Формирование структурных подразделений

      СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ

      Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура, обусловленная многими факторами: ради чего люди стали членами организации; как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и др.

     Носителями  корпоративной культуры являются люди.

     Однако  в организациях с устоявшейся  корпоративной культурой она  как бы отделяется от людей и становится атрибутом корпорации, ее частью, оказывающей  активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

     Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

     Менеджеры-консультанты не только соответствуют установкам корпоративной культуры и сильно зависят от нее, но и могут, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие в желательном направлении, если умеют анализировать корпоративную культуру.

     В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура».

     Каждый  автор стремится дать свое собственное  определение этому понятию, но, по мнению большинства авторов, корпоративная культура представляет собой сложное явление, позволяющее определить характер отношений между работниками и внешней средой, добровольно принимаемых и разделяемых членами организации.

      Глава 1. Понятие организационной культуры 

     1.1. Понятие и сущность культуры организации 

     Глобализация  бизнеса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние которых весьма ощутимо, в частности организационная культура.

     В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как наработанный веками набор образцов поведения и привычек. Руководителей организаций интересует прежде всего организационная культура¹.

     Организационная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения. Заявленные организацией ценности должны стать убеждением персонала и реализовываться в их деятельности.

     В России проведено мало социологических  исследований, из которых можно было бы узнать об особенностях, преимуществах  и недостатках российской деловой культуры. Между тем знание особенностей национальной деловой культуры может помочь руководителю осознать причины и вероятные последствия многих собственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров. Особенно это важно для российских представительств иностранных фирм, так как Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

     Особенно  важно понять, что уже сформировалось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

     Как известно, существуют три уровня культуры в бизнесе:

• национальная культура;
• организационная культура, культура данной деловой организации;
• нижний уровень или «стиль руководства». Стиль руководства отражает, как руководитель реализуется в своих действиях².

     Национальная  культура сильно влияет на организационную, которая, в свою очередь, влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы могут менять национальную культуру. 

     1.2. Особенности формирования  организационной  культуры  
                 в России 

     Предпринимательство в нашей стране не может развиваться  без такого важного элемента, как контрактная культура, или культура выполнения контрактов. Если контракт подписан, его обязательно надо выполнять. Это должно стать частью национальной культуры. В настоящий момент контрактная культура у нас весьма низкая.

     В организациях России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти не руководитель, и проблема отношения к работе.

     В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами или замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики? Все это нужно проверять в каждой организации. 

     Кластерная  форма характерна и для западных бизнес-структур, но на Западе такая  группа - это, как правило, сплоченная команда. Логично поставить вопрос: кто же такие русские коллективисты или индивидуалисты? Как показали социологические исследования, россияне большие индивидуалисты. Однако власть считается больше с группой, чем с индивидом. Значит, в России в организации управления нужно исходить из единства индивидуального и коллективного.

     Россияне  довольно легко уживаются друг с  другом в группе, считая, что группа - наиболее важная часть социально-экономической системы, т.е. с группой считаются, она может заставить руководителя что-то изменить, а значит, можно решить и свои индивидуальные интересы. Для россиянина группа - это часто его защита.

     Когда человек устраивается на работу, важно  понять, видит ли он в группе защиту или команду единомышленников. Это  должен установить руководитель, во избежание конфликта с группой.

     Кроме того, на Западе, в силу опять же большей структурированности, формализованности заданий, оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который выполнил свою часть работы плохо или хорошо, т.е. основу работы составляет индивидуальное задание и индивидуальная ответственность.

     Поэтому работа в группе более эффективна. В России же индивидуальные задания расписаны хуже, люди долго разбираются, что и кому нужно сделать, хотя всем понятно, что работа в группе сегодня эффективнее, чем любая другая организация труда.

     Организационная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения. Заявленные организацией ценности должны стать убеждением персонала и реализовываться в их деятельности. 

     1.3. Уровни организационной  культуры 

     При исследовании организационной культуры часто выделяют ее второй уровень - ценности, определяющиеся сознанием и верой. Восприятие этих ценностей и верований носит исключительно сознательный характер и полностью зависит от желания людей.

     Исследователи часто ограничиваются этими двумя уровнями понимания корпоративной культуры. Но часть специалистов считают целесообразным выделить и третий, еще более глубинный, уровень, к которому относится то, что формирует целесообразность действий и поступков, т.е. гуманистический смысл и социальную ответственность организации. Именно это позволяет персоналу понять свое место и роль в сообществе, в формировании адекватной природе человека дружественной социальной среды³.

     В связи с этим можно выделить субъективную и объективную части корпоративной культуры.

     Субъективная  корпоративная культура - это разделяемые работниками образцы положений, веры и ожиданий, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включаются элементы символики, особенно ее духовной части: герои организации, мифы об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная корпоративная культура является основой формирования практической культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид корпоративными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов, но конечный результат во многом зависит от того, как будет осуществляться этот процесс⁴.

     Объективная корпоративная культура обычно обусловлена  физическим окружением, создаваемым  в организации: само здание и его  дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей, форма одежды персонала и др. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

     Хотя  оба аспекта корпоративной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для понимания сути корпоративной культуры, установления различий между людьми как носителями культуры.

     Если  говорить о качественных признаках  корпоративной культуры персонала, то можно выделить «вымуштрованную», т.е. видимую с первого взгляда, составляющую и внутреннюю, фиксирующуюся на уровне понимания, сознания, интеллекта.

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонных контактов» и открытости коммуникации отличается от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и др. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; приносят ли люди с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.);
• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организации (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
• процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; акцент на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и чувство ответственности; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в процессе работы; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе)⁵.

     Отмеченные  характеристики организационной культуры в совокупности отражают ее концепцию и придают ей смысл.

     Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают собственное физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

     Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно обусловлено нормами, являющимися следствием этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

     Содержание  корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой положений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.

     Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок расположения формирующих ее базовых положений, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами положений.

     Так, две корпорации в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей единство кооперации и внутренней конкуренции работников. Однако в одной корпорации кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры; в другой корпорации акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то что набор положений в сущности идентичен.

     Это еще раз наглядно показывает, что  говорить о корпоративной культуре можно лишь в том случае, когда вполне определенно можно выделить ее суть, главное, на чем она строится. В каждой организации можно выделить много «локальных» культур. При этом имеются в виду преобладающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать в рамках одной общей культуры⁶.

     Одна  или несколько субкультур в организации  могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

     В первом случае это будет некий  анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это субкультура центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления.

     Во  втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей. В организации может существовать и третий тип субкультур, который достаточно упорно отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организации появляются обычно в том случае, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их убеждению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

     В определенном смысле корпоративные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

     Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

     Наглядные примеры таких групп - всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и предпринимательские подразделения бюджетных организаций. 

Глава 2. Элементы организационной культуры 

     2.1. Элементы организационной культуры 

     Основные элементы организационной культуры:

     • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

     • Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

     • Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

     • Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

     • Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

     • Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

     • Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

     Корпоративная индивидуальность – сущность индивидуальной корпоративной культуры. Это ценности, суждения и нормы поведения, принятые фирмой.

     Корпоративная идентичность – это коммуникационная индивидуальность, «лицо фирмы», обеспечивающее узнаваемость предприятия и его услуг, а также выделение их среди конкурентов. Основная  цель управления корпоративной идентичностью состоит в достижении имиджа и лояльности потребителей.

     Имидж – это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж создается основной деятельностью предприятия, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые аудитории. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (рекламы, пропаганды, личной продажи, стимулирования сбыта).

     Формирование  имиджа состоит в том, чтобы обеспечить согласование реальных достоинств фирмы, коммерчески важных для потребителей, и привнесенных специалистами достоинств, также коммерчески важных для потребителей.

     Предприятие должно стремиться к тому, чтобы  его образ в сознании целевых  аудиторий как можно больше соответствовал образу, сконструированному специалистами.

     Из  этого общего положения вытекает ряд следствий, которые в це- 
лом можно назвать правилами формирования положительного имиджа фирмы:⁷

1. Сформированный специалистами образ должен основываться  на реальных достоинствах фирмы. Понятно, например, что фирма, плохо выполняющая свои обязательства перед клиентами, может потерять не только имидж заботящегося о своих клиентах и чрезвычайно надежного партнера, но и какое-либо доверие вообще.
2. Имидж должен иметь точный адрес, т.е. привлекать определенные целевые группы.
3. Имидж должен быть оригинальным, т.е. отличаться от образов других фирм и легко распознаваться.
4. Имидж должен быть простым и понятным, не перегруженным информацией, чтобы легко запоминался и сводил к минимуму возможные его искажения.
5. Имидж должен быть пластичным. Он, оставаясь неизменным  в восприятии потребителей и легко узнаваемым, оперативно изменяется в ответ на перемены экономической, социальной, психологической ситуации, моды, а также под воздействием восприятия его потребителями8.

     Имидж – конечный продукт деятельности предприятия, но мы рассмотрим лишь ту его часть, которая видна посетителю, клиенту, деловому партнеру. К важнейшим компонентам этой части имиджа относятся:

• фирменный стиль; 
• оформление офиса; 
• организация приема посетителей.

     Фирменный стиль — один из регуляторов поведения корпорации и ее сотрудников, включающий элементы корпоративной культуры и отражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты общения, уклада труда и быта, манеры поведения, привычки, склонности и т.п., свойственные корпорации (фирме) и выявляющие своеобразие ее духовной культуры, направленности ее деятельности.

     Фирма организует свой жизненный путь, свою деятельность согласно определенным принципам, правилам, вкусам, в соответствии с собственными предcтавлениями о себе, о субъектах взаимодействия (клиентах, акционерах, сотрудниках, партнерах и т. п.) и о правильном общении с ними.

     Фирменный стиль — это системное явление, где все элементы связаны между собой и влияют друг на друга. Сказать, что фирменный стиль – это особенности, отличительные черты данной корпорации от другой, было бы не совсем верно, поскольку в состав этого явления фирмы включают и установившиеся стандарты разного уровня, вплоть до глобального, и свои «изюминки».

     Так, в пятизвездочном отеле в любой  стране мира мы получаем определенный высокий уровень сервиса, но каждый отель стремится иметь некую особенность, привлекательную для клиентов. Поэтому стиль в данном случае - синтез мирового уровня сервиса и элементов специфики, местного колорита.

     «Элементы фирменного стиля постепенно перерастают в фирменные стандарты, определяющие поведение сотрудников. Недаром во время дебатов в английском парламенте по поводу восстановления разбомбленной немцами палаты общин Великобритании Уинстон Черчилль был против модернизации здания и настоял на повторении существовавшего здания, ибо другой вариант приведет к изменению стиля парламентских дебатов и тем самым повлияет на демократические основы английского общества в целом. «Мы придаем форму своим домам, - сказал он, - а они формируют нас»⁹.

     Назначение фирменных стандартов: исключение типовых ошибок, превращение удачных ситуаций в технологии. Или, как говорили римляне: «Храни порядок, и порядок сохранит тебя». 

     2.2. Формирование организационной культуры

     на  предприятии 
 

     Формируя  корпоративную культуру, профессиональные кадровые Службы на предприятии должны предложить свой комплекс мер в этой области. На наш взгляд, действия кадровой Службы по созданию сильной корпоративной культуры компании могут идти по следующим основным направлениям.

1. Разработка, утверждение и реализация корпоративных культур отделов, служб, департаментов компании.
2. Разработка, утверждение и реализация основных принципов корпоративной культуры компании. Здесь важно определить миссию компании, а также те правила и нормы, которых должны поддерживаться сотрудники данной компании.
3. Доведение до сведения всех сотрудников этих норм и правил.

     В прикладном плане мы предлагаем некоторые  конкретные мероприятия для решения этой задачи¹⁰.

1. Четкая организация приема в компанию новых сотрудников: буклет компании с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в компанию, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в компании, включая закрепление наставников; обучение новичков.
2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников компании, установление особого ритуала поощрения отличившихся по профессиям (прежде всего массовым – сварщик, монтажник, оператор, бухгалтер, менеджер и другие), возможно, определение «человека года» компании. Главное здесь –  система публичного поощрения.
3. Планирование карьеры сотрудников: содействие в обучении, стажировке, передвижении.
4. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определенное число лет, например пять и более¹¹.
5. Расширение ассортимента услуг, оказываемых сотрудникам компании ее службами: юридической, информационной, технической, транспортной, расчетно-кассовой и др. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям сотрудников, например обучение, лечение. Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
6. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании: часы, галстуки, записные книжки и пр.
7. Установление дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности). Установление ритуалов дней рождений подразделений компании, поддержка коллективных выездов на отдых с участием руководителей компании.
8. Учреждение музея компании, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о компании.
10. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе компании. Один из хороших вариантов  –  направление видеозаписи выступления руководителей компании с подведением итогов, оценкой работы.
11. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников компании: порядок, сроки, соответствующие распоряжения.