Формирование стратегии развития ОАО "центр телеком"

Оглавление.

Введение………………………………………………………………………...…2

Глава 1 Теоретическая составляющая базовых стратегий роста (развития), на основе матрицы Ансоффа. ………………………………………………………4

1. История создания матрицы и ее структура………………………………....4
2. Стратегии в матрице Ансоффа и примеры их использования ….……..….6

Глава  2 Использование  матрицы Ансоффа в анализе внешней и внутренней среды ОАО «Центр Телеком». ………………………………………………....13

2.1 PEST-анализ и конкурентный  анализ по модели  Портера ……………...13                                     

2.2 Анализ внутренней среды  и портфеля услуг организации   ОАО «Центр Телеком»………………………………………………………………………....18

2.3 Матрица БКГ и матрица Ансоффа ……………………………………..….23

Глава 3 Формирование стратегии развития ОАО "центр телеком"………...25

3.1 Выбор стратегии развития  ОАО "Центр Телеком"...……………………..25

3.2 Разработка конкретных  мероприятий реализации стратегии………..…..26

3.3 Экономическая оценка  эффективности стратегических преобразован…29

Заключение………………………………………………………….…………...31

Библиографический список…………………………………….………………34

Введение

Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью  в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Основным является вопрос, который состоит в том, когда  именно обращение к стратегии  становится жизненно необходимым. Одним  из условий является возникновение  внезапных изменений во внешней  среде фирмы. Их причиной может стать  насыщение спроса, крупные изменения  в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Известный специалист в области  стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности».

Определение стратегии —  это не составление плана действий. Определение стратегии — это  принятие решения по поводу того, что  делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Целью данной курсовой работы будет являться исследование матрицы  Ансоффа и применение ее в стратегическом планировании и развитии различных  предприятий. В связи с поставленной целью возникает ряд задач  которые в процессе исследования нужно решить:

1. Рассмотрение всех 4-х стратегий в матрице Ансоффа
2. Изучение их подробной структуры.
3. Применение и использование данных стратегий на современных предприятиях.
4. Использование матрицы для выбора стратегии развития на ОАО «Центр Телеком».

Глава 1 Теоретическая составляющая базовых стратегий роста(развития), на основе матрицы  Ансоффа.

1.1 История создания матрицы  и ее структура.

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США  в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована  в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Матрица Ансоффа (матрица  роста товара-рынка) - аналитический  инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1.Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2.Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3.Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.                                                                                                                       

Маркетинговая стратегия  компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица  Ансоффа.¹                                                                                      

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:                                                                                                                                  -горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые                                                                                                                              

-вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

 На пересечении этих  двух осей образуются четыре  квадранта:

Рис.1 Матрица Ансоффа

2. Стратегии в матрице Ансоффа и примеры их использования .

Стратегия проникновения  на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Увеличение проникновения  на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства  компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить  продажи. Основным инструментом здесь  выступает повышение конкурентоспособности  продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как  потребление продуктов существующими  потребителями, так и привлечение  новых клиентов. Возможными источниками  роста могут быть:

-увеличение доли рынка

-увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

-увеличение количества использования продукта

-открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок  растет и еще не насыщен. Предприятие  продолжает работать с существующими  товарами на существующих рынках. Оно  стремится расширить сбыт имеющихся  товаров на существующих рынках с  помощью политики выбора каналов  движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Такие стратегии  являются высокозатратными, т.к. помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких цен. Такую стратегию, в частности, реализует компания «Рот Фронт», увеличивающая объем производства продукции и осуществляющая поставки во все регионы России, страны СНГ, а также за рубеж – в страны Западной Европы, Северной Америки и Ближнего Востока. Ассортимент продукции, выпускаемой фабрикой «Рот Фронт», превышает 200 наименований.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых  рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи  компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем  за счет:

-географического расширения рынка

-использования новых каналов дистрибуции

-поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Данная стратегия предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенной продукции (таковы японские стратегии проникновения на зарубежный рынок). К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров. Эта стратегия носит достаточно агрессивный характер и предполагает накал конкурентной борьбы.

Johnson’s baby – марка с более чем вековой историей. В XXI веке она олицетворяет идеальное средство ухода за маленьким ребенком. Вся продукция марки разрабатывается в тесном сотрудничестве с педиатрами. Подтверждением качества средств Johnson’s baby служит тот факт, что все продукты данной марки проходят клинические исследования и тестируются в лабораториях компании Johnson & Johnson. Продукция марки Johnson’s baby делится на три группы, соответствующие трем режимам ухода за кожей малыша: средства для смены подгузников, средства по уходу за кожей и средства для купания. К первой группе относятся очищающие влажные салфетки, крем под подгузник и присыпка. Все эти средства гипоаллергенны, способствуют устранению раздражения и воспалений. Именно поэтому ими пользуются и в родильных домах, и в домашних условиях с первых дней жизни малышей. Вторая группа насчитывает более 14 наименований, в том числе знаменитое масло, детское молочко (лосьон), крем и ватные палочки. Несмотря на то, что продукция марки первоначально предназначалась исключительно для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует ее также и для ухода за кожей женщин. Подобное перепозиционирование позволило компании привлечь новые сегменты.

Данную стратегию использовали практически все иностранные  компании, пришедшие на отечественный  рынок в 90-е годы. Они входили  на российский рынок с проверенными товарами и услугами, которые для  нашей страны были новыми.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

Третьим возможным путем  роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

-добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

-расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

-разработка нового поколения продуктов

-разработка принципиально новых продуктов.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на существующих рынках. Возможные варианты новых продуктов: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны. Реализация этой стратегии предполагает развитую научно-техническую базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов.

В марте 2007 года в Москве состоялась презентация, посвященная  началу продаж в России Nokia N95 – мультимедийного карманного компьютера класса «все в одном». В основу креативной концепции мероприятия легли идеи многогранности и инновационности, отличающих новинку Nokia. «Nokia N95 – это сочетание всех актуальных на тот день возможностей мультимедийных компьютеров: интернет, встроенный GPS-модуль, 5-мегапиксельная камера. С этой моделью удобно смотреть и записывать видео, слушать музыку, делать высококачественные фотографии, просматривать интернет-страницы или получать электронную почту».

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Последняя из возможных стратегий  является наиболее рискованной для  компании, т.к. подразумевает выход  на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

-компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

-новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

-когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

-развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Различают несколько видов  диверсификации, которые характеризуются  различным требуемым объемом  инвестиций и разной степенью риска: дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или «чистая диверсификация») направлены на выход в новые для предприятия  области рыночной деятельности, которые  не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Их цель обычно состоит в обновлении всего портфеля. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках. Например, крупное производственное объединение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства в развитие прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг, консалтинга, туризма и др.

В начале октября 2007 г. российский промышленник Сергей Пугачев приобрел французскую сеть элитных магазинов, ресторанов и кафе Hediard. «Никогда еще наши бизнесмены не совершали таких крупных сделок», – процитировали информационные агентства слова источника, близкого к сделке. «Прежде всего, большая сумма инвестиций, кроме того, приобретена традиционная западная несырьевая компания, и такая покупка является первой в истории российского капитала». Hediard– вовсе не обычная торговая сеть, к каким все привыкли в нынешнем глобальном мире. Пугачев купил старейшую деликатесную индустрию Европы целиком. Бренд Hediard украшает магазины, кафе и рестораны в 30 странах. Один из фирменных магазинов есть и в российской столице. В ассортименте этой компании – около 6000 наименований продуктов. Важно отметить, что Hediard также сама производит высококачественные гастрономические продукты. Согласно оценкам экспертов, объем этого производства составляет порядка 150 тонн в год. С 1995 года знаменитой французской компанией владел гражданин Монако Мишель Пастор. У него и приобрела 100% акций сети люксембургская компания Luxadvor, которая находится в полной собственности Сергея Пугачева и его семьи. Сделка уже получила оценку как несомненный прорыв российского капитала на мировой рынок.

Конвергентные приобретения (или «концентрическая диверсификация») направлены на выход компании за рамки  производственной цепочки, внутри которой  она действовала, и поиск новых  видов деятельности, дополняющих  уже существующие в технологическом  или коммерческом плане. Цель состоит  в том, чтобы добиться эффекта  синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. Например, в результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начали выпускать новую для себя продукцию.

Так, предприятие, производившее  порох, освоило выпуск лекарственных  препаратов. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня  производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и  другие продукты.

Кировский завод в Санкт-Петербурге, известный производством тракторов  «Кировец», наладил выпуск городских автобусов.

Генеральный директор ГМК  «Норильский никель» Михаил Прохоров заявил: «Как вы знаете, мы поставили  задачу быть мировым лидером. Для  этого есть четко прописанная  стратегия. Она состоит в следующем: мы не занимаемся непрофильным бизнесом, будем наращивать как долю на рынке  своих базовых металлов, так и  расширять спектр наших возможностей, то есть номенклатуру металлов. Несколько  месяцев назад мы приобрели компанию «Полюс» и считаем, что золото – это очень важный металл для  диверсификации нашей деятельности. Объясню, почему. Если вы посмотрите на развитие мировой экономики за последние 30 лет, то вы увидите очень интересные фазы цикла: в момент, когда мировая экономика бурно развивается, растут базовые металлы – никель, медь; золото в этот момент имеет низкие цены. Вот только когда экономика приостанавливается, золото, как «мировые деньги», как резервный металл, начинает расти в цене. Таким образом, мы страхуем средний объем выручки».

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Центр Телеком»

2.1 PEST-анализ

    Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Понятие внешней среды  складывается из двух составляющих: факторов макросреды и факторов непосредственного  окружения фирмы.

Анализ факторов внешней  среды организации.

К факторам макросреды обычно относят экономическое состояние  страны (Е - факторы); политико-правовой аспект (Р - факторы); социальное и культурное окружение (S - факторы); научно-техничедкое  и технологическое развитие общества (Т - факторы).

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие  законы -темпы инфляции, соотношения  валют, нормы налогообложения и  их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования  природных и человеческих ресурсов.

Для ООО «Центр Телеком» особое значение имеют уровень налогов  в стране, таможенные сборы и пошлины  на необходимое оборудование, приобретаемое  за рубежом; уровень безработицы  оказывает косвенное влияние  через изменение покупательной  способности населения.

Анализ политического  окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в  законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в  ЦФО, в т.ч. тарифное регулирование  цен, ввоз товаров из-за рубежа, выезд  специалистов для получения консультаций и обучения на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его  отношение к качеству жизни, разделяемые  ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и  начать применять в практике достижения современной науки и техники  в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области  информационного обеспечения, что  может стать значительным конкурентным преимуществом.²

На деятельность ОАО «Центр Телеком» огромное влияние оказывает  развитие научно-технического прогресса  в области информационно-коммуникационных технологий.

Анализ воздействия политических, экономических, социальных и технологических  факторов внешней среды на ОАО  «Центр Телеком» приведен в табл. 4.

Таблица 1

Анализ воздействия внешней  среды на ОАО «Центр Телеком»

Продолжение таблицы 1

Рассмотрев PEST-анализ, перейдем к модели Портера.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы  оказывают влияние пять сил:

- конкурентная борьба;

- угроза появления товаров  и услуг-субститутов;

- способность поставщиков  диктовать свои условия;

- угроза появления новых  конкурентов;

- способность покупателей  диктовать свои условия.

Существенное влияние  на развитие ОАО «Центр-Телеком», рост доходов компании и её положение  на рынке в 2008 году оказали следующие  тенденции:

› значительное влияние  государства на бизнес существенных операторов (в т.ч. государственное  регулирование местной, зоновой  связи и стоимости присоединения  и пропуска трафика);

› выход новых операторов на рынок услуг дальней связи;

› завершение распределения  абонентской базы местной связи  по тарифным планам абонентской/комбинированной/повременной  оплаты услуг;

› снижение стоимости технологических  решений для операторов местной  телефонной связи и, как следствие, снижение входных барьеров на рынок;

› расширение технологических  возможностей альтернативной организации  «последней мили» и «последнего  дюйма», что способствует развитию бизнеса альтернативных операторов;

› развитие заменителей  местной и внутризоновой телефонии  в виде сотовой связи, конвергентных  технологий – передачи голосовой  информации по IP-протоколу;

› появление новых крупных  корпоративных клиентов на территории ЦФО, в т.ч. увеличение числа компаний с распределенной структурой – формирование спроса на VPN, повышение требований к комплексности услуг и качеству сервиса;

› насыщение сегмента традиционных услуг, перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых  услуг;

› развитие рынка контентных сервисов, формирование спроса на контентные услуги и приложения, конвергированные услуги фиксированной и мобильной  связи;

› ужесточение конкуренции  в сегменте новых услуг и контентных сервисов, особенно со стороны присоединенных и сотовых операторов, а также  столичных операторов, сервис и контент-провайдеров.

Структуру потребительского рынка окон в России составляют семьи, использующие услуги связи, учебные  заведения, частные предприятия.

Способность покупателей  диктовать свои условия в ООО  «Центр Телеком» выражается как:

- осуществление внутренней  связи в конфигурации соответствующей  пожеланию заказчика;

- предоставление услуг  по подключению к сети Интернет.

Влияние поставщиков обусловлено  изменениями в правилах ввоза  оборудования, а также возможностью диктовать свои условия.

Влияние перечисленных тенденций  выражается в первую очередь в  активизации процессов интеграции операторов связи, включая организацию  альянсов и партнерств, поглощение национальными операторами локальных, в активной экспансии московских операторов на региональные рынки и их выход на национальный уровень, а также в строительстве альтернативными операторами собственной «последней мили», преимущественно на основе технологий FTTx. При этом все ключевые участники рынка осуществляют разнообразные инвестиционные программы, направленные на развитие новых технологий. Необходимо также отметить повышение активности операторов подвижной связи на рынке услуг доступа в Интернет и «традиционных» телекоммуникационных сервисов.

Все эти факторы способствуют обострению текущей конкурентной ситуации на инфокомму-никационном рынке  ЦФО. В числе основных конкурентов  по итогам 2008 года ОАО «Центр-Телеком» выделяет:

› ведущих национальных операторов, действующих на всей территории ЦФО (ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО  «МегаФон», Группа компаний «ВымпелКом» (в т.ч. компании «Гол-ден Телеком» и «Корбина Телеком»), ЗАО «Компания  ТрансТелеКом»);

› мультирегиональных операторов, действующих на территории нескольких областей ЦФО и активно формирующих  собственную региональную сеть (ОАО  «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы», ЗАО «Мультирегион», холдинг «Электро-Ком» и др.);

› региональных операторов (ОАО «Центральный телеграф», ОАО  «Костромская городская телефонная сеть», ОАО «СеверТрансКом» (Ланк-Телеком), ЗАО «Осколнет», ЗАО «Белгородские  цифровые магистрали» и др.). ³