Формирования стратегии фирмы

ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение………………………………………………………………………..3

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИЙ

1.1. Понятие стратегии………………………………………………………...6

1.2. Подходы  к процессу формирования стратегии  предприятия………….7

1.3. Этапы  процесса разработки стратегии…………………………………..9

1.4. Правила  и процедура разработки стратегии…………………………...11

      1.4.1. SWOT–АНАЛИЗ.…………………………………………………..13

      1.4.2. Пять сил конкуренции по М.Портеру…………………………….15

      1.4.3. Стержневые компетенции…………………………………………17

   1.5. От разработки стратегии к ее внедрению……………………………...18

II. Анализ деятельности туристической фирмы ООО «УНИВЕРСАЛ-ТУР»

   2.1. Краткая характеристика  компании……………………………………..20

   2.2. Анализ внешней и внутренней  среды ООО «Универсал-тур»……….21

     2.2.1. Анализ внешней среды…………………………………………….21

     2.2.2. Анализ внутренней среды………………………………………....26

2.3. Мероприятия  по разработке и выбору эффективной стратегии предприятия…………………………………………………………………..34

Заключение………………………………………………………………….41

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….42 

Введение 

     Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим  образом реализовать потенциальный  человеческий капитал и другие ресурсы.

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

     В прошлом многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с  повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности.

     Сейчас  же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

     Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

     Не  существует стратегии единой для  всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

     Каждая  фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

     В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

     Актуальность  темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

     Объектом  исследования является процесс формирования стратегии развития фирмы. Предметом  являются методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.

     Целью работы является изучение теоретических  основ формирования стратегии фирмы, а также практическое их применение на примере конкретного предприятия (ООО «Универсал-тур»).

     Для достижения цели исследования потребовалось  решить следующие задачи:

• раскрыть понятие и содержание стратегии развития;
• рассмотреть существующие в теории и практике виды развития фирмы;
• проанализировать процесс разработки стратегии;
• рассмотреть этапы разработки стратегии;
• изучить существующие методы, влияющие на выбор стратегии;
• провести анализ и разработать стратегию развития конкретной фирмы.

     Теоретической и методологической базой исследования явились труды отечественных  и зарубежных ученых и менеджеров, посвященные проблемам теории и  практики стратегического планирования и управления развитием фирм.

     Среди них: И.Ансофф, М.Мескон, А.Томпсон, Д.Стрикланд, М.Портер, Г.Хэмел, К.Прахалад, С.Виханский, В.Д.Маркова и др.

     Данная  курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. 

      I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИЙ 

     1.1. Понятие стратегии

     Стратегия – это установленная  на длительный период совокупность норм, направлений, сфер деятельности, обеспечивающих высокую  конкурентоспособность организации к выживанию в длительной перспективе.

     И. Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии:

     Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

     Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

     Необходимость в данной стратегии отпадает, как  только реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

     В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

     При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

     Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. 

1.2. Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

     Анализ  литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

     И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация. [1]

     По  М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. [2]

     А.Томпсон  и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения. [10]

     О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации. [3]

     Сопоставляя подходы этих и других авторов  можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа  и Г.Минцберга. Они рассматривают  методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

     1) «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

     2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

     Классические  элементы процесса формирования стратегии  в соответствии с трудами М.Мескона  следующие:

     - миссия организации;

     - цели организации;

     - анализ внешней среды;

     - анализ внутренней среды;

     - анализ стратегических возможностей;

     - выбор стратегии;

     - реализация стратегии;

     - оценка стратегии.

     Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рис. 1.

     Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

     1.3. Этапы процесса разработки стратегии

     Исходным  этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

     Стратегический  анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

     Общие цели необходимо преобразовать в  четко поставленные задачи с указанием  ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается  на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

     Для реализации задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность.

     С учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии. Этап планирования стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап планирования стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.

     Связующим звеном между этапами планирования и реализации служит постановка задач. Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

     Этап  реализации позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Этап реализации стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.

     Этап  оценки и контроля замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.

     Главной же целью контроля следует назвать  выявление внутренних резервов, позволяющих  улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

     И.Ансофф в своей книге «Стратегическое  управление» формулирует следующие  принципы стратегического контроля: [8] 

• Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
• В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

     Обычно  стратегия разрабатывается на несколько  лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

     Значительные  затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

     В последнем случае первоначальная стратегия  становится нереализуемой и предприятие  переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

     1.4. Правила и процедура разработки стратегии

     Любая стратегия включает общие правила, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

     Выделяют  различные группы таких правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

     Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

     Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией  разработчиков, которыми в первую очередь  должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.  
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

     Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

     Таблица 1. Подходы к формированию стратегий

      Рассмотрим  подробнее эти три подхода  к формированию стратегий. 

      1.4.1. SWOT–АНАЛИЗ

     Среди множества инструментов анализа  рыночной позиции предприятия одним  из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа  заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

     SWOT-метод  был разработан американскими  экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

     SWOT - анализ включает в себя: исследование  инфраструктуры предприятия (клиентура,  поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

     SWOT – анализ направлен на изучение  стратегического потенциала предприятия  с учётом реалий внешней и  внутренней среды. Цель метода  заключается в изучении сильных  и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.

     Обобщая вышесказанное, можно сказать, что  SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

     По  итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения сделаем таблицу, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.

      Рис.2. Стандартная матрица SWOT- анализа

      Каждое  из полей SWOT-анализа несет свою целевую  и смысловую нагрузку. Поле СиВ  показывает возможности для развития, поле СиУ в основном возможности при выработке построении «обороны», поле СлВ показывает насколько компания в состоянии преодолеть свои слабые стороны за счет открывающихся возможностей, поле СлУ определяет насколько усложняют возможные угрозы слабые стороны предприятия.

      Последнее поле (СлУ) является наиболее сложным  при заполнении матрицы. Это поле необходимо для того, что бы методика SWOT-анализа не приводила к приятной картине легкости реализуемой стратегии  и делает анализ более объективным.  

      1.4.2. Пять сил конкуренции по М.Портеру

      Анализ  пяти сил – методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

      Пять  сил Портера включают в себя:

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• анализ угрозы появления новых игроков;
• анализ рыночной власти поставщиков;
• анализ рыночной власти потребителей;
• анализ уровня конкурентной борьбы.

      Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса  в конкретной отрасли.

Рис.3. Пять сил конкуренции Портера 

      Портер  называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

      Консультанты  по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем  не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.