Формирование целей и стратегий развития

     Содержание 

Введение

1. Конкурентный  анализ

1.1 Анализ  внешней среды, SWOT-анализ

1.2 Формирование  ключевых факторов успеха

2. Анализ  портфеля заказов

2.1 Характеристика  видов деятельности

2.2 Оценка  видов деятельности с использованием  портфельных матриц

3. Формирование  целей и стратегий развития

3.1 Миссия  корпорации (предприятия)

3.2 Основные  цели предприятия

3.3 Общая  стратегия

Заключение

Список  использованных источников 
 

      Введение 

     Стратегическое  планирование внутрихозяйственной  деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или  государственной стратегии развития всей рыночной системы.

     В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и  роста объемов производства на отечественных  предприятиях стало развитие свободных  рыночных отношений, их постоянное и  непрерывное совершенствование. Поэтому  сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования  различных производственно-технических  факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения  высокого качества работы персонала  и уровня жизни своих работников.

     Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей  работы.

     В качестве методов исследования избраны  анализ и синтез, сравнительный анализ, восхождения от общего к частному, метод анализа документов. 
 
 

      1. Конкурентный анализ 

     1.1 Анализ внешней  среды, SWOT-анализ 

     Для изучения производственно-хозяйственной  деятельности предприятия необходимо остановиться на таких понятиях, как  внутренняя и внешняя среда предприятия.

     Внутренняя  среда предприятия – это люди, средства производства, информация и  деньги. Результатом взаимодействия компонентов внутренней среды является готовая продукция (выполненные  работы, оказанные услуги)

     Внешняя среда, которая непосредственно  определяет эффективность работы предприятия, – это прежде всего потребители  продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные  органы и население, проживающее  в окрестностях предприятия (рис. 1)  

     Рис. 1. Внешняя среда предприятия 

     Для первичного анализа деятельности предприятия  используется матрица SWOT. Применяемый  для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (Сила), Weak (Слабость), Opportunity (Возможности), Threat (Угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы (рис. 2.)  

     Рис. 2. Матрица «SWOT» 

     Для анализа по данному методу необходимо сформулировать примерный набор  характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить  список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней  среде.

     1. Сильные стороны могут включать  в себя такие позиции, как  компетентность, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, современная технология эффективный менеджмент, наличие преимуществ в конкурентной борьбе и т.д.

     2. Слабые стороны могут включать  в себя такие позиции, как  отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д.

     3. Среди возможностей предприятия  можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д.

     4. Угрозы для предприятия включают  в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.

     Каждая  из четырех частей списка может быть дополнена теми характеристиками внешней  и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится  организация.

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. В левой части матрицы  выделяются два раздела (сильные  стороны, слабые стороны), в которые  соответственно вписываются все  выявленные на первом этапе анализа  сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяются два раздела (возможности  и угрозы), в которые вписываются  все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля:

     – поле «СИВ» (сила и возможности);

     – поле «СИУ» (сила и угрозы);

     – поле «СЛВ» (слабость и возможности);

     – поле «СЛУ» (слабость угрозы).

     На  каждом из данных полей исследователь  должен найти парные комбинации и  выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения  организации.

     На  основе анализа находящихся в  поле «СИВ», следует разрабатывать  стратегию использования сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде.

     Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости.

     Если  пара находится на поле «СИУ», то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угроз.

     Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую  стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

     Таким образом, в результате анализа внешней  среды для рассматриваемого предприятия  существуют как угрозы, так и возможности. Поэтому деятельность предприятия  должна строиться с учетом того, чтобы использовать возможности  и избегать или по возможности  максимально снижать отрицательное  воздействие внешней среды. 
 
 
 
 

     1.2 Формирование ключевых  факторов успеха 

     Конкурентные  преимущества – это уникальные осязаемые  и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие  побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности  преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм.

     Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности  или восприимчивости потребителями  фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества  разнородных факторов. Поэтому в  процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней  среды и управленческого анализа  фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях  формирования оптимальной стратегии  фирмы необходимо осуществлять сравнительный  анализ сильных и слабых сторон предприятия  с аналогичными характеристиками конкурентов  и оценивать степень известности  и восприимчивости выявленных сильных  сторон организации потребителями.

     Другой  отличительной характеристикой  конкурентного преимущества является его жизнеспособность и способность  к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов  их имитировать, и в связи с  турбулентностью внешней среды (изменение  внешней среды ведет к изменению  конкурентных преимуществ)

     Этот  отличительный признак конкурентного  преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают  способность фирмы к специализации  или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация  умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. На наш взгляд, ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников. И успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени.

     Основой стратегического потенциала компании является категория трудно имитируемых  конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Можно выделить категорию трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации.

     Следует повторить, что если конкурентные преимущества организации защищены от имитации конкурентов, то они формируют «стратегический  потенциал компании». Под «стратегическим  потенциалом предприятия», как правило, понимают совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и  реализации стратегии предприятия. 

      2. Анализ портфеля  заказов 

     2.1 Характеристика видов  деятельности 

     Прежде  чем приступить к анализу портфеля заказов необходимо дать определение  понятию «стратегическая бизнес-единица».

     Стратегическая  единица бизнеса (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970–80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

     В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

     – географические критерии (мировой рынок, отечественный, местный);

     – социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

     – поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

     Рынок можно сегментировать по размеру, форме  собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

     – потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

     – конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

     Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного  выбора, однако фирмой «General Electric» был сформулирован ряд критериев их выделения:

     1. Стратегическая единица бизнеса  имеет определенный круг клиентов  и заказчиков.

     2. Бизнес-единица самостоятельно планирует  и осуществляет производственно-сбытовую  деятельность, материально-техническое  снабжение.

     3. Деятельность бизнес-единиц оценивается  на основе учета прибылей и  убытков.  
 

     2.2 Оценка видов деятельности  с использованием  портфельных матриц 

     Наиболее  популярная процедура анализа положения  на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СБЕ) – построение матриц портфеля СБЕ. Обычно такие матрицы  строятся на основе пары стратегически  важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д. Такие двумерные  матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы BCG (BCG – Boston Consulting Group) и «Дженерал  электрик».

     Матрица BCG (рис. 3) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли – относительная доля рынка, контролируемая фирмой.

     Каждая  СБЕ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует  объему продаж в СБЕ или относительной  доле СБЕ в продажах всей фирмы.

     Относительная доля рынка определяется как отношение  объема продаж в СБЕ к объему продаж средней СБЕ фирм, действующих  на этом рынке.

     Мы  видим, что при помощи матрицы BCG СБЕ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

     Рис. 3. Матрица BCG для гипотетической фирмы 

     «Дикая  кошка». Быстрый рост рынка делает эти СБЕ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СБЕ, расположенные в этом квадранте.

     BCG утверждает, что имеются две наилучшие  возможности действий в этой  ситуации:

     – агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

     – «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

     Следование  стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СБЕ характеризуются  эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет  занять позицию конкуренции по более  низкой стоимости, далее опять увеличить  контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СБЕ, находящихся в этом квадранте  бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в  лидеры за счет масштабов производства СБЕ и инвестировать привлекательные  СБЕ с целью превращения их в «звезды».

     «Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СБЕ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СБЕ часто требуют существенных инвестиций.

     «Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СБЕ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

     Многие  из сегодняшних «дойных коров» вчера  были «звездами». Они должны «доиться»  для выплаты дивидендов корпорацией  и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с  целью их превращения в «звезды».

     Слабые  «дойные коровы» становятся кандидатами  для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные  конкурентные условия.

     «Собаки»  – наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СБЕ, как правило, кандидаты к ликвидации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Формирование целей  и стратегий развития 

     3.1 Миссия корпорации (предприятия) 

     Миссия  очерчивает стратегический потенциал  предприятия. Неслучайно, изменения  в формулировке миссии могут вызвать  огромные изменения в стратегической направленности, в приоритетах по распределению ресурсов предприятия, и, соответственно, повлиять на развитие тех или иных конкурентных преимуществ  компании. К тому же, оптимально сформулированная миссия помогает организации отойти от ориентации на внутренние проблемы и тем самым усиливает характеристики предлагаемых продуктов и их конкурентоспособность.

     В связи с этим необходимо уделять  особенное внимание формулировке миссии при стратегическом планировании. Причем, несмотря на достаточно обширную литературу по стратегическому управлению, единого  подхода к трактовке данного  понятия до сих пор не сформировано.

     Варианты  современных определений миссии отличаются большим разнообразием  содержания. Считается, что миссия отражает тот образ компании, который она  стремится достичь в долгосрочной перспективе, и этот образ должен быть значительно лучше текущего состояния фирмы. И именно развитие конкурентных преимуществ организации  способствует достижению этого желаемого  состояния фирмы и более эффективному выполнению предприятием своей роли в окружающем мире, подчеркивая его  отличия от других элементов среды.

     Учитывая  влияние миссии на конкурентоспособность  и стратегическую направленность развития компании формулировка миссии организации  должна говорить о решении каких-то проблем окружения путем мобилизации  внутренних ресурсов фирмы, при этом должна подчеркиваться уникальность компании по сравнению с конкурентами.

     Заявление в миссии о решении организацией внешних проблем обозначает значимость, полезность, необходимость данной фирмы  внешнему окружению и обеспечивает компании определенную позицию в  окружающей среде. Выделяются четыре различных  аспекта, которые должны найти свое отражение при формулировке миссии: рыночный, социальный, приватный, качественный. Каждый аспект миссии предполагает свой способ формализации и требует использования  соответствующей терминологии при  формулировке миссии, в этой связи  наиболее интересен и важен качественный аспект, смысл которого заключается  в убеждении потребителя в  том, что последний получает дополнительные удобства от сотрудничества с организацией.

     Соответственно, миссия организации становится решением определенной внешней проблемы: удовлетворения конкретной потребности потребителя  через координацию внутренних сил  организации более эффективными, чем у конкурентов способами.

     Таким образом, миссия выступает как сложное, многоаспектное понятие, дающее представление  о назначении, смысле существования  компании и перспективах ее роста  и закладывающее основы для формирования и развития конкурентных преимуществ  в стратегическом планировании. Кроме  того, четко сформулированная миссия сама выступает трудно имитируемым  конкурентным преимуществом компании, и миссия «миссии компании» –  это стабилизация и развитие бизнеса  компании за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира, мобилизация  внутренних ресурсов путем их качественной реорганизации, что в конечном итоге  содействует успешной деятельности компании и повышению ее конкурентоспособности. 
 

     3.2 Основные цели  предприятия 

     Современные темпы изменения и увеличения объема знаний являются настолько высокими, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству предприятий  средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также  дает основу для принятия решений. Знание цели, которой организация хочет  достичь, помогает уточнить наиболее подходящие действия.

     Формальное  планирование способствует снижению риска  при принятии решения. Устанавливая обоснованные и систематизированные  плановые показатели, руководство снижает  риск принятия неправильного решения  из-за ошибочной или недостоверной  информации о возможностях организации  или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает обеспечить единство общей цели и целей подразделений  внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится, скорее, правилом, чем исключением в процессе жизнедеятельности  фирм. 

     3.3 Общая стратегия 

     Разработку  стратегии предприятия следует  начинать с внутреннего анализа. В первую очередь должна анализироваться  структура финансовых потоков на предприятии, оценки текущих финансовых показателей, а именно объема продаж и прибыльности.

     Следующим этапом, после анализа организационной  и финансовой структуры бизнеса, является определение границ бизнеса. Под границами бизнеса понимается совокупность бизнес единиц.

     Неотъемлемой  частью бизнес единицы является наличие:

     – бизнес стратегии (а значит и видения бизнеса, его целей);

     – генерального менеджера, отвечающего за реализацию бизнес-стратегии.

     Важным  элементом при формировании стратегических целей является определение конкурентной позиции компании в отрасли. Причем для крупномасштабных предприятий  определение конкурентной позиции  необходимо проводить отдельно для  каждой СБЕ. И результаты этого анализа, в свою очередь, могут послужить  очередным стимулом для изменения  стратегических приоритетов одной  или нескольких СБЕ.

     Немаловажным  аспектом организации работы по реализации мероприятий стратегического развития предприятия является стимулирование и повышение заинтересованности работников, занятых в процессе выполнения заданий. Неисполнение заданий или, наоборот, успешная реализация заданий  и проектов должны отражаться на премиальном  вознаграждении. При расчете последнего предлагается принимать в расчет исключительно прибыль, полученную по результатам выполнения. Факторами, оказывающими наибольшее внимание на эффективное премирование работников на предприятии, и, соответственно, на повышение мотивации, являются: