Формировании стратегии деятельности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                 3

1. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Оценка состояния и перспектив развития предприятия                                  5

1.2. Позиционирование предприятия на товарном рынке                                    10

1.3. Установление долгосрочных целей и задач                                                    12

2. ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Выбор базовой стратегии деятельности  предприятия                                    15

2.2. Определение возможных вариантов реализации базовой стратегии            18

3. ОЦЕНКА И ВЫБОР ВАРИАНТА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Оценка ресурсоёмкости вариантов                                                                  23

3.2. Прогнозирование результатов деятельности предприятия                           28

3.3. Выбор варианта реализации стратегии                                                            32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                        37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                        40

ВВЕДЕНИЕ

Важной проблемой для  любой организации, действующей  в условиях рынка, является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни, носит объективный и всеобщий характер.

Стратегическое планирование деятельности является очень актуальным для российских предприятий. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятие заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.

Если в прошлом многие предприятия могли весьма успешно  функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Предприятия, управление которыми ориентировано на решение  краткосрочных проблем, не обладающие необходимым запасом организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в  окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического планирования.

Целью данной курсовой работы является развёрнутый анализ системы  стратегического планирования деятельности Филиал «Аэронавигация Севера Сибири» Федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации».

В данной работе выделяются следующие задачи:

 - рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования деятельности предприятия;

 - рассмотрение краткой характеристики Филиал «Аэронавигация Севера Сибири» Федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации», включая: развитие предприятия, организационно-правовую форму, а также анализ основных технико-экономических показателей и анализ стратегического планирования ОАО «Коммаш»;

 - разработка рекомендаций по совершенствованию планирования деятельности Филиал «Аэронавигация Севера Сибири» Федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации».

1. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Оценка состояния и перспектив развития предприятия

Полное название предприятия - Филиал «Аэронавигация Севера Сибири»  Федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации».

Сокращенное название предприятия  – Филиал «Аэронавигация Севера Сибири»  ФГУП «Госкорпорация по ОрВД». До 15 февраля 1993 года – Тюменское региональное предприятие по использованию воздушного пространства и управлению воздушным  движением «Тюменьаэронавигация». До 23 марта 2000 года – Региональное государственное предприятие по обеспечению воздушного движения «Тюменьаэроконтроль». До 1 января 2001года ФГУП «Тюменьаэроконтроль». До 1 июня 2004 года – Государственное унитарное дочернее предприятие «Аэронавигация Севера Сибири» Федерального унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации». [16, с. 36]

Почтовый адрес Филиала: Россия, 625003, г. Тюмень, ул. Хохрякова, д.21 

Федеральное государственное  унитарное предприятие «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации».

123182, Россия, г. Москва, Ленинградский проспект, дом 37, корпус 7.

Дата создания: 01 июня 2004 года – день получения свидетельства о регистрации.

Основание для создания: Приказ Федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации» от 25 мая 2004 года N 47 «О создании филиала «Аэронавигация Севера Сибири» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД».

Предоставление и обеспечение, в соответствии с действующими нормативными документами, аэронавигационных услуг  пользователям воздушного пространства Российской Федерации.

Филиал действует в границах Тюменской области, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов, состоит из дирекции Филиала "Аэронавигация Севера Сибири" ФГУП "Госкорпорация по ОрВД " расположенной в г. Тюмени и 8 центров ОВД.

Тюменский центр ОВД

Югорский центр ОВД

Нижневартовский центр ОВД

Сургутский центр ОВД

Ноябрьский центр ОВД

Тарко-Салинский центр  ОВД

Ямальский центр ОВД

Надымский центр ОВД

Общая штатная численность  предприятия  - 2000 человек.

«Аэронавигация Севера Сибири» стала первым предприятием, созданным для организации воздушного движения в стране.

На протяжении 11 лет  персонал одного из крупнейших предприятий  Госкорпорации по ОВД в России обеспечивает управление воздушным  движением в районах четырех  международных, двух федеральных и 19 региональных аэропортов. Основное достояние предприятия — высокопрофессиональные кадры, благодаря самоотверженному труду которых за всю историю предприятия не случалось авиационных происшествий.   

Предприятие в процессе своей деятельности располагает  следующим парком воздушных судов (таблица 1.1.):

Таблица 1.1.

Парк воздушных судов

Таким образом, компания имеет четыре самолета Ан-24 и пять вертолетов Ми-8, при этом срок эксплуатационной годности, который составляет 30 лет, в большинстве случаев давно истек. При этом компания вынуждена самостоятельно, за свой счет, производить работы по продлению эксплуатационного ресурса каждой единицы воздушного судна по индивидуальной программе продления ресурсов с разработчиком воздушного судна и ГосНИИ ГА (государственный научно-исследовательский институт гражданской авиации). Официально разрешено продлевать эксплуатационный ресурс по индивидуальной программе: самолетов – до 45 лет, вертолетов – до 35 лет.

Проведение капитального ремонта также требует немалых  затрат, а чем старее техника, чем  больше физический и моральный ее износ, тем в более тщательном и дорогостоящем ремонте она нуждается. И как логическое завершение все это находит свое отражение в увеличении себестоимости услуг. Прямым следствием этого является снижение рентабельности и безопасности полетов, а в конечном итоге – потеря рынка.

При существующем уровне спроса на перевозки нехватки воздушных  судов не наблюдается, в то же время  существует значительная потребность  в инвестициях на приобретение новых  воздушных судов – в основном, из-за проблем с техническим обслуживанием, экономичностью по топливу, общего качества и истекающего срока эксплуатации. По нашему мнению, это одно из самых «больных мест» анализируемого предприятия, так как отсутствие поддержки со стороны местных органов власти ввиду недостаточности финансовых ресурсов и слабой дотационной поддержки из федерального бюджета России является серьезной проблемой данной отрасли в нашей республике.

Выполнение авиационных  работ, как и любая другая деятельность, требует трудовых, материальных и денежных затрат. Сумма этих затрат в денежном выражении представляет собой себестоимость продукции.

В условиях экономического кризиса вопросы снижения себестоимости  продукции приобретают еще большее  значение, так как предприятию  требуется систематически повышать рентабельность. На этот основной показатель деятельности предприятия уровень себестоимости оказывает прямое влияние.

Таблица 1.2.

Динамика структуры  затрат на производство и реализацию услуг

Данные таблицы 1.2. свидетельствуют  о том, что, несмотря на тяжелое положение, сложившееся в отрасли, по итогам 2011 года доходы авиакомпании выросли по сравнению с аналогичным периодом 2010 года на 25,2%, что в абсолютном выражении составляет 44992,7 тыс. руб. Наибольший удельный вес в доходах занимают пассажирские перевозки (выручка по которым за год увеличилась почти на 30% или на 21493,2 тыс. руб.) и ПАНХ (выручка возросла на 19908,5 тыс. руб. или на 30,8%).

Расходы предприятия возросли почти на 22% в 2011 году по сравнению с 2010 годом, о чем свидетельствуют данные таблицы . Велики эксплуатационные расходы авиакомпании на местных воздушных линиях, из которых 24,6% составляют расходы на ГСМ, 14,2% - затраты на техническое обслуживание и ремонт ВС (воздушных судов), 19,1% – аэропортовое обслуживание, 18,1% - оплата труда, 5,5% - отчисления на социальное страхование. Выплата налогов также занимает немалую долю в расходах предприятия.

Что же касается наиболее часто обсуждаемой сегодня проблемы авиационной отрасли – высоких цен на авиакеросин, хочется заметить, что, несмотря на значительное снижение цены за баррель нефти более чем на 50%, цена на керосин снизилась в среднем лишь на 15%. Факторами, усугубляющими ситуацию, являются неэкономичность эксплуатируемых самолетов (и как следствие этого еще более высокие топливные издержки в пересчете на рейс, пассажиро-место или тонну перевезенных грузов) и практическая невозможность введения сколько-нибудь значимой «топливной надбавки» на внутренних рейсах ввиду низкой платежеспособности основной массы населения и угрозы социального взрыва.

Кризис неплатежей, охвативший все отрасли экономики России, привел к образованию у авиакомпании кредиторской задолженности (включая краткосрочные займы и кредиты), равной 27,43% от ее доходов. Дебиторская же задолженность составляет в среднем 21,86% от доходов предприятия. Что касается динамики упомянутых задолженностей, то можно отметить следующее: за 12 месяцев 2011 года дебиторская задолженность авиапредприятия выросла на 120,4% (с 22,150 млн. руб. на 01.01.2011 г. до 48,822 млн. руб. на 01.01.2012 г.); кредиторская задолженность, включая краткосрочные займы и кредиты, за этот же период снизилась на 26,56% (с 83,435млн. руб. до 61,278 млн. руб., соответственно). На 01.01.2012 г. кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность более чем в 1,25 раза.

Периодически возникает  проблема с платежеспособностью  авиакомпании. Фактический коэффициент текущей ликвидности составляет 0,99 (≈1) при нормативном значении 2.

1.2. Позиционирование предприятия на товарном рынке

Воздушное пространство над территорией Тюменского региона, составляющее 1 млн 425 тысяч квадратных километров, контролируется органами ОВД «Аэронавигация Севера Сибири». При этом протяженность участков воздушных трасс, проходящих над регионом, насчитывает 39 600 километров, из которых 14 921 километр – это международные воздушные трассы. В зоне ответственности расположены 23 аэропорта, из них 5 – международные.

Со времени своего основания «Аэронавигация Севера Сибири» постоянно внедряет и использует в практике УВД новейшую технику и технологии, разработанные и созданные в основном отечественными учеными и производителями. Впоследствии эти разработки используются и другими предприятиями по ИВП и УВД, также предприятиями гражданской авиации.

Широко используется аппаратура отображения радиолокационной информации на базе ПЭВМ «Норд», комплекс средств автоматизации КСА «Альфа», современные диспетчерские пульты типа «Пульт-А», аппаратура диспетчерской связи СКРС «Мегафон». Установлены и введены в эксплуатацию вторичные радиолокаторы «Радуга-2», радиолокаторы нового поколения «Экран-85ТК». [18, с. 44]

Введена в эксплуатацию инструментальная система захода на посадку (СП-90) в Тюменском центре ОВД (аэропорт «Рощино»), что позволяет воздушным судам осуществлять посадку при нормах метеоминимума, отвечающих требованиям 1 категории ИКАО.

Впервые в России на базе филиала «Аэронавигация Севера Сибири»  проводятся работы по созданию и внедрению в отечественную практику УВД системы автоматического зависимого наблюдения (АЗН-В), которая призвана играть роль связующего звена в обеспечении совместимости единой системы организации воздушного движения Российской Федерации с мировой авиационной инфраструктурой.

Тюменский регион, обладая  мощной экономической базой, основанной на природных богатствах края, динамично  развивается, стимулируя тем самым  высокую деловую активность региона. По существу, в зоне ответственности  филиала «Аэронавигация Севера Сибири», учитывая географическое положение Тюменского региона, проходит весь транзитный поток воздушных судов по транссибирским и трансполярным маршрутам.

Основные потоки самолетов  из Европы в Японию, Корею, Китай, проходящие по этим маршрутам, чрезвычайно выгодны российским и иностранным эксплуатантам воздушного транспорта, так как представляют собой наикратчайшие пути между основными аэропортами стран Азии и Европы.

Анализ статистических данных предшествующих лет о направлении  и характере самолетопотоков  в Тюменском регионе, а также прогноз ИКАО свидетельствуют о том, что традиционные самолетопотоки по транссибирским и трансполярным маршрутам по-прежнему остаются доминирующими. Все это обуславливает необходимость совершенствования и модернизации системы ОВД Тюменского региона.

Одним из основных моментов совершенствования региональной системы  ОрВД является создание Тюменского объединенного  центра УВД. Это позволит решить задачи по поддержанию и развитию элементов  технической инфраструктуры системы  ОрВД региона, достижению международного уровня безопасности воздушного движения при УВД, совершенствованию и оптимизации структуры воздушного пространства и т.д.

1.3. Установление долгосрочных целей и задач

Выбор стратегии —  центральный момент стратегического  планирования.

Совершенно очевидно, что к одной  и той же цели можно двигаться  различными способами (например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя, производимого организацией продукта, и т. д.)

Выбор способа достижения цели и  будет являться решением по поводу стратегии организации.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. [6, с.12]

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

Процесс выбора стратегии включает стадии:

— разработка — создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший варианту

— доводка — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия',

— анализ (оценка) — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. [5, с. 33]

На выбор стратегии оказывают  влияние многочисленные и разнообразные  факторы, важнейшими из которых являются:

— вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает организация;

— состояние внешнего окружения;

— характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или  владельцы организации;

— уровень риска;

— внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные  функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся  новых возможностей.

Опыт внедрения стратегического  планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

Строительство и оснащение  центра единой системы организации  воздушного движения приведет к улучшению обслуживания пользователей воздушного пространства над территорией Тюменской области. К 2015 году в России должна быть создана новая система навигационного обслуживания и увеличена пропускная способность аэропортов.

Для этого была создана  федеральная целевая программа  «Модернизация Единой системы ОрВД Российской Федерации (2009–2015 гг.)». Программа  предусматривает создание 13 современных  укрупненных центров ЕС ОрВД, которые  придут на смену нынешним районным центрам - сейчас в структуру ЕС ОрВД входит 80 центров.

Как сообщает информационное агентство «Тюменская линия", к главному федеральному инспектору Андрею Руцинскому обратилось руководство филиала «Аэронавигация Севера Сибири» по вопросу оказания содействия в реализации федеральной целевой программы.

Напомним, филиал «Аэронавигация Севера Сибири» Федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации», осуществляет свою деятельность в границах Тюменской области, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов, состоит из семи центров организации воздушного движения: Тюменского, Сургутского, Югорского, Нижневартовского, Ноябрьского, Ямальского, Тарко-Салинского.

Цель программы - повышение  безопасности полетов и эффективности  использования воздушного пространства. Плюсов от модернизации центров много, например, один из них - возможность  легко спрямлять воздушные трассы. Так называемое «лоскутное» управление движением самолетов, когда диспетчер видит лишь один какой-то участок, уйдет в прошлое. Модернизированные укрупненные центры  будут оснащены современным оборудованием, которые позволят диспетчерам видеть большие расстояния, а значит, более эффективно управлять полетами.

2. ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Выбор базовой стратегии  деятельности предприятия

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Основная миссия «Аэронавигации Дальнего Востока» - качественное обеспечение аэронавигационного обслуживания. Безопасность полетов является наивысшим приоритетом деятельности «Аэронавигации Дальнего Востока».

В октябре 2011 года был  введён в эксплуатацию Хабаровский  укрупненный центр Единой системы организации воздушного движения (ЕС ОрВД) России.

Впервые подобный центр, создаваемый в рамках федеральной  целевой программы (ФЦП) по модернизации ЕС ОрВД в РФ, полностью оснащен  российским оборудованием.

На сегодняшний день «Аэронавигация Дальнего Востока» охватывает радиолокационным полем весь район своей ответственности, и управление воздушным движением, при этом, осуществляется из единого зала в Хабаровском укрупненном центре УВД.

А технические средства (радиолокационные комплексы, навигационные и связные станции) рассредоточены по всей площади района ответственности «Аэронавигации Дальнего Востока».

Цели и задачи:

- качественное предоставление  аэронавигационных услуг пользователям  воздушного пространства;

- обеспечение безопасности полетов; - обеспечение регулярности и экономичности полетов;

- осуществление планирования  и координирования использования  воздушного пространства в зоне  своей ответственности;

- обеспечение аварийного  оповещения органов и служб,  организующих поисково-спасательные работы;

- обеспечение координации  полетов воздушных судов при  проведении поисково-спасательных  работ;

- предоставление средств  радиотехнического обеспечения  полетов, авиационной электросвязи, каналов связи, а также информационное  обеспечение;

- передача экипажам метеорологической информации, а также оперативной аэронавигационной информации и изменений в аэронавигационной обстановке;

- осуществление функций  расчета аэронавигационных сборов  и взимания платы за АНО  в районах аэродромов, местных  воздушных линиях и районах выполнения авиационных работ с российских и иностранных пользователей воздушного пространства.

Критическое положение  предприятий воздушного транспорта, сложившееся в настоящее время, требует незамедлительного вмешательства со стороны государства в процесс реформирования управления российской гражданской авиацией, поскольку прогресс в авиационной отрасли без этого немыслим, а промедление может привести к необратимым и негативным последствиям.

Одним из приоритетных направлений  развития организаций данной отрасли должно стать, по нашему мнению, усовершенствование системы тарифообразования на транспорте. В настоящее время каждый регион, компания самостоятельно устанавливают уровень цен на транспортную продукцию. Для ликвидации современного хаоса сформированная государственная политика в системе тарифообразования должна учитывать региональные особенности и базироваться на социально-экономической полезности транспортной продукции, а не на затратной основе. В то же время эта система должна быть мобильной, способной гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию.

Не менее важным в  процессе реформирования должно стать  и устранение такого серьезного недостатка в отечественной авиации как существование огромного количества несогласованно действующих авиапредприятий, обладающих весьма ограниченными ресурсами. Решением данной проблемы, по нашему мнению, является процесс интеграции крупных, сильных перевозчиков с менее удачливыми партнерами, но имеющими неплохой потенциал развития. Параллельно должен протекать и процесс ликвидации мелких компаний-однодневок, не имеющих хорошо подготовленных экипажей и техники, обеспечивающей должную безопасность полетов.

Так, в 2000 году «Аэрофлот» создал дочернюю авиакомпанию «Аэрофлот-Дон» (на базе ростовской «Донавиа»), а в 2004 г. – «Аэрофлот-Норд» (на базе «Архангельских авиалиний»). В январе 2005 г. в рамках холдинга «Базовый элемент» была образована ассоциация «Аэропорты Юга», на базе которой в 2007 г. был создан авиационный сектор – группа «Базэл Аэро», под управлением которой находятся южные аэропорты: Краснодар, Анапа, Геленджик, Сочи, авиакомпания «авиационные линии Кубани» и ТАВС «Кубань».

В 2006 г. создан альянс «ВИМ-Авиа»  с участием авиакомпаний: «ВИМ-Авиа», «Русское небо» (бывший «Ист Лайн»), «Карат», «Северный ветер» (бывшие «Континентальные авиалинии»), «Эйр Башкортостан», «Даурия» и аэропортов Братска и Читы.

2.2. Определение возможных  вариантов реализации базовой стратегии

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды  и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов. В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании:

- внутренняя эффективность  – эффективность с точки зрения  использования внутренних возможностей  компании или с точки зрения  управления внутренними ресурсами;