Формування структурно-динамічної моделі оцінки ефективної діяльності персонала ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”
Формування структурно-динамічної моделі оцінки ефективної діяльності персонала ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”.
План
Вступ
Розділ І. ТЕОРЕТИЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА.
1.1. Аналіз критеріїв оцінки побудови структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу.
1.2. Аналіз системі оцінки персоналу на підприємстві.
1.3. Характеристика експертних оцінок методів структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу
Розділ ІІ. РОЗРОБКА СТРУКТУРНО-ДИНАМІЧНОЇ МОДЕЛІ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”.
2.1. Загальна характеристика ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”
2.2. Факторна модель оцінки персоналу.
2.3. Висновки по факторна модель оцінки персоналу
Розділ ІІІ. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”.
3.1. Удосконалення структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”
3.2. Особливості упровадження удосконаленої моделі.
Висновок
Список використаної літератури
Вступ
Постановка проблеми. Застосуванню сучасних методів об'єктивної оцінки праці управлінських працівників, і особливо керівників, в умовах ринкової економіки і демократизації управління слід відводити особливе значення. Проведення таких оцінок напередодні атестації, в процесі виборів керівника, при формуванні резерву кадрів на висунення, а також у поточних перестановках у кадровому складі – такі основні практичні напрямки оцінної діяльності організацій.
Оцінка є невід'ємним і найважливішим елементом в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона являє собою певну систему, що має досить точно складну структуру, що дозволяє виконувати регулятивну функцію щодо діяльності оцінюваних управлінських працівників і керівників.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості, дуже складно, тому наразі існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Більшість підходів характеризується загальним недоліком – суб'єктивністю. Рішення здебільшого залежать від того, хто використовує метод, або того, кого він привертає як експерта.
Аналіз публікацій та досліджень. У багатьох країнах підприємницькі організації видають спеціалізовані журнали і бюлетені, де регулярно висвітлюються методи оцінки, підбору і розстановки кадрів як традиційними способами, так і з використанням останніх нововведень [24]. Сьогодні методам оцінки саме управлінського персоналу приділяють увагу багато зарубіжних та вітчизняних науковців, серед яких Н.П. Беляцкий, Є.В. Єрьоміна, В.Н. Ретинська, А.М. Карякин та інші.
Основною метою даної роботи можна сформулювати таким чином:
використовуючи теорію і практику організації і нормування праці провести аналіз діяльності підприємства, виявити проблеми і розробити заходи щодо підвищення ефективності використання оцінки персоналу. При цьому розв'язуватимуться наступні завдання: визначення методів оцінки трудових ресурсів в господарській діяльності підприємства; дослідження на прикладі конкретного підприємства (а це буде ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”) оцінка ефективності заходів щодо поліпшення організації праці на цьому підприємстві шляхом вивчення динаміки виробничих показників і пошуку вузьких місць в організації праці і оцінці персоналу на підприємстві.
Аналіз проводитиметься на прикладі співробітника даного підприємства.
Обєктом дослідження в даній роботі є система методів, принципів і порядок оцінки персонала
Розділ І. ТЕОРЕТИЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ МЕТОДІВ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА.
1.1. Аналіз критеріїв оцінки побудови структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу.
Найголовнішою цінністю будь-якої компанії завжди був, є і буде її персонал. Це головний стратегічний ресурс кожного підприємства, його основа, що дає йому життя.
Кадри є найбільш складним об'єктом управління в компанії. Вони здатні приймати самостійні рішення, мають власні інтереси, а також чутливі до управлінського впливу і критично ставляться до пропонованих до них вимогам.
З розвитком HR-менеджменту в нашій країні у кадрових служб з'явився інтерес до західних інструментів впливу, який постійно посилювався високим кадровим дефіцитом. Проте, застосовуючи дані інструменти (корпоративні заходи, тренінги зі створення команди, цікаві соціальні пакети та інше), фахівці з управління персоналом в спробах підвищити інтерес до компанії на кадровому ринку часто забували, що спочатку необхідно організувати функціонування основних елементів системи управління персоналом, і лише потім переходити до більш витонченим інструментів, наприклад, таким, як управління корпоративною культурою і кліматом в колективі.
Поточна економічна ситуація змушує ставити на першій місце економію коштів, досягнення швидких результатів, підвищення ефективності всіх підрозділів компанії, підвищення рентабельності бізнесу в цілому. У зв'язку з цим компанії вибирають найбільш економічні інструменти управління. Наприклад, в області оцінки ефективності роботи персоналу можна відзначити наступні тенденції:
знижується інтерес до таких форм оцінки персоналу, як ассессмент-центр, оскільки подібні методики вимагають значних витрат часу і грошей;
підвищується інтерес до дистанційних форм оцінки персоналу та експрес-оцінками ефективності;
все краще стає оцінка результативності діяльності співробітників, побудована на фактичних показниках (KPI);
в цілому по ринку значно знизилася потреба у тренінгах, різних навчальних програмах для персоналу;
йде пошук нових економічних інструментів з навчання та адаптації співробітників;
посилюється інтерес до електронних форм навчання.
З урахуванням даних тенденцій стає очевидним перевага автоматизованих систем управління персоналом. Автоматизація ряду завдань дозволить кадровій службі відповідати сформованій економічній ситуації, виконувати свої завдання в необхідному обсязі в найкоротші терміни і при цьому залишатися в рамках виділених їм «скромних» бюджетів.
Однак, для того, щоб автоматизована система управління принесла користь компанії, підвищила ефективність роботи кадрової служби, необхідно уважно поставитися до її вибору. Слід пам'ятати, що будь-яка система управління (і автоматизована, і ні), може принести більше шкоди, ніж користі (у вигляді погіршення клімату в колективі і як наслідок: витоку корисних кадрових ресурсів, зниження ефективності роботи співробітників), при впровадженні непродуманих систем мотивацій або оцінці компетенцій. У першу чергу необхідно визначити перелік вимог, взяти безпосередню участь у формуванні технічного завдання на автоматизацію, чітко описуючи методологію.
В систему оцінки діяльності та результативності персоналу входять:
Схеми критерії
мотивації
Інструменти
Рис.1 Систему оцінки діяльності та результативності персоналу входять
Всі три складові повинні відповідати певним вимогам:
Рис.2. Вимоги до критерії
Критерії оцінки можуть бути кількісні та якісні. Кількісні критерії можна і потрібно автоматизувати, оскільки в подальшому це дозволяє полегшити розрахунок самої трудомісткою складовою системи оцінки - винагороди за працю за результатами оцінки.
Рис.3.Вимоги до інструментів
Бажано також, щоб інструмент не тільки давав можливість аналізувати показники оцінки ефективності за допомогою виведення значень у вигляді звітів, а й представляв дані за показниками у графічному вигляді.
Рис.4. Вимоги до схем мотивації
Як вибирати
Оцінений досягнення очікуваних результатів співробітниками компанії є однією із складових частин системи управління ефективністю роботи персоналу, яка призначена стимулювати досягнення цілей компанії. Складові частини системи управління ефективністю персоналу - це:
система бізнес-планування, в рамках якої генеруються цілі та критерії їх досягнення;
стандарти ефективності діяльності співробітників, модель компетенцій;
система оцінки, заснована на: кількісних і якісних показниках;
система мотивації персоналу, заснована на результатах оцінки.
При виборі системи слід орієнтуватися на рішення, яке забезпечить комплексний підхід, автоматизує всі області, що становлять систему управління ефективності роботи персоналу. Для того щоб визначитися, в рамках якої технології буде проводитися оцінка ефективності персоналу, необхідно чітко знати, які завдання треба вирішити за допомогою системи оцінки діяльності та ефективності персоналу, на які підрозділи буде поширюватися система оцінки, чи можливо встановити кількісні та якісні показники діяльності співробітників підрозділів , як зіставити в системі існуючі в компанії регламенти (стандарти ефективності).
Лише після детального опрацювання всіх методологічних питань має сенс вибирати програмний продукт.
Терміни впровадження
Як правило, проекти включають в себе не тільки систему оцінки діяльності та результативності персоналу, а й автоматизацію інших складових системи управління персоналом. Терміни в значній мірі залежать від наступних факторів:
Зміст проекту - впроваджується чи тільки контур управління персоналом і кадровий облік або також охоплюється система оплати праці;
масштаб проекту - кількість підрозділів замовника, що втягуються в рамки проекту, кількість персоналу, який потрібно підготувати до роботи з системою;
складність обліку - іншими словами, наскільки вимоги клієнта покриваються можливостями типового рішення і, відповідно, який обсяг доробок рішення буде потрібно;
готовність клієнта до впровадження - наявність вже сформованих методологій обліку і готових, що працюють документів, що регламентують автоматизуються діяльність.
Однак, крім роботи зі зниженням впливу перерахованих факторів, можливе застосування різних стратегій і технологій впровадження. Наприклад, можна вибрати технологію впровадження, розроблену фірмою 1С, яка називається «Технологія Швидкого Результату». Вона дозволяє отримувати діючу систему «по частинах», тобто еволюційно розвивати систему, надаючи замовнику в першу чергу нові, найбільш пріоритетні для нього можливості системи практично «on-line».
Практика показує, що витрати на впровадження системи оцінки персоналу пов'язані в першу чергу з неточностями при визначенні мети і завдань автоматизації.
1.2. Аналіз система оцінки персоналу на підприємстві
Система оцінки результативності праці повинна забезпечувати точні і достовірні дані. Чим вона строже і точниша, тим вища вірогідність одержати достовірні і точні дані. Фахівці рекомендують створювати основу для такої системи в шість етапів:
1. Встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю і критерії її оцінки.
2. Виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто, вирішити, коли, наскільки часто і кому слід проводити оцінку.
3. Зобов'язати певних осіб проводити оцінку результативності праці.
4. Поставити в обов'язок особам, що проводять оцінку, збирати дані по результативності праці працівників.
5. Обговорити оцінку з працівником.
6. Ухвалити рішення і задокументувати оцінку.
1.3. Характеристика експертних оцінок методів структурно-динамічної моделі оцінки ефективності роботи персоналу
Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва і умов роботи) 6-7 критеріїв. Наприклад:
здатність організовувати і планувати працю;
професійна компетентність;
розуміння відповідальності за виконувану роботу;
контактність і комунікабельність;
здібність до нововведень;
працьовитість і працездатність.
По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за вибраною, наприклад, пятибалльной шкалою (відмінно - 5; добре - 4; задовільно - 3; незадовільно - 2; погано - 1).
Оцінки по критеріях звичайно розташовують по наростаючому кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію «здатність організовувати і планувати працю»:
«1» - явно неорганізований працівник і керівник;
«2» - не уміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
«3» - уміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало планує роботу;
«4» - уміє добре організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
«5» - уміє створювати і підтримувати чіткий порядок в роботі на основі ефективного планування.
По своїй значущості в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різну питому вагу, що встановлюється експертним шляхом.
Для визначення загальної оцінки ділових і організаторських якостей кандидата на управлінську посаду складається спеціальний оцінний лист.
Природно, чим вище загальна оцінка по кожній групі якостей, тим більше гідний кандидат замістити посаду в апараті управління. Найбільша можлива оцінка - 5, а найнижча - 1.
Освіта, стаж роботи і вік працівника повинні обов'язково враховуватися при оцінці ділових якостей. Річ у тому, що освіта - одна з основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік знаходиться у взаємозв'язку із стажем роботи.
Дані про освіту кандидата, його стаж і вік враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності по формулі:
К = Ор.осв. (1 + С/4 + В/18), (1)
де Ор.осв. - оцінка рівня освіти, яка звичайно складає 0,15 для осіб, що мають незавершену середню освіту; 0,60 - для осіб з середньою освітою; 0,75 - для осіб з средньотехнічною і незавершеною вищою освітою; 1,00 - для осіб з вищою освітою за фахом;
С - стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);
В - вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок - 50.
На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкою по ділових і організаторських якостях. Абсолютно очевидно, що перевага віддається тому кандидату, який у результаті одержить найбільшу оцінку, притому обов'язково ще і з обліком таким же способом одержаних оцінок по групах особових якостей.
Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення для оцінки будь-якого управлінського працівника. У зв'язку з цим рекомендується обережно і терпляче випробовувати і розпізнавати серед них справжніх організаторів, що поєднують інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу колективу людей. Для цього при роботі з резервом кадрів на висунення широко практикується їх залучення до тимчасового виконання обов'язків керівника в період його відсутності, стажування і інші форми і методи практичної перевірки. Проте і в таких випадках результати роботи вимагають об'єктивних оцінок.
На ряду українських організацій накопичений позитивний досвід оцінки управлінського персоналу. Суть одного з найбільш апробованих і досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду і інтуїції найбільш компетентних в своїй області роботи фахівців - експертів. Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності оцінок, що виставляються експертами, і обґрунтованість підбору складу експертних комісій.
Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування або тестування, то обґрунтованість підбору складу експертів полягає в їх ретельній попередній оцінці, а також в методично грамотному і цілеспрямованому формуванні кількісного і якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання і визнане уміння вирішувати спеціальні задачі відповідно до відповідних функцій.
Одна з вимог - добре розбиратися в одній суміжній спеціальній областях діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології, лінійного керівника - в правових питаннях і т.д. Традиційна вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності оцінюваного працівника.
Головна небезпека при підборі складу експертів полягає в завищенні частки якої-небудь підгрупи експертів, свідомо близької в своїй думці. Ця небезпека полягає не тільки в однобічності оцінки, що виставляється, але і в тому, що при обробці експертних думок всі інші оцінки втратять свою значущість. По тій же самій причині небажано включення в експертну групу фахівців, авторитет яких різко відрізняється від середнього авторитету членів комісії.
Використовуються групи експертів двома способами - індивідуально або групою. Індивідуальний, поширеніший і ефективніший спосіб, полягає в тому, що кожен експерт дає оцінку анонімно і незалежно від інших, а потім ці оцінки узагальнюються. Груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів і отриманні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок поєднується з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших. Вимогу анонімності при такому способі дотримати можливо, але при «паперовій технології» вже з'являються складнощі.
Групова експертиза включає наступні обов'язкові етапи:
1. Розробка програми (вибір форми групової думки з переліком варіантів або оцінок), рекомендацій, рішень; вироблення принципів і методів отримання групової думки.
2. Вибір техніки опиту або способів виявлення індивідуальних думок.
3. Формування експертної групи.
4. Проведення опиту експертів.
5. Обробка результатів (отримання групової думки).
6. Аналіз результатів.
Результат роботи експертів відображається в документі, варіантами якого можуть бути рекомендації, узагальнювальні оцінки, рішення. Найголоснішим варіантом оформлення експертизи є рішення. Найпоширенішим - рекомендації, але з вказівкою певних ознак майбутнього рішення.
Підбір, узгодження і затвердження експертних комісій звичайно проводять начальник відділу кадрів і керівник організації. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки за допомогою наукового консультанта, який перший раз практично керує всією роботою. На рівні організації до складу експертних комісій (комісія для оцінки керівників апарату управління, комісія для оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, комісія для оцінки фахівців апарату управління) включають звичайно 3 - 5, але не більше 7 чоловік. При цьому в числі експертів повинні бути як оцінюваний, так і його керівник.
Анкета оцінки керівника або фахівця, картка експерта на аттестуємого, бланк результатів опиту експертів на аттестуемого, а також, бланк розрахунку підсумкової оцінки на аттестуємого - такі обов'язкові документи майже будь-якої методики незалежно від способу розрахунків (вручну або з використанням комп'ютера).
Основним інструментом атестації є анкета, яка є спеціально розроблена запитальником, що включає перелік певних якостей і варіанти відповіді. При цьому перелік якостей, якими повинен володіти фахівець, залежить від сфери його діяльності і посади. Тому правильний підбір якостей, їх перелік для кожної конкретної посади, а також оцінки в балах рекомендується встановлювати конкретною експертною комісією в організації. Саме в цьому - одна з найважливіших умов об'єктивної оцінки працівника.
Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не тільки перелік якостей для включення в анкету, але і визначає кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей, і всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок (див. дод. 1,2).
Розташовані ці якості в анкеті в ранжируваний ряд - від більш до менш значущого. Відповідно до цього і виставляється перша оцінка аттестуємому. Вона характеризує ступінь значущості якості. Друга оцінка - це оцінка ступеня прояву цих же якостей аттестуємого по чотирьох варіантах відповіді. Експерт при цьому повинен встановити, як часто визначувана якість виявляється у аттестуемого за наступною балльною шкалою:
завжди - 1,5 балу;
в більшості випадків - 1 бал;
іноді - 0,5 балу;
майже ніколи - 0 балів.
При першій оцінці ставиться знак «+» в графі проти якості і його оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак «+» в графі, відповідній думці експерта.
Обробка результатів оцінки аттестуемого здійснюється шляхом заповнення спеціального бланка – «Бланк результатів опиту експертів на аттестуємого». З цією метою знаки «+» з анкет, поставлені експертами, переносять із знаком «V» в цей бланк. У іншому бланку («Бланк розрахунку середньої оцінки аттестуемого») по кожній якості розраховується середній бал по формулі:
(2)
де Зср - середній бал оцінки якості по ступеню його функціональної значущості;
З10 ... З1 - оцінка експертом ступеня значущості якості за десятибальною шкалою;
n10 ... n1 - кількість експертів, які привласнили якості оцінку по ступеню значущості (у балах);
n - загальна кількість експертів.
Одночасно в цьому ж бланку по кожній з якостей розраховується середній бал ступеня прояву цієї якості у аттестуемого по формулі:
(3)
де Пср - середня оцінка ступеня прояву якостей у аттестуемого;
П1,5 ... П0,5 - ступінь прояву якостей у аттестуемого за оцінкою експертів;
n1,5 ... n0,5 - кількість експертів, що віднесли якість до ступеня його прояву у аттестуемого до того або іншого балу оцінки;
n - загальна кількість експертів.
Потім по кожній якості визначається середній бал по формулі:
Я= Зср * Пср (4)
де Я - якість.
Далі шляхом підсумовування середніх балів по всіх якостях визначається підсумковий бал оцінки аттестуемого. Підсумкову оцінку комісія порівнює з еталоном.
Розрахунок еталону проводиться таким чином: сума балів по всіх 10 якостях (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) множиться на 1,5 (коефіцієнт ступеня прояву якості, якщо воно виявляється завжди), або на 1,0 (якщо воно виявляється в більшості випадків), чи ж на 0,5 (якщо якість присутня іноді). У результаті одержуємо наступні результати:
1. 57 х 1,5 = 85,5;
2. 57 х 1,0 = 57,0;
3. 57 X 0,5 = 28,5.
Таким чином, в першому випадку, якщо оцінка працівника складає більше 85 балів, формулюють висновок про його підвищення або включення до складу резерву на висунення. У другому випадку, якщо оцінка складе від 57 до 85 балів, роблять висновок про відповідність посади. У третьому випадку, якщо оцінка складає нижче 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді. При цьому вельми цінно і та обставина, що детальний аналіз оцінок експертів по якостях може допомогти визначити для кожного працівника конкретні напрями вдосконалення його діяльності.
Розділ ІІ. РОЗРОБКА СТРУКТУРНО - ДИНАМІЧНОЇ МОДЕЛІ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”.
2.1. Загальна характеристика ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”
Закрите акціонерне товариство (ЗАТ) “Коломийська швейна фабрика” засноване товариством покупців “Коломийської швейної фабрики” шляхом викупу її майна відповідно договору купівлі-продажу від 26 січня 1994 року згідно законів України “Про господарства товариства” та “Про підприємства в Україні”.
Форма власності підприємства – колективна. У організації є операційні виробничі плани, річні плани – прогнози.
Івано–Франківська область,
Скорочене найменування товариства – ЗАТ “КШФ”.
В 1995 році був створений проект під назвою “Нова високовиробнича технологія виготовлення одягу легкого асортименту”. Ідея проекту: виробництво сучасного високоякісного одягу легкого асортименту і його реалізація на вітчизняному і зарубіжному ринках.
Проектом передбачено здійснення слідуючих мироприємств:
1.
2.
3.
В ЗАТ “Коломийська швейна фабрика” безцехова структура управління, дві пошивочні дільниці. Дільниця №1 по вул. Театральній, 35, де знаходяться приміщення адміністративного корпусу. На дільниці №1 (по вул. Театральній, 35) розміщені чотири пошивочні потоки, два з яких працюють в двозмінному режимі праці та відпочинку, в цьому ж приміщенні – експерементальна дільниця, підготовчо-розкрійна дільниця.
Основною метою діяльності акціонерного товариства є реалізація економічних, соціальних, професійних і творчих інтересів та працівників товариства, отримання прибутку від діяльності по задоволенню суспільних потреб, напрямки і форми котрого визначаються чинним законодавством та статутом.
Основними видами діяльності акціонерного товариства є: