Формування та реалізація виробничої стратегії

ЗМІСТ

ВСТУП

Актуальність теми. В умовах ринкової економічної системи, що склалася в Україні, теорія і практика стратегічного управління ще не набула належного значення і практичного застосування. Подальший розвиток туристичних підприємств України, формування ринкових відносин, структурна перебудова господарства та інші зміни потребують нових підходів до стратегічного управління. Практичне вирішення проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення існування туристичного підприємства не тільки сьогодні, а і у перспективі залежить від ступеня засвоєння керівниками і персоналу методології і методів стратегічного управління, тому дослідження основних управлінських стратегій вважається нами актуальним у сучасних умовах підприємництва, бо без правильного стратегічного управління підприємство не зможе вижити в умовах зростаючої конкуренції. Отже, входження туристичних підприємств України в систему світової конкуренції висуває проблему організації стратегічного управління як одну з найбільш важливих в управлінні.

Планування виробничої стратегії підприємства - це передбачення і програмування на малу, середню та велику перспективи обсягів виробництва туристичних послуг і комплектування тур продукту, що користується попитом, а також розрахунок результатів від його реалізації. Вихідним моментом обґрунтування виробничої програми туристичного підприємства виступає прийнятий варіант плану реалізації, зорієнтований на можливий обсяг реалізації з урахуванням попиту або на обсяг продажу, необхідний для одержання цільового прибутку з урахуванням ресурсного забезпечення обсягу реалізації тур продукту (послуг).

Проблема формування виробниих стратегій в сучасній економічній науці займає значне місце як в теоретичних дослідженнях, так і в практичній діяльності менеджерів туристичного підприємства. Широкий спектр питань, пов’язаних з концептуальною основою формування економічних стратегій розкривається в працях Р. Акоффа, І. Ансоффа, І. Бланка, К. Боумена, Г. Клейнера, В. Пономаренко, А. Пушкаря, А. Томпсона, А. Тряпухіна, А. Когана, М. Портера, М. Мінцберга, А. Ігнатьєвої, А. Бородіна та інших. Однак, з практичної точки зору, недослідженими залишились питання побудови ефективно функціонуючої виробничої стратегії саме туристичного підприємства, методологічних основ її формування і ефективного використання в діяльності туристичного підприємства. Саме тому, розгляд цієї тематики є надзвичайно актуальним і потребує подальшого дослідження.

Метою даної курсової роботи є дослідження процесу формування та реалізації виробничної стратегії в діяльності ТОВ «КОН-ТІКІ».

Основними завданнями, що випливають із зазначеної мети курсової роботи, є:

• розкрити сутність поняття «стратегія» та визначити її основні характеристики в туроперейтінгу;
• висвітлити основні складові виробничої стратегії туристичного оператора;
• дослідити процес формування та реалізації виробничої стратегії в діяльності підприємства;
• визначити проблеми в діяльності підприємства в умовах конкурентного середовища;
• запропонувати напрями вдосконалення виробничої стратегії на підприємстві.

Об’єктом дослідження є ТОВ «КОН-ТІКІ». Предметом дослідження є процес формування та реалізації виробничної стратегії в діяльності туристичного підприємства.

Структурно курсова робота складається зі вступу, 3-х розділів, висновків і пропозицій, списку використаної літератури, додатків.

РОЗДІЛ 1. НАУКОВО-МЕТОДИЧНІ ТА ЗАКОНОДАВЧІ ОСНОВИ ПРОЦЕСУ ФОРМУВАННЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ У СФЕРІ ТУРИЗМУ

1.1. Теоретичні аспекти процесу формування стратегічних рішень щодо розвитку виробничої діяльності туроператорів

Поняття "стратегія", уживане в економічному, а не військовому значенні, являє собою логічно побудовану програму перспективних заходів, спираючись на які, туристичний бізнес зможе досягти поставленої мети.

Десята Гаазька декларація з туризму проголосила: "Туризм повинен плануватися державною владою, а також владою туристичної індустрії на комплексній і послідовній основі з урахуванням усіх аспектів цього феномена" [7; 14]. Результатом такого планування туристичного бізнесу в Україні є Державна програма розвитку туризму на 2002-2010 pp., яка для суб’єктів туристичної діяльності носить індикативний (рекомендаційний) характер. Зараз на державному рівні розроблена Програма розвитку туризму на 2010-2015 pp., але на даний час вона ще не затверджена.

В умовах ринку успіху домагаються лише ті підприємці, які здатні розробляти і виконувати на відповідному організаційному рівні довгострокові стратегії. Зараз на ринку України виживають лише ті підприємства, що значної уваги приділяють розробці і реалізації економічної стратегії, визначальною умової якої є ефективна діяльність та стабільний розвиток бізнесу.

Під стратегією суб’єктів туристичної діяльності слід розуміти комплексну програму заходів, спрямованих на здійснення місії (генеральної мети) підприємства і досягнення його множинних цілей.

Етимологія слова “стратегія” походить від грецького “strategos” – “мистецтво генерала” [13; 257].

Першу теоретичну розробку поняття “стратегія” і його практичне застосування одержало у вигляді військової стратегії, як складової частини військового мистецтва, що представляє його вищу частину й охоплює питання теорії і практики підготовки збройних сил до війни, її планування та ведення [30; 547].

Галузь управління, точніше, стратегічний менеджмент (управління) визначає стратегію як “довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, коштів і форм її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі” [33; 220].

Найбільш поширеним є визначення стратегії як плану, або орієнтиру чи напряму розвитку, додержання вимоги якого забезпечить досягнення певних, переважно довгострокових цілей. У такому контексті стратегія пов’язується з реальною поведінкою суб’єкта ринку у конкурентному середовищі. Якість такого стратегічного плану визначається рівнем деталізації та варіативністю можливих умов досягнення поставленої цілі. Нерідко до складу стратегічного плану включають систему конкретних заходів з визначенням об’єктів відповідальності і форм контролю за його реалізацією.

Стратегія як план, хоча і формується в умовах обмеженості інформації про майбутній стан середовища, але розроблені параметри стратегічного розвитку мають бути чітко визначеними і кількісно деталізованими.

Стратегія розглядається і як сукупність певних принципів, правил, послідовність поведінки з урахуванням досвіду діяльності суб’єкта ринку у минулому. При цьому вважається, що майбутнє може бути передбачуваним на основі отриманих знань про минуле [20; 65].

За таких обставин формування стратегії не передбачає негайності організаційних дій щодо її реалізації. Задача полягає у дотриманні суб’єктами ринку певних умов поведінки у динамічному середовищі, що має забезпечити досягнення встановлених цілей. Слід зазначити, що дані цілі не пов’язані із характером поведінки організації, а визначають бажаний її стан, що має чіткі параметри у відповідності до діючих у суспільстві цінностей.

Стратегія як логіка і послідовність дій при незапланованій моделі поведінки. Вона формується у вигляді певного алгоритму дій, що передбачає поетапне наближення до визначеної цілі. За умов негативного результату правила поведінки коригуються і новий проміжний результат знову перевіряється на предмет відповідності цільовим установам. За цих обставин стратегія не розробляється і реалізується, а формується і підпорядковується умовам середовища в процесі реальної діяльності на ринку. За такого розуміння стратегії майже повністю виключаються творчі зусилля стратега, оскільки творчість несумісна з послідовністю. Хоча зрозуміло, що будь-яка стратегія, як і будь-яка теорія, є спрощеною, і несе в собі елемент суб’єктивізму.

Стратегія як позиція, характеризує місце зосередження ресурсів у зовнішньому середовищі, в яких зацікавлений суб’єкт ринку. Дане поняття можна трактувати більш розширено – поза ринковими відносинами: стратегія – це будь-яка життєздатна позиція, якої прагне суб’єкт [7; 12].

Важливість стратегічного планування в туроперейтінгу пояснюється тим, що наявність стратегії й строге проходження стратегічному плану дозволяють:

• не задовольняти власні комерційні амбіції туроператора щохвилинною вигодою (навіть якщо розміри цієї вигоди перевершили самі сміливі очікування), а продовжувати слідувати до основних цілей і завдань;
• бути максимально готовим до виникнення передбачених негативних тенденцій туристичного ринку (наприклад, поява нових конкурентів, зниження попиту й т.д.);
• зберегти колектив і здорову корпоративну культуру в періоди різкого зниження туристичної активності (наприклад, у міжсезоння).

Враховуючи вищевикладене, вважаємо за доцільне розглянути процес розробки стратегії туроперейтінгу, що включає наступні стадії:       

• аналіз досліджень зовнішнього й внутрішнього середовища фірми;
• установлення бажаних орієнтирів і напрямків руху туроператора (так зване бачення й місія туроператора, а також комплекс його стратегічних цілей і завдань);
• стратегічний аналіз (порівняння виявлених цілей і завдань туроператора з результатами дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначення розривів між ними);
• дефинювання стратегії (оптимально на цій стадії формування так званої адаптивної стратегії);
• остаточний стратегічний план діяльності (адекватний умовам зовнішнього й внутрішнього середовища й ув’язаний з реальними й потенційними можливостями туроператора).

Таким чином, можемо узагальнити, що без формування і реалізації портфеля стратегій і його коригування відповідно до вимог конкурентного середовища неможливе ефективне існування сучасного туроператора.

1.2. Методологія розробки та основні складові виробничої стратегії

Сучасні перетворення економічних процесів, що відбуваються на теренах нашої країни, вимагають від керівників туристичного бізнесу значну увагу приділити процесам формування і реалізації виробничої стратегії.

Виробнича стратегія – це така функціональна стратегія, що забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (за обсягами, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової [12; 74].

Основні завдання виробничої стратегії можна звести до наступних:

• планування виробництва відповідно до корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;
• створення системи контролю за реалізацією виробничих планів і завдань за встановленими стратегічними термінами;
• раціональне використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;
• раціональне використання особистого фактору виробництва і зростання продуктивності праці;
• систематичне оновлення техніки і обладнання;
• оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих технологій;
• вдосконалення організації виробництва;
• вдосконалення організації праці та її оплати;
• покращення умов праці;
• економія ресурсів, зниження собівартості продукції;
• інтенсифікація виробництва;
• розвиток мотиваційних механізмів та інші завдання.

Фактори, що впливають на формування виробничої стратегії:

• вимоги корпоративної, бізнесової і функціональних стратегій, в першу чергу маркетингової;
• наявні ресурси, їх якість і джерела поповнення у перспективі;
• угоди, замовлення на продукцію;
• технологічний рівень і можливості модернізації;
• рівень персоналу управління і трудових ресурсів та можливості його підвищення;
• гнучкість виробництва, швидкість переобладнання та випуск нової продукції різної кількості і якості;
• організаційна структура управління та культура;
• природно - географічні умови та інші фактори [5; 87].

Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетингової стратегій, можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:

1. Повне задоволення попиту – стратегія, що передбачає виробляти стільки, скільки потребує ринок. А оскільки ринок коливається, то і виробництво за такою стратегією піддається суттєвому коливанню, що приводить до труднощів: затрати високі, значні запаси готової продукції у сховищах, тощо.

2. Орієнтація на середній попит. За такою стратегією у періоди скорочення попиту запаси у сховищах суттєво зростають, тоді як у періоди зростання попиту попит відразу задовольняється за рахунок цих запасів.

3. Орієнтація на мінімальний попит – запаси нереалізованої продукції відсутні, проте можливе недовантаження потужностей, коливання виробництва, та ін.

4. Орієнтація на повне використання виробничого потенціалу з урахуванням його постійного вдосконалення (модернізації, технічного переоснащення, реконструкції, т.д.).

5. Поряд з високою віддачею ресурсів, можливі значні запаси у сховищах у періоди спаду попиту.

6. Створення нового або частково нового виробництва – на вимогу корпоративної чи конкурентної стратегії.

7. Орієнтація на суттєві зміни технології – якщо існуюча явно застаріла, а конкурентні стратегії вимагають її оновлення [28; 74].

Суттєві зміни в організації виробництва – знову ж таки, на вимогу корпоративної чи конкурентних стратегій, (зміна спеціалізації, конверсія, диверсифікація, оптимізація розміщення виробництва у підрозділах і у географічному плані, тощо), що приводить до радикальних змін у номенклатурі, обсягах виробництва і т.п.

В умовах ринкових відносин, роль планування діяльності підприємств не тільки не знижується, а, навпаки, зростає. Планування туристичної діяльності дозволяє підприємцям погоджувати ресурси з метою формування тур продукту з можливостями його збуту, а це вимагає знань споживчого попиту. Знати поточний та перспективний попит потенційних туристів на свій тур продукт і встигати вчасно пропонувати його конкретним споживачам – головне завдання підприємства і його менеджерів.

Планування виробничої стратегії туристичного підприємства – це передбачення і програмування на малу, середню та велику перспективи обсягів виробництва туристичних послуг і комплектування тур продукту, що користується попитом, а також розрахунок результатів від його реалізації. Вихідним моментом обґрунтування виробничої програми туристичного підприємства виступає прийнятий варіант плану реалізації, зорієнтований на можливий обсяг реалізації з урахуванням попиту або на обсяг продажу, необхідний для одержання цільового прибутку з урахуванням ресурсного забезпечення обсягу реалізації тур продукту (послуг) [4; 66].

Незалежно від варіанта плану реалізації, планування створення туристичного продукту неможливе, без визначення потреби в ресурсному забезпеченні. Виробничу програму туристичного підприємства, зокрема туроператора, варто розглядати як документ, у якому передбачаються завдання на створення (комплектування) туристичного продукту визначеної кількості, номенклатури, асортименту та якості у встановлений термін за замовленнями потенційних туристів або для вільної реалізації на основі ринкового попиту. При розробленні програми виробництва туристичних послуг і комплектування тур продукту застосовуються натуральні і вартісні показники (вимірники).

До сфери власне туризму до натуральних показників відноситься (табл. 1.1):

Таблиця 1.1

Натуральні і вартісні показники (вимірники) виробництва туристичних послуг

Виробнича стратегія туристичного оператора складається з таких розділів:

1) план надання туристичних послуг  і комплектування тур продукту за номенклатурою та асортиментом;

2) завдання з підвищення якості тур продукту та послуг;

3) план ресурсного забезпечення виробничої програми;

4) план кооперування туроператора  з постачальниками туристичних  послуг і ресурсів.

План комплектування тур продукту відповідно до передбачених обсягів його реалізації буде реальним тільки за умови повного ресурсного забезпечення і наявності необхідних виробничих потужностей туроператорів і турагентів. Тому в плані комплектування туристичного продукту встановлюються чіткі за термінами завдання на закупівлю конкретних видів туристичних послуг, необхідних для створення планових обсягів тур продукту, а також визначається обсяг робіт у взаємозв’язку з потребами в інших ресурсах [4; 63].

Планування випуску туристичного продукту або розробки турів охоплює прогнозування та програмування, що грунтується на можливостях реалізації, детальних розрахунках потреби в туристичних ресурсах і пошуках ефективних джерел ресурсного забезпечення. Туроператор при формуванні туристичного пакета орієнтується на послуги підприємств розміщення, харчування, транспортування, екскурсій, оздоровлення, лікування, розваг і спорту, а також на послуги торгівлі, зв’язку тощо. Усі ці ресурси є для туроператорів зовнішніми (покупними). Але при розробці виробничої програми враховуються й ресурси самого підприємства: грошові кошти, трудові ресурси, основні й оборотні фонди і нематеріальні активи.

Усі ресурси підприємств поділяються на відчутні (матеріальні) та невідчутні (торгова марка, ноу-хау, престиж, імідж, кваліфікація персоналу, досвід роботи, компетенція, мистецтво управління тощо).

Витрати ресурсів при розробці виробничої стратегії розраховуються на основі встановлених техніко-економічних нормативів на одного туриста або на визначену кількість туристів (групу туристів різної чисельності). При використанні ресурсних нормативів у процесі обґрунтування виробничої програми конкретного підприємства необхідно враховувати особливості його діяльності, специфіку наданих туристичних послуг, інтенсивність туристичних потоків, їхню спрямованість, кон’юнктурні зміни, що стосуються діяльність даного підприємства та ін. Відзначені особливості враховуються при плануванні шляхом коригування встановлених нормативів з урахуванням таких коефіцієнтів: середня вартість тур продукту (послуги), інтенсивність туристичного потоку, підвищення якості ресурсного забезпечення й обслуговування туристів [5; 66].

Практичне застосування цього методу в туристичному бізнесі поки що обмежується відсутністю науково обґрунтованих норм і нормативів. Існуючі норми стосуються тільки окремих видів туристичних послуг.

В умовах ринкової економіки вихідними передумовами розробки виробничої стратегії туристичного підприємства є втілені в плани реалізації результати маркетингових досліджень туристичного попиту. Ці результати формують банк потенційних клієнтів як базу для обґрунтування виробничої стратегії (рис. 1.1).

Як показано на рисунку, розробка стратегії діяльності туроператора розпочинається з формування банку потенційних клієнтів, виявлених у результаті вивчення ринкового попиту, охоплює обґрунтування обсягу комплектування тур продукту в натуральному і вартісному вираженні і закінчується формуванням структури тур продукту цільового призначення визначеної кількості з виділенням номенклатури, асортименту та якості за кожним видом туризму (внутрішнього, в’їзного і виїзного).

Рис. 1.1. Алгоритм формування виробничої стратегії туристичного підприємства [15; 63]

Обґрунтована в такий спосіб виробнича стратегія діяльності туроператора виступає основою економічного управління всіма показниками підприємства і фундаментом для прийняття конкретних поточних і загальних стратегічних рішень.

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОЦЕСУ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПРИКЛАДІ ТОВ «КОН-ТІКІ»

2.1. Коротка характеристика діяльності підприємства

Туристичне підприємство ТОВ „КОН-ТІКІ” засноване 18 жовтня 2005 року. Місцезнаходження підприємства – м. Київ, вул. Воровського, 45Б. Юридична адреса – Києво–Святошинський район, село Чабани, вул. Одеське шосе, 8. Ліцензія АВ № 428450, дійсна до 16.08.2012.

Офіційний сайт: www.kon-tiki.com.ua

Основними видами діяльності ТОВ «КОН-ТІКІ» є:

• організація зарубіжного туризму;
• організація внутрішнього і в’їзного туризму;
• продаж авіаперевезень на регулярні і чартерні рейси.

ТОВ «КОН-ТІКІ» займає вагомий сегмент туристичного ринку України. Залежно від напряму (Іспанія, ОАЕ, Андорра, Франція, Болгарія, Туніс, Україна і ін.), частка ТОВ «КОН-ТІКІ» складає від 3 до 9%  ринку масових турів. ТОВ «КОН-ТІКІ» – постійний учасник міжнародних туристичних виставок і салонів. З фірмою співпрацює більше 300 туристичних агентств з різних регіонів України і ряд підприємств і комерційних структур, що знаходяться на корпоративному обслуговуванні.

Спеціалізацією ТОВ «КОН-ТІКІ» є:

1. Туризм і відпочинок;

2. Автобусні екскурсійні  тури;

3. Авіатури (відпочинок і екскурсії);

4. Навчання;

5. Корпоративний туризм.

Існують такі рівні обслуговування та заохочення ТОВ «КОН-ТІКІ»:

1. Рівень Economic. Вибравши таке оформлення документів на здійснення туру через зазначуване підприємство, турист автоматично стає учасником програми членства в Клубі Подорожей постійних клієнтів рівня Economic і йому нараховується певна кількість балів на особовий рахунок, залежно від регіону, в який він здійснює поїздку.

2. Рівень Standard. Якщо клієнт  досяг рівня 1500 балів або має менше 4999 балів, він є членом Клубу Подорожей рівня Standard. Даний рівень надає право знижки 5% на пакет туристичних послуг, оформлених за вимогами договору, придбаного у власних пунктах продажу ТОВ «КОН-ТІКІ». Також клієнт має право на отримання бонусних білетів на авіапереліт до Туреччини на одного дорослого.

3. Рівень Club Silver. Якщо клієнт  досяг 5000 балів або має менше 9999 балів, він є членом Клубу Подорожей  рівня Club Silver. Даний рівень надає право знижки 7% на пакет туристичних послуг та на отримання бонусних білетів на авіапереліт в зарубіжні країни на одного дорослого.

4. Рівень Club Gold. Якщо клієнт  досяг 10000 або і більш балів, він  є членом Клубу Подорожей рівня Club Gold. Даний рівень надає право знижки 10% на пакет туристичних послуг та на отримання бонусних білетів на авіапереліт в зарубіжні країни на одного дорослого і однією дитини (до 12 років включно).

Організаційна структура управління представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура управління ТОВ «КОН-ТІКІ»

Усього на підприємстві працюють 27 осіб.

ТОВ «КОН-ТІКІ» очолює генеральний директор. Він організує роботу всього колективу, несе повну відповідальність за стан діяльності підприємства. Основними завданнями керівника підприємства є:

• контроль за виконанням плану реалізації свого продукту;
• своєчасне забезпечення процесу фінансування та виплат;
• забезпечення ефективної підготовки кадрів та підвищення їх класифікації;
• розробка стратегії організації та контроль за її виконанням.

Генеральному директору підпорядковується заступник генерального директора, йому в свою чергу підпорядковується головний бухгалтер, управляючий по роботі із клієнтами, фахівці візової підтримки і юрист; головному бухгалтерові підкоряється бухгалтер, управляючому по роботі із клієнтами підкоряються менеджери, секретар, кур’єри.

Отже, за результатами проведеного аналізу автор дійшов висновків, що  ТОВ «КОН-ТІКІ» займає вагомий сегмент туристичного ринку України. Усього на підприємстві працюють 27 осіб. ТОВ «КОН-ТІКІ» очолює генеральний директор. Він організує роботу всього колективу, несе повну відповідальність за стан діяльності підприємства.

2.2. Аналіз господарсько-фінансової діяльності підприємства

В умовах ринкових відносин дуже важливим є проведення аналізу результатів господарсько-фінансової діяльності підприємства з метою визначення стратегічних і тактичних рішень щодо стабільного і ефективного ведення бізнесу. Тому у даному параграфі доцільно провести аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності ТОВ «КОН-ТІКІ».

Отже, дослідимо фінансово–господарську діяльність ТОВ «КОН-ТІКІ» за 2008–2010 рр. (табл. 2.1):

Таблиця 2.1

Динаміка фінансових результатів ТОВ «КОН-ТІКІ» за 2008-2010 рр.