Формування стратегії інноваційного розвитку підприємства на прикладі ПрАТ "Великобурлуцький сироробний завод"

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра економіки, організації  та

планування діяльності підприємства

ІНДЗ 

з дисципліни «Стратегічне управління інноваційним розвитком  промислового підприємства» на тему:

«Формування стратегії інноваційного розвитку підприємства на прикладі ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

Виконала 

студентка 6 курсу 3 групи 

факультету МіМ

Парака О. М.

Перевірила:

к.е.н., доцент Верещагіна Г. В.

Харків, 2012

Зміст

Вступ

 Динамічні і складні умови, в яких функціонують вітчизняні молокопереробні підприємства, обумовлюють пошук нових підходів до досягнення ефективної їх роботи. Кількісна насиченість ринку, сильна конкуренція, нестабільні міждержавні стосунки в галузі експорту-імпорту молочної продукції, вимагають від багатьох підприємств зміни підходів до забезпечення конкурентоспроможності. Остання має бути зведена в ранг головного завдання, спрямованого на досягнення основної цілі існування на ринку. Вітчизняний ринок, до того ж, є відкритим для багатьох груп товарів і доти, поки ці товари проникають на нього, підприємства змушені вишукувати нові прийоми і способи зміцнення своїх конкурентних позицій.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства ґрунтується на аналізі  його сильних і слабких сторін і, головне, потенційних можливостей. Достовірна оцінка потенційних можливостей підприємстває складним завданням, але вона дозволяє розробити основні стратегічні напрямки його розвитку, зокрема стратегії інноваційного розвитку підприємства.

Важоива роль в забезпеченні належних конкурентних позицій підприємства на ринку належить стратегії інноваційного розвитку як одній з важливіших функціональних стратегій підприємства. На її формування впливають, насамперед, чинники зовнішнього середовища і врахування яких при розробці стратегії інноваційного розвитку має забезпечити надійне утримання підприємством своїх ринкових позицій. Аналіз зовнішніх умов є базою для прийняття рішень про підвищення його конкурентоспроможності.

Формування стратегії  інноваційного розвитку повинно спрямовуватися на розвиток підприємницької ініціативи, що передбачає розробку конкурентоспроможних ідей, їх оперативну реалізацію в практичній діяльності через обрану стратегію. Вибір оптимальної стратегії діяльності підприємств має ґрунтуватися на прогнозах та передбаченні розвитку бізнесу, можливостях розвитку діяльності, що передбачає врахування особливостей зовнішнього середовища та можливостей підприємства.

Особливої гостроти питання  розвитку набуває на підприємствах  молочної промисловості. Оскільки ринок  молока та молокопродукції можна  характеризувати як ринок обмежених ресурсів, стратегія інноваційного розвитку переробних підприємств в цих умовах набуває актуальності.

У процесі формування стратегії розвитку підприємства важливу  роль відіграють послідовність і  зміст етапів її формування, що зумовлюється значенням та розумінням самого поняття стратегії інноваційного розвитку, сприйняттям споріднених категорій і класифікації стратегій підприємства.

  Комплексні методологічні  та методичні аспекти стратегічного  розвитку підприємств досліджувались зарубіжними вченими, серед яких І. Ансофф, Г. Ассель, Б. Карлофф, Ф. Котлер, М. Портер, А.Дж. Стрикленд, А. Томпсон. Поміж вітчизняних науковців необхідно відмітити праці Л. Балабанової,    О. Виханського, А. Войчака, С. Гаркавенко, В. Немцова, С. Покропивного, К. Редченка та інші.

Проблеми розвитку та дослідження ринку молока й молочної продукції привертають увагу  таких українських вчених, як С. Васильчак, Н. Голомша, В. Зимовець, М. Ільчук, П. Копитко, Т. Мостенська, В. Пабат, М. Пархомець, Д. Семенда, І. Топіха.

 Проблемі розробки  інноваційної стратегії присвячено наукові праці Й. Шумпетера, К. Фрімена, Б. Твісса, Р. Фостера, П. Санта, П. Друкера, О. Лапка, Д. Черваньова, Л. Антонюка, А. Поручника, В. Савчука та інших вчених-економістів. Їхні дослідження спрямовані на принципи побудови економічної стратегії розвитку підприємств та фактори, що забезпечують ефективність її застосування.

Метою дослідження є  формування стратегії інноваційного розвитку підприємства на прикладі ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод».

1. Оцінка інноваційного потенціалу підприємства

Успішна діяльність підприємств  в умовах ринку багато в чому залежить від їх здатності до інноваційного  розвитку. Формування і вибір стратегічних напрямків інноваційної діяльності базується на результатах всебічної оцінки як середовища, в якому працює підприємство, так і визначенні внутрішніх інноваційних можливостей підприємства, які характеризуються станом і рівнем використання інноваційного потенціалу.

У законодавстві України  інноваційний потенціал визначено як сукупність можливостей, необхідних для забезпечення інноваційного розвитку. Однак, в сучасній літературі немає однозначного тлумачення поняття інноваційний потенціал. Одні автори роблять наголос на наявність ресурсів, інші на можливість їх використання. Але більшість керується так званим ресурсним підходом, тобто уявляє інноваційний потенціал як сукупність ресурсів, виділяючи найчастіше такі його елементи як кадрова, інформаційно-технологічна, організаційна і матеріально-технічна складові. Окремо можна виділити фінансові ресурси, які забезпечують умови реалізації інших елементів і виконують роль їх кількісної оцінки. Фінансова складова інноваційного потенціалу забезпечує надходження коштів для виконанні інноваційних процесів, створює стимул і умови для розробки інновацій, впливає на вибір тематики інноваційних проектів відповідно до потреб функціонування і розвитку самої інноваційної сфери, сприяє ефективному формуванню витрат на інновації, реалізує необхідну еластичність надходжень фінансових ресурсів відповідно до протікання інноваційного процесу.

Сутність будь-якого  процесу, явища, об’єкта звичайно розкривається  через його функції. Однак не менш яскраво зміст поняття «інноваційний потенціал» можна відслідкувати, структурував його, виділив основні вирішальні компоненти. Найбільш обґрунтованим є підхід, запропонований Д.І. Кокуріним у своїй монографії «Інноваційна діяльність», який передбачає виділення трьох складових інноваційного потенціалу – ресурсної, результативної й внутрішньої. Він є цікавим для розгляду і аналізу як орієнтир побудови моделі інноваційного потенціалу будь-якого об’єкта, системи, процесу. Автором здійснена спроба конкретизувати й доповнити, якісно оцінити співвідношення структурних елементів інноваційного потенціалу. Таким чином, структура інноваційного потенціалу представлена єдністю трьох його складових: ресурсної, внутрішньої, результативної, які співіснують, взаємно передбачають і обумовлюють одна одну та виявляються у використанні як його «триєдина сутність» [ 6].

Так, ресурсна складова інноваційного потенціалу залежить від можливостей використання кожного одиничного господарського ресурсу в інноваційному процесі. Інтенсифікація інноваційної діяльності дозволяє підвищити ефективність використання ресурсної складової, а значить, і інноваційного потенціалу в цілому. Головним принципом виділення ресурсних елементів потенціалу є їх функціональна роль в інноваційному процесі. Ця складова включає у себе матеріально-технічні, інформаційні, фінансові, людські ресурси, які в свою чергу теж поділяються на частини, існуючі в безпосередньому зв’язку та взаємозалежності. Кожна зі складових грає важливу роль, впливаючи на якісну та кількісну оцінку інноваційного потенціалу.

 Внутрішня складова  інноваційного потенціалу – це  так званий «важіль», забезпечуючий дієздатність й ефективність функціонування інших його елементів. Її доцільно представити інститутами (суб’єктами інноваційної діяльності), які забезпечують: внутрішні процеси інноваційної діяльності (винахід і виробництво нового продукту); безпосереднє впровадження нових технологій; взаємозв’язок об’єкта дослідження (підприємства) як з наукою, яка надає прогресивні ідеї і вже оформлені інноваційні розробки, так і з ринком, який споживає готовий продукт, а також методами, засобами організації управління течією інноваційного процесу.

 Результативна складова  віддзеркалює результат реалізації існуючої можливості – той реальний фактичний інноваційний продукт, отриманий в інноваційному процесі, тобто досягнений рівень потенціалу. Доцільність виділення цієї складової підтверджується тим, що саме інноваційний продукт як результат інноваційних процесів обумовлює подальший не лише кількісний, але й якісний зріст інноваційного потенціалу системи (господарюючого суб’єкта). Він сприяє розвитку ресурсної складової, якщо це продукт, внутрішньої частини інноваційного потенціалу, якщо це здійснена інновація в самій інноваційній сфері. Він несе в собі потенційно нові можливості, виводить на новий рівень функціонування інноваційний потенціал у цілому. Результативна складова інноваційного потенціалу представляє собою цільову характеристику цієї категорії, що проявляється в потоках інноваційної продукції, головним чином забезпечуючи його відтворення.

Таким чином, підводячи  підсумок, можна стверджувати, що виявлений, ретельно оцінений, грамотно сформований накопичений інноваційний потенціал дозволить сучасному підприємству визначити правильність вибору напрямків прикладання власних зусиль та без зайвих перешкод перерости в потужну структуру нового типу, функціонуючу на засадах інноваційного випередження [4].

Проблемі оцінки інноваційного  потенціалу присвячено багато праць  провідних учених, серед яких можна  відзначити Е. Бруккінга, Н. Чухрай, М. Комкова  та С. Гаврилова та ін.

Існує безліч підходів до оцінки інноваційного потенціалу підприємств, які необхідно обирати для конкретного підприємства з урахуванням специфіки його діяльності.

Таким чином, оцінку інноваційного потенціалу ПрАТ «Великобурлицький сироробний завод» доцільно проводити за допомогою спеціальної анкети з різним ступенем деталізації параметрів за п’ятьма напрямами: продуктовий, функціональний, ресурсний, організаційний, керуючий (табл. 1). При цьому оцінка виставляється за 5-бальною шкалою [10]:

1 – дуже гарний  стан, що цілком задовольняє нормативну модель досягнення інноваційної мети – класифікується як дуже сильна сторона інноваційного потенціалу;

2 – гарний стан, що  задовольняє нормативну модель, не вимагає зміни – сильна  сторона;

3 – середній стан, вимагає деяких обмежених змін, щоб довести до вимог нормативної моделі;

4 – поганий стан, вимагає  серйозних змін – класифікується  як слабка сторона інноваційного  потенціалу;

5 – дуже поганий  стан, вимагає радикальних перетворень  – дуже слабка сторона.

Таблиця 1

Оцінка інноваційного  потенціалу ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

* обидва показникі мають рівне  значення

Таким чином, оцінка інноваційного  потенціалу ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод» показала, що для посилення своїх позицій підприємство повинно вдосконалити технологію по окремим видам продукції (зокрема кисломолочної), організаційну структуру, технологію процесів та наростити капітал (сума власних коштів) для збільшення стабільності з метою  досягнення конкурентних переваг та конкурентоспроможності на ринку молочної продукції як в Україні, так і в країнах СНД.

2. Аналіз зовнішньої та внутрішньої позиції підприємства

Стратегічна інноваційна  позиція організації визначається при спільному розгляді внутрішнього і зовнішнього середовища, тобто інноваційного потенціалу й інноваційного клімату. Оцінка інноваційної позиції відбувається за допомогою різних матриць. Широке поширення одержав метод SWOT-аналізу (див. також модуль «Керування маркетингом») — оперативний діагностичний аналіз середовища організації.

Абревіатура SWOT:

S — strength (сила),

W — weakness (слабість),

О — opportunity (можливість),

Т — threat (погроза).

Осмислення можливих ситуацій здійснюється по матриці SWOT -аналізу. Матриця SWOT -аналізу будується на двох векторах: стані зовнішнього середовища (горизонтальна вісь) і стані внутрішнього середовища (вертикальна вісь). Кожен вектор розбивається на два розділи (рівні стану): можливості і погрози, що виходять від стану зовнішнього середовища; сила і слабість потенціалу організації. На перетинанні одержуємо 4 полючи (квадранта). Складаються наступні групи ситуацій.

I. Поле S0 — «сили-можливості».  Для оцінки інноваційної позиції  підприємства при досягненні  інноваційної мети створення  нового виробу або переходу на нову технологію це самий сприятливий квадрант — немає необхідності що-небудь змінювати і до чого-небудь готуватися.

II. Поле SТ — «сили-погрози». Фіксуються ті фактори інноваційного  клімату, що обмежують використання  сильних сторін інноваційного  потенціалу. Передбачаються спеціальні міри збереження сильних сторін.

III. Поле WТ — «слабкості-погрози». Це найгірше сполучення для фірми. Тим важливіше звернути на нього увага. Зниження погроз можливо лише радикальними перетвореннями стану організації.

IV. Поле WО — «слабкості-можливості». Керівництву в даний момент зовнішнє середовище не додає проблем, варто реалізувати раніше намічені заходи для посилення інноваційного потенціалу організації [10].

Оцінку стратегічного потенціалу та можливостей інноваційного розвитку ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод» проведемо за допомогою методики SWOT-аналізу (табл. 2). При цьому кожному фактору матриці присвоїмо оцінку за п’ятибальною шкалою, яка відображає рівень впливу фактору на ефективність кластерної структури: 5 – повністю впливає, 4 – скоріше впливає, ніж не впливає, 3 – частково впливає, 2 – майже не впливає, 1 – зовсім не впливає.

Таблиця 2

Стратегічна матриця SWOT-аналізу ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

SWOT-аналіз, наведений у табл. 1, свідчить про те, що, незважаючи на наявність слабких сторін і загроз зовнішнього середовища, ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод» буде ефективно розвиватися тільки за умови формування коопераційних форм співробітництва з постачальниками сировини, використання сильних сторін для збільшення обсягів виробництва та ринкової долі, підвищення якості продукції.

За результатами SWOT-аналізу доцільно побудувати матрицю TOWS-аналізу, що є концептуальною основою систематичного аналізу, який полегшує зіставлення зовнішніх загроз і можливостей з внутрішніми слабкими та сильними сторонами кластеру. TOWS-аналіз спрямований «зовні» і дозволяє планувати зміни через аналіз змін зовнішнього середовища. Він дозволяє визначити стратегічні напрямки для формування кластеру. Метою його є фокусування уваги на побудові чотирьох груп різних стратегій [1].

Таким чином, з метою більш поглибленої  обробки SWOT-матриці (табл. 2) необхідно провести TOWS-аналіз, який надасть змогу сформувати можливі стратегічні напрямки інноваційного розвитку підприємства (табл. 3.).

Таблиця 3.

Стратегічна матриця TOWS-аналізу ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

TOWS-аналіз, наведений у таблиці  3, показав, що існує чотири  групи стратегічних напрямків  розвитку для кластеру. Перша  група – це стратегії успіху  або стратегії «maxi-maxi», суть яких полягає у використанні сильних сторін для максимальної віддачі від наданих можливостей. Другу групу представляють стратегії конкуренції або «maxi-mini», тобто це стратегії використання сильних сторін для мінімізації загроз. До третьої групи відносяться стратегії збереження  («mini-maxi»), які використовуються для мінімізації слабких сторін через використання наданих можливостей. Четверта група стратегій представляє собою стратегії мінімізації слабких сторін та загроз (стратегії оборони або стратегії «mini -mini»). При цьому дана група стратегій використовуються для зменшення або запобігання втратам (збитків), і не здатна «створювати успіх». Тому для розвитку доцільно використовувати інші три типи стратегій.

3. Формування стратегії інноваційного розвитку ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»

Розробка інноваційних стратегій як специфічний вид діяльності – це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів [10]:

1) визначення місії  організації;

2) установлення (коригування)  цілей;

3) визначення стратегій  («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

4) передбаченняпослідовності  дій у межах досить тривалого  часу та закріплення її у  планах, проектах і програмах  різного типу, що є інструментами  досягнення цілей та реалізації  стратегій.

1. Визначення місії  організації є важливим етапом формування стратегії організації. Адже метою встановлення місії на підприємстві є: внесення цільової направленості в роботу підприємства; окреслення довгострокового напрямку роботи; надання компанії індивідуальності; вирішення: де ми знаходимся зараз, що ми робимо і куди прямуємо.

Місія – найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві [11].

Місія має суттєве  значення, так як вона є базою: для розробки і узгодження цілей; для розробки всієї системи планів на підприємстві; для об'єднання дій персоналу в обраному напрямку; для відносин із зовнішніми учасниками ринку.

Отже, місію ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод» можна сформулювати наступним чином: «Виробництво високоякісної, натуральної та екологічночистої молочної продукції не тільки для задоволення потреб споживачів, а й у цілому формування здорової нації».

2. Цілі підприємства – це його бажаний стан, конкретні межі, яких воно має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду і на проміжних етапах.

Важливість цілей визначається функціями, які вони виконують: критеріїв для прийняття рішень; ініціативи або мотиву дій персоналу; інструменту управління (вимоги до дій персоналу, визначення напрямків розвитку підприємства); координації (забезпечення безконфліктності осіб, які приймають рішення, узгодження дій підрозділів); контролю (порівняння оперативних показників стану підприємства з цільовими) [8].

Цілі конкретизують  місію, виступають орієнтиром і мотивом  поведінки всіх членів колективу. І, навпаки, місія є інтеграційним  декларативним виразником цілей.

З метою більш конкретного  відображення цілей будують «дерево  цілей». «Дерево цілей» – це графічне зображення взаємозв'язку і підпорядкованості цілей, що відображає розподіл місії і мети на цілі, підцілі, завдання та окремі дії [5; 4].

Таким чином, доцільно побудувати «дерево цілей» для ПрАТ «великобурлуцький  сироробний завод» (рис.1).

Рис. 1. «Дерево цілей» ПрАТ «Великобурлуцький сиоробний  завод

3. У результаті проведеної оцінки інноваційного потенціалу, аналізу зовнішньої і внутрішньої позиції підприємства, його визначення місії і цілей можна сформувати стратегію інноваційного розвитку з урахуванням усіх визначених особливостей.

Стратегію інноваційного розвитку підприємства можна визначити як сукупність дій і методів управління інноваційною діяльністю, що забезпечують конкурентні переваги на інноваційній основі.

Таким чином, можна сформувати такі чотири стратегії інноваційного розвитку ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»:

1) розширення асортименту  продукції та збільшення об’ємів  перероблюваної сировини унаслідок закупівлі нових технологічних ліній, а також власних розробок, а значить – збільшення обсягів виробництва;

2) збільшення експорту продукції  до Росії, Казахстану та вихід  на нові ринки збуту у результаті підвищення якості продукції згідно з міжнародними стандартами якості;

3)  збільшення ринкової частки на вітчизняному ринку унаслідок розширення власної мережі збуту;

4) кооперація з виробниками  сировини для збільшення обсягів  постачань молока, зменшення закупівельної  ціни, а значить – зменшення  собівартості продукції і підвищення її якості.

Четверта стратегія інноваційного розвитку є найбільш пріоритетною, так як включає в себе декілька аспектів: зменшення собівартості сировини за рахунок кооперації постачальників молока і установлення єдиної ціни на молоко (оскільки за даними підприємств з переробки молока витрати молока-сировини в її собіварості становлять в середньому 60%, як результат – в літні місяці підприємства в кращому випадку завантажені на 80%, а взимку 50-60%); установлення коопераційних взаємовідносин з накуково-дослідними органзаціями (лабораторіями) для підвищення якості готової продукції; кооперація з іншими виробниками з метою обміну досвідом та досягнення більших економічних результатів.

Таким чином, для підвищення ефективності діяльності ПрАТ «Великобурлуцького сироробного заводу» та його інвестиційної привабливості необхідно удосконалювати взаємозв’язки між підприємством по переробці молока та постачальниками, науково-дослідними організаціями, тобто створити регіональну інтегровану структуру кластерного типу.

Кластери – це виробничі мережі незалежних фірм (включаючи спеціалізованих виробників), установ, що генерують знання (університетів, дослідних інститутів, інжинірингових компаній), об’єднувальних та допоміжних закладів (брокерів, консультантів), фінансових структур та споживачів, що пов’язані один з одним у ланцюзі виробництва та реалізації продукції [9; 3].

Отже, доцільно створити науково-виробничий кластер з метою активізації та більш ефективної діяльності ПАТ «Великобурлуцький сироробний завод». Адже, як уже було з’ясовано раніше, спеціалісти підприємства виконують тільки деякі функції маркетингової діяльності. Більшість функцій (збут, розподіл, маркетингові дослідження, рекламна політика) виконуються ТД «Сири Бурлука». Під час їх взаємодії виникають труднощі внаслідок не урегулювання їхньої співпраці. У кластері усі зв’язки будуть урегульовані шляхом укладання договорів, де чітко будуть визначені повноваження та обов’язки кожного підприємства під час здійснення господарської діяльності, зокрема маркетингової діяльності.

Кожен суб’єкт господарської  діяльності у процесі виробництва  продукції потребує якісної сировини у достатньому обсязі. Аналізуючи діяльність заводу було виявлено, що якість та об’єм сировини (молока) залежить від декількох факторів: сезонність, ціна, суб’єкт господарювання, який надає сировину. При цьому у структурі собівартості сировина займає найбільшу питому вагу (близько 65%). Саме від постачальника залежить якої якості буде молоко та за якої ціною, адже він установлює і ціну, і контролює якість сировини. Тому, для зменшення собівартості продукції необхідно до «ядра» кластера включити постачальників сировини.

До «ядра» кластера доцільно також включити науково-дослідні установи (лабораторії) з дослідження та підвищення якості продукції. Адже у сучасних умовах конкуренції на перший план виходить саме якість виготовленої продукції, а особливо це стосується продуктів харчування. Споживачі, у більшості випадків, обирають молочну продукції не за гарну упаковку чи прорекламовану торгівельну марку, а за якість продукту (смак, термін зберігання, натуральні інгредієнти). Тому, у боротьбі за споживача підприємства постійно підвищують якість продукції.

Отже, до «ядра» науково-виробничого  кластеру будуть входити: ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод», ТОВ ТД «Сири Бурлука», постачальники сировини (КСП, населення Харківської, Луганської, Полтавської областей, Красноградський молокозавод), лабораторія від кафедри технології продуктів тваринництва ХДЗВА (рис. 2). 

Рис. 2. «Ядро» інноваційного науково-виробничого кластеру для ПрАТ «Великобурлуцький сироробний завод»