Формирование торговой стратегии предприятия торговли

  Содержание 

  Введение………………………………………………………………………2

1. Теоретические и методические основы формирования товарной        стратегии предприятия……………………………………………………….4

  1.1 Товарная стратегия предприятия: понятие, виды,

  механизм  реализации…………………………………………………………4

1.2 Практические методы разработки и анализа товарной стратегии                                                предприятия на основе внутренней вторичной информации…………….19

2. Анализ производства и реализации продукции ООО «Пино ТД»

с целью выработки предложений по формированию товарной стратегии……………………………………………………………………..34

  2.1 Общая характеристика ООО «Пино ТД»………………………………34

  2.2 Характеристика базового ассортимента продукции

  ООО «Пино  ТД»……………………………………………………………..41

  2.3 Выработка товарной стратегии для ООО «Пино ТД»…………………44

  Заключение…………………………………………………………………...50

  Список  использованной литературы………………………………………..53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

  Товар определяет результаты деятельности любого промышленного  и коммерческого предприятия  на «нормальном» развитом рынке, в силу чего вся совокупность мер, связанных  с товаром - его созданием, производством, реализацией на рынке, сервисом, рекламой - занимает центральное место в  маркетинговой политике и деятельности.

  Товар - сердцевина всего комплекса маркетинга, если товар не в состоянии удовлетворить  потребности покупателя, то никакие  дополнительные затраты и усилия, связанные с использованием маркетинга, не смогут улучшить позиции товара на рынке; они лишь несколько продлят  его «агонию».

  «Товар» - сложное, многоаспектное понятие, совокупность многих свойств, главным среди которых  являются потребительские свойства, т.е. способность товара выполнять  свою функцию - удовлетворять потребности  того, кто им владеет. Маркетинговая  стратегия фирмы предполагает продать  как можно больше своих товаров  потребителю, продать эти товары новым потребителям, разработать  и продать новые товары. Но целью  фирмы не может быть просто получение  прибыли.  

  Деловая активность каждой фирмы связана  с конкретным товаром, удовлетворяющим  конкретные человеческие и социальные потребности. Поэтому товар, как  все то, что может удовлетворять  чьи-то потребности и предлагаться рынку для привлечения внимания, приобретения, потребления или использования, является центральным звеном любой  деловой активности. Как говорят  американцы, как гвоздь, на котором  висит вся шляпа.  

  Товары  могут быть физические объемы (продукты, изделия), услуги, лица («звезды», исполнители, политики, ученые, производители), места (памятники культуры, места отдыха, туризма и т.п.), организации, идеи, проекты.  

  Причем  все эти товары могут иметь  три основных уровня зрелости, т.е. готовности к реализации и предложению рынку: 

  Уровень товарной идеи - фактически, замысел  товара. 

  Уровень товара в реальном исполнении. Т.е. товар + его свойства и особенности + упаковка + оформление + качество + марочное (фирменное) название + марка (знак - имя, символ, эмблема, этикетка, а также правовая защита). Весь этот комплекс не обязательно  может быть реализован полностью. Речь идет о своеобразной «матрешке» или  «кочане» дополнения и облачения  товара все более развитыми рыночными  компонентами. 

  Уровень товара с подкреплением, т.е. товар + доставка + услуги + гарантии (выгоды) + сервис + монтаж + ремонт. 

  Уже из такой  общей характеристики товарного  комплекса очевидно, что товарная стратегия как определение товарной номенклатуры (системы ассортиментных групп товаров) фирмы - центральной  момент выработки общей стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Теоретические и методические основы формирования товарной стратегии предприятия 

     1.1 Товарная стратегия предприятия: понятие, виды, механизм реализации 

     Товарная  стратегия предприятия вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы.

     Главными  задачами товарной стратегии являются:

     – увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе;

     – анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

     – разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

     Товарная  стратегия фирмы является базой  для планирования перспективных  НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится  в диалектической взаимосвязи.

     Товарная  стратегия предполагает определённый курс действий товаропроизводителя  и наличие у него заранее обдуманных логотипов поведения. Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора. Система конструирования, моделирования, дизайна, организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.

     Исходными предпосылками для разработки товарной стратегии могут быть:

     – новая или уже существующая компания;

     – производственный статус компании;

     – возможности владельцев компании инвестировать  в технологию;

     – доля собственного участия;

     – вид стратегии конкурентного  преимущества (по М. Портеру);

     – вид маркетинговой концепции управления.

     При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд условий:

     – иметь четкое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия;

     – хорошо знать рынок и характер его требований;

     – осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе.

     Необходимо  также ясно представлять себе темпы  обновления продукции в целом  и по отдельным ее видам с учетом жизненного цикла, соотношение «новых»  и «старых» изделий, новых и освоенных  рынков, уровень обновления товаров  и др. Эти вопросы решаются в  тесной привязке к рынку, его требованиям, к поведению конкурентов. Товарная стратегия определяет долговременный курс предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение принципиальных задач. Разработанная применительно к тому или иному периоду (три-пять лет или более) товарная стратегия в основе своей в течение данного отрезка времени остается, как правило, практически неизменной.

     Варианты  товарных стратегий, которые может  принять предприятие для развития своей деятельности, представлены на рисунке 1. 

     Рисунок 1 – Классификация товарных стратегий  

     Товарная  стратегия разрабатывается на перспективу  и может включать три стратегических направления по улучшению привлекательности  имеющегося на фирме товарного микса: инновация товара, вариация товара, элиминация товара.

     Стратегия инновации товара определяет программу  разработки и внедрения новых  товаров. Инновация товара понимается как процесс получения новых  идей по поводу имеющегося продукта, а  также разработки и вывода на рынок  новых продуктов. Инновация товара является основой устойчивости и  стабильной деятельности предприятия. Инновация товара предполагает разработку и внедрение новых товаров  и по форме осуществления подразделяется на прогрессивную, дегрессивную инновации  и диверсификацию.

     Прогрессивная инновация предполагает разработку подлинно нового товара. Дегрессивная инновация – разработка товара рыночной новизны.

     Диверсификация  продукта – выпуск нового товара, не связанного с основным производством. Диверсификация продукта распространена среди крупных компаний, так как  требует значительных затрат. Маркетинг  нескольких товаров на нескольких рынках снижает вероятность крупных  провалов.

     С точки зрения канала товародвижения различают:

     – горизонтальную диверсификацию – выпуск технологически близкого товара;

     – вертикальную диверсификацию – внедрение в бизнес поставщиков или посредников;

     – продольно-параллельную или латеральную диверсификацию – внедрение в новый бизнес.

     По  соотношению «товар-клиент» выделяются стратегии:

     – концентрическая диверсификация (прежний  товар – новый клиент);

     – горизонтальная диверсификация (новый  товар – прежний клиент);

     – конгломератная диверсификация (новый  товар – новый клиент).

     Следующей разновидностью товарной стратегии  является стратегия вариации, которая  включает модификацию продукта и  дифференциацию.

     Модификация продукта – изменение прежних  свойств товара.

     Дифференцирование – изменение свойств товара при  условии сохранения старых товаров  на рынке. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров- конкурентов. Дифференциация основана на улучшении привлекательности товара за счет его разнообразия. Концептуально дифференциация – это разработка различных вариантов товарного предложения на двух уровнях: между конкурентами по однотипным товарам и между товарами одного изготовителя, ориентированными на разные сегменты рынка. Целью дифференциации товара является увеличение его конкурентоспособности, повышение привлекательности товара за счет учета особенностей отдельных рынков или сегментов рынка, предпочтений потребителей.

     Ф. Котлер наряду с дифференциацией  товара выделяет также дифференциацию услуг, персонала, каналов распределения  и имиджа.

     Дифференциация  товара осуществляется по следующим  факторам: дополнительные возможности  товара, эффективность использования  товара, комфортность, надежность, стиль  и дизайн товара.

     Третьим типом товарной стратегии является стратегия сохранения: основного  продукта и сохранение всего ассортимента продукции.

     Стратегия элиминиции предполагает: снятие данной продукции с производства или же специализацию на производстве конкретного товара.

     Таким образом, фирме необходимо иметь  и постоянно совершенствовать товарную стратегию, что позволит ей обеспечить устойчивую структуру ассортимента, постоянный сбыт и стабильную прибыль.

     Анализ  бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими бизнес единицами (СБЕ).

     На  следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность  различных СБЕ и решить, какой  поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это  происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров  компании и, руководствуясь здравым  смыслом, решает, сколько каждый СБЕ  должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

     Формальные  методы можно назвать более точными  и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов  анализа бизнес-портфеля с помощью  формальных методов можно назвать  следующие:

     – метод компании Boston Consulting Group (BCG);

     – метод компании General Electric (GE);

     – метод И. Ансофф.

     Модель  «доля рынка => рост рынка». Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и  основывается на концепции жизненного цикла продукта.

     Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических бизнес единиц» (СБЕ). СБЕ – это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СБЕ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СБЕ. Различные СБЕ имеют разные цели, рыночные возможности и риски.

     Каждая  СБЕ может быть описана рядом  показателей:

     – объем рынка СБЕ, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями;

     – доля предприятия в объеме рынка СБЕ;

     – стадия Жизненного цикла СБЕ (рыночное развертывание, рост и т.д.);

     – конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СБЕ.

       В каждый временной период  предприятие имеет конкретный  набор СБЕ, который подлежит  анализу и оценке в целях  его оптимизации. Необходимость  систематического пересмотра СБЕ  обусловлена изменениями, происходящими  во внешней и внутренней средах  предприятия. Стратегическое положение  СБЕ можно определить с помощью  двухкоординатной матрицы, изображенной  на рисунке 2, состоящей из четырех  полей. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СБЕ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СБЕ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».

     Вертикальная  ось на рисунке 2, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности  рынка. Горизонтальная ось, относительная  доля рынка, определяет прочность положения  компании на рынке. При делении матрицы  рост/доля рынка на секторы можно  выделить четыре типа СБЕ. 

     Рисунок 2 – Матрица рост/доля рынка, построенная  по методу BCG 

     «Звезды». Быстро развивающиеся направления  деятельности, товары, имеющие большую  долю рынка. Они требуют обычно мощного  инвестирования для поддержания  своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных  коров».

     «Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами  роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СБЕ  для удержания их доли рынка требуется  меньше инвестиций. При этом они  приносят высокий доход, который  компания использует для оплаты своих  счетов и для поддержания других СБЕ, требующих инвестирования.

     «Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие  небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания  своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует  тщательно продумать, каких «темных  лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

     «Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и  небольшой долей рынка. Они могут  приносить достаточный доход  для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

     Каждый  СБЕ выносится на данную матрицу  пропорционально ее доли в валовом  доходе компании. После классификации  СБЕ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В  отношении каждого СБЕ можно  применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы  отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно  столько, сколько нужно для сохранения доли СБЕ на текущем уровне. Она  может выкачивать ресурсы из СБЕ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного  промежутка времени, не считаясь с отдаленными  последствиями. Наконец, она может  изъять капиталовложения из СБЕ, продав его или приступив к поэтапной  ликвидации, и использовать ресурсы  в другом месте.

     С течением времени СБЕ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СБЕ свой жизненный  цикл. Многие СБЕ начинают как «темные  лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в  категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или  превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть  из них становилась «звездами», а  затем и «дойными коровами», помогающими  финансировать другие СБЕ.

     Эти наборы решений получили название нормативных  стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления  стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет  принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СБЕ. Модель подвергается критике, так как она использует только две характеристики, а также из-за ее малой чувствительности, поскольку  характеристики имеют только значение «высокая – низкая». На практике же встречается множество промежуточных  значений.

     Компания General Electric предложила комплексный метод  планирования бизнес-портфеля под названием  матрица стратегического планирования бизнеса, представленный на рисунке 3. Так же как и в методе BCG, в  нм используется матрица с двумя  осями: вертикальная представляет привлекательность  отрасли, а горизонтальная – устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на рисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой  привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.

     В методе GE в качестве факторов привлекательности  отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности  отрасли, определяемый на основе размера  рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс, а не простой показатель.

     Индекс  устойчивости бизнеса отражает такие  факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность  цены, качество товара, знание покупателей  и рынка, эффективность сбыта  и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются  и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить  устойчивость как высокую, среднюю  или низкую. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой  части – это устойчивые СБЕ, в  которые компании следует увеличивать  объем капиталовложений и расширять  производство. Ячейки, расположенные  на диагонали, показывают СБЕ со средним  уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СБЕ с низкой общей  привлекательностью. Компании следует  серьезно подумать о применении к  этим СБЕ тактики перераспределения  ресурсов или о полном изъятии  капиталовложений. 

     Рисунок 3 – Матрица стратегического планирования General Electric 

     Кружки  обозначают СБЕ компании; размеры  кругов пропорциональны доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают долю рынка каждого  СБЕ. Рекомендуется также отображать в матрице планируемые положения  СБЕ. Причем, делать это следует как  при неизменной стратегии, так и  в случае ее изменения. При сравнении  реальной и планируемой матриц руководство  сможет своевременно выявить будущие  проблемы или возможности. Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить  вкладывание денег в рынки, которые  кажутся привлекательными, однако на самом деле не имеют устойчивости.

     Модель  «продукт => рынок». Для условий  растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица  общий вид которой изображен  на рисунке 4.

     Каждое  из четырех полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы. Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий. 

     Рисунок 4 – Модель «продукт => рынок» И. Ансоффа 

     Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают  выход на новые рынки с уже  выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых  региональных, национальных или интернациональных  рынках; новые области использования  старого продукта, внедрение на новые  сегменты рынка.

     Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются  организациями, имеющими сильные проектные  службы.

     Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение  направлений и сфер деятельности, то есть включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого  сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия  выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки  данной отрасли и проникнуть в  отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в  одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий  диверсификаций: