Формирование управленческой команды
МИНИСТЕРСТВО ТРУДА, ЗАНЯТОСТИ И
СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН
ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
«НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТОРГОВО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»
(ГАОУ ВПО НГТТИ)
Кафедра Менеджмента и маркетинга
Курсовая работа
по дисциплине «Организационное поведение»
На тему: Формирование управленческой команды
Работу выполнила:
студентка гр. 521-о
Шакирова А.И.
Работу проверила:
научный руководитель
к.с.н., доцент
Власенко Н.Ф
Дата защиты Оценка Подпись
«___»_______
г. Набережные Челны
2013г.
Содержание
1. Теоретические аспекты управленческих
команд в организации
1.1 Команда: понятия, методы формировании
1.2 Основные этапы создания команд
1.3 Жизненный цикл управленческой команды
2. Формирование управленческой команды как метод повышения эффективности управленческой деятельности
2.1 Эффективность команды
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность
темы обусловлена, во-первых, обострением
конкуренции в условиях глобализации,
как на внутреннем, так и на внешнем
рынках; во-вторых, быстротой изменений
условий деятельности в технико-технологических,
промышленно-производственных, социальных
сферах; в-третьих, усилением неопределенности
внешней среды; в-четвертых, необходимостью
диверсификации организациями своей деятельности.
Отсюда повышенные требования к гибкости
организации, ее способности приспосабливаться
к новым быстроменяющимся условиям, постоянно
обеспечивать свою конкурентоспособность.
Сегодня, в организациях резко возрастает
роль и значение системы управления способной
своевременно принимать адекватные решения
и создавать все необходимые условия (ресурсные,
финансовые, кадровые, информационные,
имиджевые и т.п.) для их реализации.
В то же время, в
самой системе управления организации
происходят существенные подвижки в
силу: нарастания информационных потоков;
усложнения процесса принятия управленческих решений; смены ценностных
ориентиров высокопрофессиональных управленцев.
Эти изменения касаются, прежде всего,
структур и субъектов управления. Структуры
становятся все менее жестко иерархичными,
гибкими, матричными. Что касается субъектов,
то налицо: а) рост их числа; б) образование
множества горизонтальных связей между
ответственными исполнителями. Все это
создает предпосылки для формирования
управленческих команд различного уровня
и масштаба.
Иными словами, тенденцию современного
управления можно определить как поиск
способов повышения отдачи человеческого
потенциала, прежде всего, управленческого
в рамках наиболее целесообразных производственных
и управленческих структур организаций.
Анализ факторов, влияющих на развитие
систем управления организациями, позволил
прийти к выводу о том, что появление на
них управленческих команд является отражением
объективных процессов, происходящих
в менеджменте на современном этапе, и
способно решить многие проблемы, имеющие
место в управлении.
При всем
многообразии теоретических подходов
и практических методов решения данных
задач в разнообразных условиях, наибольший
эффект приносит создание команд, нацеленных
на решение конкретных проблем организации.
Именно команда становится ядром, осваивающим
производство нового продукта или вводящим
в оборот новую услугу, внедряющим новую
технику и технологию, обеспечивающим
выход на новые рынки, привлекающим новые
ресурсы и распространяющим новые формы
и методы организации производства и управления.
Именно команды становятся прообразом
организации будущего.
Цель работы
– изучение управленческих команд в современных
условиях, предпосылок их формирования
и развития для повышения эффективности
командообразования в «Престиж».
Объект–«Престиж».
Предмет –
процессы формирования управленческой
команды в «Престиж» и их деятельность.
Задачи:
- раскрыть понятие команды в организации;
- показать важнейшие этапы командообразования
и методы формирования управленческих
команд;
- выявить условия для эффективного существования
управленческой команды;
- разработать рекомендации формирования
эффективной управленческой команды «Престиж».
В процессе
исследования системы управления карьерой
персонала используются различные методы:
эмпирический (наблюдение, описание), теоретический
(анализ, сравнение)
Структура
работы состоит из введения, трех глав,
разбитых на параграфы, заключения, списка
литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Команда: понятия, этапы и методы формирования
На сегодняшний день сложилась ситуация, когда всё чаще в научной (социологической, психологической, экономической и др.) литературе и в бизнесе употребляется термин команда. И так как этот термин был включён в научный лексикон совсем недавно, то до сих пор отсутствует чёткое, единое понимание смысла этого термина, его жесткое аксиоматическое определение.
Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять - семь, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе) [2, с.464].
Формирование
команды — один из уровней организационного
консультирования. Существует три уровня
проведения процессов формирования команд[1,с.34].
1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами,
возникающими в результате существования
в организации.
2. Непосредственно формирование
команды — активное командное включение
в планирование организационных изменений
(команда определяется как группа из более
двух человек, динамично взаимодействующих,
зависимых друг от друга и направленых
в сторону общей цели/ миссии. Каждый член
команды играет определенную роль, занимает
четкую позицию и выполняет определенную
функцию в команде).
3. Построение межкомандных взаимоотношений.
В организации может существовать несколько
отдельных и независимых групп, из которых
необходимо сформировать команды. В этом
случае консультирование направлено как
на процесс формирования команд, так и
на налаживание взаимосвязи между ними,
поскольку взаимосвязи между командами
могут фасилитировать организационную
эффективность и быть источником удовольствия
или фрустрации для индивид·умов.
Для проведения
процесса формирования команды необходимо
воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении
деятельности такого рода. Задача консультанта
— помочь группе понять собственные процессы,
развивая и совершенствуя групповые навыки
и умения.
Убедиться, что команда нуждается в определенной
активности по формированию членам команды,
руководству или консультантам позволяют:
·неограниченное господство лидера;
·воюющие подгруппы;
· неравное участие и неэффективное использование
групповых ресурсов;
·жесткие или нефункциональные групповые
нормы и процедуры;
·наличие ригидных защитных позиций;
·отсутствие творчества при решении проблем;
·ограниченная коммуникация;
·разногласия и потенциальные конфликты.
Эти условия снижают способность команды
работать вместе по коллективному разрешению
проблемных ситуаций.
1.2Основные этапы создания команд
Эффективное функционирование команды предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того, насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажное значение имеют уже сложившееся межличностные отношения[3, с. 12].
Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования возможна процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создание команды[16, с. 121].
На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров. Потенциальных лидеров команд, как правило, отличают следующие характеристики:
ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;
умеют вести за собой людей и работать в команде;
чувствуют себя
комфортно в ситуациях
не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;
быстро осваивают новые знания и навыки;
не испытывают страха перед неизвестным;
умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;
являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;
справедливо распределяют вознаграждения и премии;
обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.
На третьем этапе необходимо провести обучение отобранных лидеров по следующим основным направлениям:
теория командной работы,
место и роль руководителя в команде,
принципы и нормы командной работы,
мотивация и стимулирование в команде.
Четвертый этап предполагает комплектование команды. Команда формируется вокруг лидера, поэтому, как правило, отбор кандидатов должен производится самим лидером или же согласовываться с ним. При этом следует придерживаться следующих рекомендаций:
для снижения вероятности
возникновения
в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;
для повышения
эффективности принимаемых
команда должна
состоять из непохожих личностей, так
как это сулит большую
необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость.
Пятый этап: обучение членов команд. Необходимо дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений, методы управления качеством.
Шестой этап предполагает распределение ролей в команде. Этот этап скорее знакомство с ролями, поскольку люди редко сами точно знают, какие роли они способны выполнять. Путем специальных методик роли уточняются, и в команде вырабатывается определенное соглашение по поводу распределения ролей.
На практике
чаще всего используется модель, состоящая
из следующих командных ролей: [16, с. 122].
Администратор.
В этой роли члены команды или официально назначенные администраторы (председатели) занимаются тем, что поддерживают баланс между целями, временными рамками и ресурсами и в случае необходимости вмешиваются и направляют процесс. Они держат в поле зрения процесс в целом и препятствуют тому, чтобы отдельные участники извлекали одностороннюю выгоду. Они задают цели или подают импульсы, напоминая о необходимости соблюдать принятые соглашения. От них требуются не столько оригинальные предложения, сколько бдительность и готовность вмешаться, если команда собьется с продуктивного пути.
Трудоголик.
Это человек, с головой погружающийся
в работу. Для него главное добиваться
реальных результатов. Он проявляет интерес
к личным нуждам коллег, оказывает поддержку.
Он любезен и в большинстве случаев сам
пользуется любовью, заботится о внутренней
коммуникации и является связующим звеном
между членами команды.
Организатор.
Данная роль
предполагает лидерство с привязкой
к определенной задаче. Основной приоритет
– достижение целей и результатов
с помощью отладки
Генератор идей.
Мозговой центр
для команды – источник оригинальных
идей, задумок и предложений, инноваций.
Он очень изобретателен и всегда
ищет нетривиальное решение проблемы. Ему больше
по душе ключевые проблемы и их первопричины,
нежели проработка деталей.
Связной.
Задача связного
наладить контакты с важным для команды
окружением и привносить извне информацию,
идеи и тенденции. Связные выполняют
функцию продавцов, дипломатов, т.е. посредников
в делах собственной команды.
Критик.
В этой роли члены команды доводят проект до конца или придают делу завершенный характер, обрабатывая необходимые отдельные задания и выполняя рутинную работу. Источником их мотивации является страх, что что-то может пойти наперекос. Поэтому обеспечивается контроль даже, казалось бы, мелочей, и делается все для того, чтобы задание было завершено полностью, качественно и в срок.
.
2. МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ, ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД
2.1 Жизненный цикл управленческой команды
Жизненный цикл
команды представляет собой совокупность
стадий, через которые проходит команда
за период своего функционирования [34. c. 100].
Выделим основные этапы функционирования
команды:
«формирование» или «притирка»;
«конфликт» или «ближний бой»;
«консенсус»;
«зрелость».
Этап I. «Формирование» или «Притирка».
Нетрудно заметить,
что люди, впервые встречаясь для
коллективного труда, оказываются
в ситуации, когда им необходимо
понять: «Что же делать? Как себя вести?
Что от меня ожидают? Что я ожидаю? и т.п.».
Потребность приобщиться к общему делу
и при этом не потерять свое лицо ведет
к тому, что взаимные контакты осуществляются
осторожно. Общее поведение ориентировано,
прежде всего, на соблюдение традиционных
правил и норм, действующих в любой организации
или компании. В этот период люди скорее
готовы к выполнению указаний и поручений,
нежели к проявлению самостоятельности
или инициативы, они стремятся скрыть
свои чувства, быть рациональными. Прислушиваясь
и присматриваясь к окружающим, люди, тем
не менее, больше доверяют собственным
знаниям и опыту, нежели советам незнакомого
человека. На данном этапе сотрудники
переживают несколько переходных фаз,
порой незаметных для них самих. В частности,
происходит [12, c. 124-126]:
переход к пониманию целей и задач организации
или компании, а также того коллектива,
где человек начинает трудиться;
переход к новой оценке собственной компетенции,
как в профессиональной области, так и
в области взаимоотношений в группе;
переход к деловому общению, требующему
умения выслушать собеседника и представить
свои идеи в понятной и убедительной манере.
Как правило, основное внимание людей на этом этапе концентрируется на взаимоотношениях друг с другом. Участники команды начинают осознавать, что помимо личных, необходимо учитывать также и коллективные интересы. А это требует согласованных коллективных действий, предполагает соблюдение общекомандных норм и правил.
В процессе развития отношений между участниками команды ее члены стремятся узнать, какими знаниями и навыками владеет каждый участник команды, так как это необходимо для верного распределения ролей и обязанностей между членами команды.
На данном этапе руководитель должен являться лидером коллектива, так как именно от него участники команды ожидают формулировки общего видения, целей, а также плана действий. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всей команды. Именно он доводит до участников команды те затраты, которые должен понести каждый ее участник, ограничения или нормы/правила совместной работы, цели, которых необходимо достичь. Он же регулирует и распределение обязанностей.
Итак, поведение
людей на данном этапе можно сравнить
с тем поведением, когда люди стоят
у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит
ли купаться. На этой стадии надежда на
особые достижения команды необоснованны.
Чтобы успешнее провести команду через
этот этап, руководителю необходимо:
помочь членам команды ближе узнать друг
друга;
дать команде четкую цель;
предоставить команде информацию, необходимую
для начала работы;
вовлечь членов команды в обсуждение и
разработку планов, уточнение ролей и
определение способов совместной работы;
регулярно обмениваться материалами,
информацией и опытом;
проводить частые встречи в свободной,
демократичной обстановке, где каждый
может высказать свое мнение;
наладить неформальное общение за пределами
работы.
Этап II. «Конфликт» или «Ближний бой».
На этом этапе возрастает внимание участников команды к проблемам собственно коллективной работы. Члены группы сближаются между собой на основе схожих восприятий и позиций. Одновременно начинают возникать внутригрупповые конфликты. Постепенно идет формализация общекомандных норм и правил поведения. Бывает так, что из-за столкновения интересов участников команды распадаются[8, c. 90-97].
Задача руководителя на данном этапе заключается в том, чтобы вовремя оказать помощь в решении спорных вопросов, обеспечить качественный обмен различными точками зрения. В данной ситуации возможный конфликт надо рассматривать как позитивное явление, способствующее самовыражению каждого члена команды и формированию общего видения и ценностей, правил и норм поведения в команде.
Данный этап
является одним из ключевых моментов
в формировании жизнеспособной команды. Речь идет о понимании
настоящей командной работы в процессе
коллективной выработки норм/правил совместной
деятельности, ассоциирующихся с более
эффективными решениями, чем в случае,
если бы каждый из участников действовал
самостоятельно. Руководитель на этом
этапе должен по возможности четко и аргументировано
показать, что новые нормы способствуют
выживанию команды и выгодны ей.
На данном этапе участники команды переживают
следующие переходные фазы:
понимание того, что в ходе принятия решения
при выборе из нескольких альтернатив
совместное решение более эффективно,
нежели при единоличном выборе;
усвоение того, что жизнеспособность командного
подхода опирается на коллективный интерес,
который необходимо сформировать и сформулировать;
понимание важности новых, собственных
для данной команды норм/правил совместной
работы;
понимание необходимости поиска новой
модели управления внутри команды, в основе
которой лежит не указание руководителя,
а самоуправление.
Чтобы успешно пройти эту стадию, необходимо:
решить вопросы власти и полномочий;
выработать процедуру принятия решений;
адаптировать роль лидера таким образом,
чтобы члены команды принимали на себя
все большую ответственность.
Этап III. «Консенсус»
После решения
на втором этапе межличностных проблем, возрастает взаимное доверие
между участниками команды. Люди становятся
более открытыми, соперничество уступает
место кооперации, споры - консенсусу.
Творчество и гибкость позволяют членам
команды успешно приспосабливаться к
новым проблемам и ситуациям. Однако даже
в таких командах время от времени могут
возникать конфликты, которые можно довольно
быстро преодолевать.
На этом этапе у участников команды возникает
осознание того, что они являются единым
целым, одной командой. Они принимают на
себя солидарную ответственность за результаты
своей деятельности.
Для данной стадии характерны следующие
фазы перехода:
к сочетанию руководства командой и самоуправления;
к выработке решений на основе консенсуса;
от конфронтации или просто безразличия
к сотрудничеству между работниками;
от ориентации только на личные цели
к коллективным целям, в которых
оптимально отражены и личные;
к пониманию и ощущению реальных выгод
от работы в команде.
Этап IV. «Зрелость команды».
На этом этапе
все участники команды
Команда нацелена на продуктивность и эффективность труда, раскрытие потенциальных возможностей каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.
На этом этапе
команда также переживает несколько
переходных фаз, а именно:
переход к развитию сотрудничества с внешним
окружением;
переход к пониманию и идентификации своих
личных взглядов и действий с целями и
действиями всей организации или фирмы;
переход к пониманию качества продукции
как представления о стиле и имидже коллектива
и в целом организации.
Хорошо функционирующая творческая команда
обладает следующими основными признаками:
Атмосфера неформальная,
комфортная, без напряжения.
Дискуссии проводятся часто и касаются
задачи команды в целом.
Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении.
Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.
Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие.
Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение большинства за верное основание для действий.
Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки, как явные, так и скрытые.
Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи.
При выполнении заданий даются четкие указания.
Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа.
В заключение следует заметить, что нами описан наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому может идти становление команды. Построение эффективной команды во многом зависит от внимательного управления ею со стороны руководителя на всех этапах.
2. Формирование
управленческой команды как мет
Для современной управленческой и всей производственной деятельности большое значение имеют присущие человеку психические ресурсы и возможности, эффективное использование которых помогает активизировать поведенческую деятельность людей и целых коллективов в целях получения оптимальных для управления предприятием, производства и государства полезных результатов [12, с.423].
Формирование
управленческой команды является одним
из методов повышения эффективност
По мнению некоторых
западных ученых, объединенная высокоэффективная
организация позволяет повысить
производительность; улучшить качество,
условия труда и жизни
В настоящее время основной проблемой является отсутствие разработанной технологии и методологии по формированию управленческих групп на каждом этапе формирования команды.
Формирование управленческой команды строится на обязательных требованиях: каждый участник должен четко представлять свою роль в группе, нести ответственность и должен быть готов заменять или дополнять других членов команды.
Процесс формирования эффективной команды состоит из нескольких этапов:
1) Оценка психологического климата в коллективе, взаимоотношений между сотрудниками.
2) Оценка работы
персонала предприятия и
3) Формирование команды путем определения позиции каждого участника в общей структуре. Иерархия уровней управления должна отсутствовать, поскольку работа команды строится на координации и партнерстве. Работа одного сотрудника зависит от эффективности работы другого, и всей команды в целом.
На данном этапе наиболее эффективно вводить необходимые для организации новшества.
4) Обучение команды
методам групповой работы, направленных
на «ломку льда в коллективе»,
которое включает проведение
семинаров и тренингов с
5) Прогнозирование. На данном этапе определяется миссия организации, ее цели, задачи.
6) Планирование.
Намечаются пути решения
При создании управленческой команды являются необходимыми: