Формирование управленческой команды: принципы и технологии
Оглавление
Введение
Глава 1. Современные аспекты управленческой деятельности
1.1 Особенности управленческой деятельности современного предприятия
1.2 Основные проблемы в управленческой деятельности
Глава 2. Этапы создания эффективной команды как основа управленческой деятельности
2.1 Понятие команды и ее основные свойства
2.2 Характеристика современной управленческой команды и их формирование
2.3 Динамика управленческой команды
2.4 Методы создания управленческих команд
2.5 Эффективные команды и процессы их формирования
Практическая часть
Заключение
Список литературы
Введение
В наши дни большинство компаний, особенно средних и крупных фирм, управляются командами менеджеров. Каждый член такой команды может называться «менеджер», однако само это слово почти потеряло свое первоначальное значение. Современный менеджер – не властная личность, а просто человек, который занимает ответственную должность в организации. Передача полномочий и власти от одного человека группе людей – знаменательный факт нашего времени.
Один «рулевой», какими бы выдающимися способностями он ни обладал, неизбежно совершает ошибки: единоличные знания и опыт всегда ограниченны. Управленческая команда – плодотворная альтернатива единовластному боссу и эффективный инструмент управления компанией. Разумеется, если состав команды подобран правильно.
Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить имеющуюся вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире: "охота за талантами", корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании.
В современных условиях нормальное функционирование предприятия, независимо от формы собственности, требует от руководства тщательного системно-комплексного подхода к формированию управленческой команды. Именно благодаря разработке и реализации стратегии формирования управленческой команды организация может уменьшить риски и увеличить свою стабильность и конкурентоспособность, что, по сути, является показателем эффективности компании.
Целью моей курсовой является определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования трудовых коллективов и создания эффективных команд для решения перспективных задач организации.
Задачи:
выявить современные аспекты управленческой деятельности;
рассмотреть термины «трудовой коллектив» и «эффективная управленческая команда»;
показать основные командообразующие признаки;
определить параметры командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность.
Глава 1. Современные аспекты управленческой деятельности
1.1 Особенности управленческой деятельности современного предприятия
Каждый сотрудник в современной организации является «управляющим», если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за пациентами и т. д. Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов. Он должен нести ответственность за свою деятельность. Предполагается, что в силу своих знаний и навыков он более чем кто-либо другой способен принимать правильные решения. Его предложения могут отвергаться, он может быть понижен в должности или уволен. Но если он находится при исполнении своих обязанностей, он отвечает за реализацию поставленных целей, качество исполнения заданий и вообще за достижения своей организации.
Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие «неруководители» в современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.
В то же время исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет. Так, ответственный за проведение исследования рынка может иметь в своем подчинении, скажем, двести человек, в то время как весь штат его коллеги из конкурирующей фирмы будет состоять из двух человек – его самого и секретаря. Конкретный вклад обоих руководителей практически не зависит от числа подчиненных. Это всего лишь административная деталь. Конечно, двести человек могут выполнить гораздо больший объем работы, чем один или два человека. Но из этого не следует, что, в конечном счете, их работа более эффективна и производительна.
Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность характеризуется ее результатами. В этом отношении число занятых и объем управленческой работы не имеют значительного влияния.
Итак, «управляющими» можно назвать тех работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации.
Вряд ли для кого-нибудь теперь является секретом тот факт, что специалисты, способные принимать теоретические решения, так же важны для процветания организации, как и знающие свое дело управляющие. Однако далеко не все сознают, сколько людей, работающих в самой обычной современной организации, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, лаборатория или больница, облечены ответственностью выносить решения, которые имеют важное значение и необратимый характер. Ведь авторитет знаний так же законен, как и авторитет занимаемого положения. Более того, эти решения являются разновидностью решений высшего руководства.
Теперь известно, что даже самый мелкий администратор способен выполнять функции президента компании или руководителя правительственного учреждения, иными словами, может планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Его горизонты могут быть весьма ограниченными, но в пределах своей сферы он выступает как настоящий управляющий.
Таким образом, любое лицо, принимающее решение, выполняет ту же работу, что и президент компании или иной администратор.
Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня – все они должны быть эффективными. От управляющих требуется, прежде всего, эффективность. Но достижение эффективности в современных условиях становится все более трудной задачей. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.
1.2 Основные проблемы в управленческой деятельности
Управляющий постоянно сталкивается с тремя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе любого управляющего. Поэтому ему приходится мириться с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.
1. Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном смысле управляющий – пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит.
Фактически, управляющий не в силах изменить подобную ситуацию. Он не может поступить по примеру доктора, который дает распоряжение медицинской сестре – в течение ближайших тридцати минут никого не пускать к нему в кабинет. Управляющему не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству или в муниципалитет.
2. Управляющие вынуждены постоянно находиться во «включенном» состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.
Если управляющий позволит себе плыть по течению, то все его усилия будут, в конечном счете, растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и, тем не менее, впустую растратит свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность. Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном: на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.
3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются его коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входит соединение и размножение усилий отдельных ее членов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой собственные задачи. Один интересуется налогообразованием, другой – бактериологией или подготовкой управленческого персонала для городской администрации. Для кого-то представляют интерес расчеты по производственным затратам, для кого-то – экономика больничного хозяйства или распоряжения городских властей. Каждый должен иметь возможность использовать результаты труда других.
Обычно эффективность управляющего зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность управляющего будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу.
Глава 2. Этапы создания эффективной команды как основа управленческой деятельности
2.1 Понятие команды и ее основные свойства
Команду можно рассматривать с разных сторон. В общем и целом, команду можно определить как социальную группу, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.
Существует два типа определения команды:
1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами;
2) приказ, указание.
Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. Выбирая командный подход, вы должны отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.
Высшее руководство – это работа скорее для команды, чем для одного человека. Как известно, в бизнесе совершенную личность можно описать следующими словами: организованный, мотивирующий, напористый, творческий, инициативный, объективный, дипломатичный, тщательный, и знающий. Практически невероятно, чтобы один человек объединил в себе все эти качества. Более того, анализ работы высшего руководства компании позволяет сделать однозначный вывод о том, что объем работы несравненно больше, чем это под силу одному человеку. И это главные аргументы в пользу командного подхода в руководстве.
На стадии формирования коллектива (или, как это принято в западной терминологии, «команды») решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в организации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в технологии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллективе, напряженности во взаимоотношениях. Трудовой коллектив — это живой и развивающийся организм, все элементы которого также меняются под влиянием внешних обстоятельств.
Кстати, примеры командной работы обнаруживаются не только в управленческой среде, а значит и необходимость формирования команды – задача не только топ-менеджмента. Ситуации, требующие командной сплоченности, обнаруживаются всякий раз, когда, во-первых, несколько людей работают вместе и одновременно, а, во-вторых, условия их работы связаны с достаточной мерой неопределенности. Такова работа, например, любой группы менеджеров по продажам, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов.
Понятие «команда» более объемно, чем понятие «группа». Команда – это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.
Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации. Правильная организация совместного труда базируется на совместном использовании знаний из области научной организации труда, психологии, социологии, социальной психологии, социологии и психологии труда.
Командный менеджмент – это способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.
2.2 Характеристика современной управленческой команды и их формирование
Управленческая команда – группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.
Команда, в то же самое время – это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру.
Командное управление, т.е. управление, которое осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основано на процессе делегиpoвания полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности.
Чаще всего командой называют небольшое количество людей (5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).
Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды – ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.
Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие.
Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).
Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.
2.3 Динамика управленческой команды
Специалисты выделяют следующие стадии развития команды:
o Стадия формирования
o Стадия психологической напряженности
o Стадия нормализации
o Стадия деятельности
o Стадия распада
Первая стадия, стадия формирования, характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды.
На стадии формирования участники команды выясняют предстоящие задачи, стиль руководства, возможные виды межличностных и рабочих взаимосвязей.
Характерные особенности коммуникации членов команды: вежливость, энтузиазм, внимательность и общность. А также: молчание, самосознание, зависимость, поверхностный характер, неопределенность.
Проблемы на данной стадии: ориентация членов команды, создание комфортной атмосферы в команде, формирование атмосферы доверия, установление отношений с лидером, прояснение целей.
Вторая стадия – стадия психологической напряженности. Часто ее еще называют стадией шторминга из-за того, что это стадия «бурления» и мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно:
сопротивление выполнению задач и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования);
резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;
продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате;
оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;
установление нереалистических целей.
Руководитель на данной стадии должен принимать такие действия как: укрепление видения перспективы, порождение у членов команды приверженности ее целям, эффективное посредничество, обеспечение признания достижений команды и ее отдельных членов, поощрение принятия ответственности, решение вопросов власти и полномочий, разработка и реализация соглашений о порядке принятия решений.
Со временем, однако, членам команды удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» (по аналогии с «корпоративной культурой»). Это стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения.
Но и на этой стадии для руководителя существует ряд проблем для преодоления. Таковыми являются поддержание единства и связности, дифференциация и уточнение ролей, определение уровня личного вклада в работу команды, прояснение будущего, решение вопроса об обязательствах в отношении будущего команды.
Руководитель должен использовать навыки, знания и опыт членов команды, поощрять людей уважать друг друга, активно работать в сотрудничестве.
Следующая стадия – стадия деятельности. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои взаимоотношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности.
Руководитель должен принимать такие действия, как поддержка и обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество, закрепление культуры качества в работе команды, обеспечение регулярной обратной связи относительно функционирования команды, поддержка и направление членов команды, помощь команде в предотвращении возврата к пройденным стадиям развития, отслеживание хода работы и отмечание успехов.
Как и любой объект или процесс в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию своего генезиса – стадию распад – команда может вступить по разным причинам. Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней целей или потеря веры ее членов в возможность её осуществления. И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру».
Руководитель должен принимать такие действия, как обсуждение с участниками их опыта командной работы, выявление причин успехов и неудач, прояснение ролевых позиций.
2.4 Методы создания управленческих команд
При создании управленческой команды необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов:
Для каких целей создается команда?
Кто возглавит команду?
Какова будет ее численность?
Цель
Создание управленческой команды, как и любой другой процесс, следует начинать с определения целей. Наличие четкой вербализованной цели позволяет быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении.
Лидер
Так как верхняя граница будущей управленческой команды во многом определяется качествами ее лидера, то создание такой команды всегда (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать уже под него. Руководство – существенный фактор любой деятельности, в том числе и в управлении командой менеджеров.
Формальным способом получения власти в команде является такой способ, когда руководитель команды назначается сверху, официальным приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа. Ведь при таком подходе невозможно гарантировать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного лидера и появления доверия к нему со стороны других членов команды.
Таким образом, подлинный лидер команды приобретает власть в команде не формальным, а другим, «неформальным» способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.
Численность
Для формирования команды необходимо её компоновать так, чтобы равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды руководил лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам.
Авторы большинства работ по управлению сходятся в том, что в рамках решения большинства управленческих задач максимальным числом человек, которыми, без резкой потери эффективности, способен управлять руководитель, является количество в размере пяти-девяти (в зависимости от задач, решаемых данным коллективом) человек. Следует признать, однако, что эта граница весьма условна, так как если перед командой будет стоять сложная задача, требующая повышенной координации от своих членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения, прямо пропорционально возрастанию сложности. С другой стороны, эффективность команды растёт вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникает эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости.
Поэтому оптимальной численностью команды является количество в пять-девять человек в зависимости от степени координированности, требуемой решаемой задачей.
2.5 Эффективные команды и процессы их формирования
«Создание эффективной команды» – это уникальная возможность сформировать отношения, полные доверия, повысить уверенность в себе, преодолеть страхи, принять новые вызовы, укрепить взаимные связи.
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.
Эффективность же самого управляющего зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность управляющего будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу. Чтобы командная работа была эффективной для компании, можно выделить 3 уровня эффективности. Причем, что важно, последовательность этих уровней должна быть именно такой, как представлена на рисунке, где верхний уровень имеет наивысший приоритет.
Уровень «Я» - личные цели, миссия, желания и мотивация работать в команде. Именно с личных целей каждого участника команды должна начинаться командная работа. К сожалению, вопросам, типа «Для чего мне команда?», «Что я хочу получить от команды?», «Что я могу дать команде?» сегодня уделяется минимум внимания.
Уровень «МЫ» - что нас объединяет в этой команде, для чего мы собрались тут, на каких принципах строится взаимодействие между нами. Вопросы на понимание общих целей очень важны для слаженной работы. Если у собравшихся в команде есть согласованность в целях и задачах, то это может являться гарантией успешности работы всей команды. К сожалению, принцип «лебедь, рак и щука» из известной басни, присущ большинству команд современных предприятий.
Уровень «ОРГАНИЗАЦИЯ» - миссия компании, ее стратегия, корпоративная культура. Иными словами все то, что относится к корпоративным вопросам. Где обычно происходит «затык» в современных командах? Отсутствие уровня «Я», недостаточное внимание уровню «МЫ» и явный переизбыток уровня «ОРГАНИЗАЦИЯ».
Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд: