Формирование стратегии обеспечения финансово-экономической устойчивости коммерческой организации

     ВВЕДЕНИЕ 

     В настоящее время в рыночной экономике  действуют законы жесткой конкурентной борьбы, поэтому предприятия для  выживания должны постоянно обновляться. Разрабатывать уверенные стратегии  развития предприятия на будущие  годы, можно только имея полную и  достоверную информацию о деятельности предприятия в прошлом, о сложившихся  тенденциях в его функционировании и развитии.

     Стратегический менеджмент ставит целью дать комплексное обоснование управленческих проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

     Одной из ключевых составляющих стратегического  менеджмента является стратегия. В стратегическом менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

     Предметом исследования данной работы является стратегия обеспечения финансово-экономической устойчивости предприятия.

     Объектом  исследования является ОАО "Запсибкомбанк" – ведущий банк Тюменского региона, специализирующийся на кредитовании физических лиц, малого и среднего бизнеса и корпораций.

     Целью курсовой работы является формирование стратегии обеспечения финансово-экономической устойчивости коммерческой организации.

     В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи курсовой работы: определить цели и задачи деятельности организации на краткосрочный период; выбрать базовую стратегию обеспечения финансово-экономической устойчивости; оценить и выбрать вариант реализации стратегии.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА КРАТКОСРОЧНЫЙ ПЕРИОД

1. Оценка  состояния и перспектив развития предприятия

     Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк открытое акционерное общество, насчитывает 20-летнюю историю – он был учрежден 16 октября 1990 года собранием учредителей-пайщиков на паевых началах, устав зарегистрирован 23 ноября 1990 года в Государственном  Банке РСФСР. Решением собрания учредителей 25 декабря 1991 года банк был преобразован в Акционерный Банк открытого  типа, устав зарегистрирован в  Центральном Банке Российской Федерации 16 июля 1992 года, регистрационный номер N 918.

     Запсибкомбанк является классическим универсальным  банком, оказывающим широкий спектр услуг, как для частных лиц, так  и для корпоративных клиентов.

     Банк  осуществляет следующие банковские операции со средствами в рублях и  иностранной валюте: 

     1) привлечение денежных средств  физических и юридических лиц  во вклады (до востребования и  на определенный срок);

     2) размещение привлеченных во вклады (до востребования и на определенный  срок) денежных средств от своего  имени и за свой счет;

     3) открытие и ведение банковских  счетов физических и юридических  лиц;

     4) осуществление расчетов по поручению  физических и юридических лиц,  в том числе уполномоченных  банков-корреспондентов и иностранных  банков, по их банковским счетам;

     5) инкассация денежных средств,  векселей, платежных и расчетных  документов и кассовое обслуживание  физических и юридических лиц;

     6) купля-продажа иностранной валюты  в наличной и безналичной формах;

     7) привлечение во вклады и размещение  драгоценных металлов;

     8) выдача банковских гарантий;

     9) осуществление переводов денежных  средств по поручению физических  лиц без открытия банковских  счетов (за исключением почтовых  переводов).

     Традиционно основными направлениями деятельности Банка являются кредитование, вкладные операции, карточный бизнес, депозитарные услуги и т.д.

     Благодаря отлаженной системе отбора заемщиков  и выстроенной системе «воспитания  платежной дисциплины» банк обладает низким уровнем просроченной задолженности (в сравнении со среднерыночными показателями). Все это способствует повышению финансовой устойчивости Банка.

     На  протяжении всего своего развития Банк являлся лидером в освоении новых  банковских услуг и технологий среди  банков Тюменского региона. Как преемник Промстройбанка, Запсибкомбанк сохранил принцип четкого планирования и  четкого выполнения утвержденных показателей. Запсибкомбанк остался системообразующим  банком Тюменского региона, он прозрачен  и рентабелен и уверенно идет к  основной цели стратегии своего развития - стать самым эффективным банком Уральского федерального округа.

     Для успешной конкуренции на банковском рынке Запсибкомбанк будет усиливать  неценовые преимущества. Клиентам будет  предложен высокий уровень сервиса  и качества обслуживания.

     Продуктовая линейка будет формироваться  по принципу обеспечения требуемого уровня рентабельности операций, в  соответствии с потребностями ключевых клиентских сегментов и с использованием возможностей развития современных  технологий (в том числе дистанционного обслуживания, Интернет-банк); будут  разработаны уникальные пакеты услуг  для каждой группы клиентов. Повысится  скорость вывода на рынок новых продуктов. Будет введена в действие система  перекрестных продаж.

     Будет разработана и внедрена система  измерения удовлетворенности клиентов. С целью установления долгосрочных отношений с клиентами будут  разработаны программы лояльности.

     Для более эффективного продвижения  услуг будут развиты компетенции  в сферах рекламы, прямых продаж, стимулирования сбыта, взаимоотношений с общественностью (PR).

     Банк планирует проведение базовых маркетинговых, инновационных и инфраструктурных мероприятий, внедрение новой системы оплаты труда, повышение уровня обеспеченности резервами на возможные потери кредитных портфелей в соответствии с требованиями системы управления рисками на первый год реализации стратегии, что приведет к росту финансовых результатов Банка в 2011-2012 гг.

     В результате последовательной реализации стратегических задач чистые активы Банка на 01.01.2013 г. превысят 55 млрд. руб. Комплексное выполнение Банком программы  по повышению эффективности деятельности позволит достичь среднегодового уровня рентабельности активов в размере 1,5%.

     Чистая  прибыль Банка по итогам 2010-2012 гг. составит 2,3 млрд. руб.

     В результате проведения в 2010 г. XXI эмиссии акций «Запсибкомбанк» ОАО и обеспечения роста собственных источников капитализации собственный капитал Банка, рассчитанный по Российским стандартам бухгалтерского учета, увеличится до 8,7 млрд. руб., или на 47,5% относительно уровня на начало реализации стратегии развития.

     Размер  собственных средств, рассчитанный по международным стандартам финансовой отчетности, по итогам реализации стратегии достигнет 6 млрд. руб.

     Внедрение современных эффективных технологий ведения банковского бизнеса, направленных на развитие накопленного потенциала банка, и реализация предоставляющихся рыночных возможностей для создания новых конкурентных преимуществ обеспечат банку рост стоимости бизнеса до уровня не менее 15 млрд. руб., сохранение лидирующих позиций в Тюменской области, а также создадут прочную финансовую, организационную и материально-техническую платформу для расширения зоны своей активной деятельности на территории Уральского федерального округа и других субъектов Российской Федерации. 

2. Позиционирование  предприятия на товарном рынке.

     2010 год оказался для отечественной  банковской системы достаточно  позитивным - на конец 2010 года  Банковская система Российской  Федерации состояла из 1 012 действующих кредитных организаций, из которых 955 банка и 57 небанковские кредитные организации. При этом на территории РФ зарегистрировано 2 926 филиалов действующих кредитных организаций.

     Сейчас  можно констатировать тот факт, что  банковская  система в 2010 году полностью  оправилась от кризиса 2008 года и получила возможность дальнейшего развития. Так, работающие активы за 2010  год  по банковскому сектору увеличились  на 16,8%, что, прежде всего, обусловлено  активностью кредитных организаций  на рынке корпоративного кредитования и фондовом рынке. На фоне банковского  сектора и ведущих банков УРФО прирост работающих активов ОАО «Запсибкомбанк» в 2010 году оказался одним из наибольших (+35,5%), что позволило Банку занять 4 позицию среди банков УРФО по величине работающих активов.

     Прирост работающих активов ОАО «Запсибкомбанк» в наибольшей степени обусловлен ростом кредитного портфеля на 32,7%, что значительно больше, чем по банковскому сектору – в целом по банковскому сектору кредитный портфель за 2010 год увеличился на 14,2%. По величине кредитного портфеля ОАО «Запсибкомбанк» занимает 3 место среди банков УРФО.

     Прирост активных вложений был подкреплен соответствующим  ростом ресурсной базы. Так, привлеченные ресурсы ОАО «Запсибкомбанк» в 2010 году увеличились на 25,9%, что также значительно больше, чем по банковскому сектору – прирост в целом по банковскому сектору составил 16,5%. Как по совокупному объему ресурсов, так и по средствам физических и юридических лиц в частности, Банк занимает 4 место среди банков Уральского региона.

     Взвешенный  подход при оценке заемщиков позволил банку обеспечить низкий уровень  просроченной задолженности, как по кредитам юридических лиц, так и  физических, при сохранении высокого уровня доходности. Эффективность деятельности Банка также подчеркивает тот  факт, что при доходности работающих активов – 10,6%, превышающий аналогичный показатель по банковскому сектору (10,2%), ОАО «Запсибкомбанк» имеет минимальный уровень просроченной задолженности в кредитном портфеле – 1,8% против 5,6% по банковскому сектору.

     За  длительную историю успешной деятельности Банк заработал репутацию надежной и перспективной кредитной организации, предоставляющей широкий спектр банковских продуктов и качественных услуг.

     ОАО «Запсибкомбанк» входит в 100 крупнейших банков России и занимает:

     22 место по обороту денежных  средств в банкоматах;

     41 место по величине привлеченных  вкладов физических лиц;

     59 место по величине средств  на расчетных счетах;

     69 место по величине выданных  потребительских кредитов;

     69 место по величине кредитов, выданных  предприятиям;

     73 место по величине активов;

     78 место по величине собственного  капитала.

     ОАО «Запсибкомбанк» является одним из крупнейших банков в Уральском регионе по основным показателям:

     2 место по величине кредитов, выданных  предприятиям;

     2 место по величине портфеля  потребительских кредитов;

     4 место по размеру чистых активов;

     4 место по величине вкладов  физических лиц.

     Банк  обладает развитой сетью точек обслуживания: в Тюменской области «Запсибкомбанк»  занимает третье место по количеству отделений и третье место по количеству банкоматов (в том числе первое место в Ямало-Ненецком автономном округе и городе Тюмени).

     Банку присвоен рейтинг по международной  шкале Standard&Poor’s B, по российской шкале ruВВВ. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг кредитоспособности ОАО «Запсибкомбанк» на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности». 

3. Определение стратегических целей и задач  по обеспечению финансово-экономической  устойчивости.

     Запсибкомбанк планирует занять лидирующие позиции среди банков УрФО по рентабельности активов, сохранить долю рынка по всем ключевым бизнес-направлениям, обеспечить опережение темпов роста доходов над темпами роста расходов, создать условия для повышения международного кредитного рейтинга до уровня ВВ по шкале Standard & Poor’s к концу 2012 г.

     Основные целевые ориентиры:

1. рентабельность активов – 1,5%;
2. доля низкорисковых доходов в общих доходах Банка – 25%;
3. размер чистых активов – не менее 55 млрд. руб.;
4. максимальный уровень просроченной задолженности – 3-3,5%;
5. уровень обеспеченности резервами кредитного портфеля – 8-10%;
6. чистая прибыль на 1 сотрудника в год – 350 тыс. руб.;
7. прибыль за 2010-2012 годы – 2,3 млрд. руб.;
8. стоимость бизнеса - 15 млрд. руб. при коэффициенте 2,5 по МСФО.

     Банк  для достижения поставленных целей  будет продолжать работу по развитию системы управления:

1. Совершенствовать систему управления кредитными и операционными рисками, автоматизировать отдельные участки системы тактического управления активами и пассивами.
2. Разрабатывать индивидуально настроенную систему бюджетирования, которая позволит оценивать рентабельность отдельных бизнес-направлений, структурных подразделений, точек обслуживания, клиентов, продуктов, оптимизировать распределение ресурсов, а также сократить непроцентные расходы.

     В 2012 г. банк продолжит деятельность по построению эффективной системы маркетинга: будет выполняться работа по сегментации клиентской базы, в рамках которой будут выделены наиболее перспективные для деятельности Банка клиентские группы и определены их потребности.

     В соответствии со стратегией развития Запсибкомбанк будет:

1. Разрабатывать ассортиментную политику с учетом специфики каждого из сегментов.
2. Выводить на рынок уникальные продукты и пакеты услуг, обладающие высокой потребительской ценностью.
3. Повысится скорость вывода на рынок новых продуктов.
4. Будет усовершенствована система перекрестных продаж.

     Для того чтобы сформулировать действенную  стратегию, руководство должно четко  представлять динамику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой организации, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния является SWOT-анализ предприятия (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, Opportunities – возможности,. Threats – угрозы). Первые два слова относятся к организации, вторые - к внешней среде. Обобщение анализа сегодняшнего состояния банка и состояния рынка и его потенциала представлено в таблице 1.1. 

     Таблица 1.1

     SWOT-анализ для ОАО «Запсибкомбанк»

     Отправной точкой для построения эффективной  стратегии деятельности любой организации  являются маркетинговые исследования, позволяющие определить наиболее верные пути и инструменты решения поставленных целей и задач.

     Выбор направлений и установление целей  приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует банк и к чему он стремится. Для этого на рисунке 1.1 представлено дерево целей, где четко прослеживаются приоритетные направления развития деятельности банка.

     Рис. 1.1 Дерево целей ОАО «Запсибкомбанк»

     Рынок банковских услуг города Тюмени и  Тюменской области стабильно  растет, на рынке действует большое  число кредитных организаций. Персонал ОАО «Запсибкомбанка» имеет квалификацию, удовлетворяющую всем требованиям ЦБ РФ. ОАО «Запсибкомбанк» использует самые современные банковские технологии для осуществления своей деятельности. С высоким уровнем развития региональной инфраструктуры, с внедрением ряда новых услуг, с использованием новейших технологий и хорошо подобранной командой управления, в связи с этим можно судить о дальнейшем развитии и процветании ОАО «Запсибкомбанк». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 

     2.1. Выбор базовой стратегии обеспечения финансово-экономической устойчивости 

     Финансовая  стратегия компании – это генеральный  план действий по своевременному обеспечению  предприятия финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их эффективному использованию с целью капитализации  компании.

     Грамотно  построенная финансовая стратегия  предприятия позволяет не только обеспечить предприятие финансовыми  ресурсами и оптимизировать риски, но и определить пакет стратегический целей для дальнейшего эффективного развития предприятия.

     Финансовая  стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение  прибыли, безналичные расчеты, налоговую  и ценовую политику, политику в  области ценных бумаг.

     Разработка  финансовой стратегии – это часть  общей стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и  направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую  стратегию предприятия, поскольку  изменение ситуации на макроуровне  и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

     Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятия, объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия  обеспечивает соответствие финансово-экономических  возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие  может обанкротиться.

     Стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели, задачи и пути их достижения и отличающая банк от конкурентов. Она служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей банка на всех уровнях его деятельности, то есть она является основой всей системы банковского менеджмента.

     Для определения стратегии банка  рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа формирования рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру.

     Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и  ее товаров и услуг, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис 2.1).

     Рис. 2.1 Сетка развития товара и рынка 

      1. Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

     2. Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

     3. Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

     4. Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления.

     Выделяют  следующие виды базисных стратегий:

1. Стратегия роста. Включает в себя следующие стратегии:

     1. Стратегия интегрированного или концентрированного роста, в том числе. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются:

     а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

     б) стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

     в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать  на уже освоенном фирмой рынке.

     2. Стратегия интеграционного роста. Она предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.

     Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     а) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

     б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте  фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения  и продажи;

3. Стратегия диверсификации. Стратегиями данного типа являются следующие:

     а) стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании  заключенных в существующем бизнесе  дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

     б) стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой;

     в) стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма  расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются  на новых рынках.

2. Стратегия сокращения. Данная стратегия реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой. Стратегия сокращения включает в себя следующие виды стратегий:

1. Стратегией сбора урожая.

2. Стратегия сокращения рыночного присутствия.

3. Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры.

4. Стратегия сворачивания бизнеса.

     Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает  инвестирования во все элементы комплекса  маркетинга и стремится максимизировать  прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели. Если организация  не меняет номенклатуру выпускаемой  продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки  по разным причинам. Иногда организация  не выдерживает конкуренции —  возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и  т. п. Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают  номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это  обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.