Формування управлінських рішень в системі анетикризового менеджменту

     МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

     ХМЕЛЬНИЦЬКИЙ  НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 
 

     Кафедра економіки та менеджменту

     промислових підприємств 
 
 

     КУРСОВА РОБОТА НА ТЕМУ:

     «ФОРМУВАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В СИСТЕМІ  АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА» 
 
 
 
 

Виконала  ст. гр. МПП-07-1   ____________                 
 

Перевірила                                   ____________                 
 
 
 
 
 

     Хмельницький, 2011

     План

     Вступ

     Розділ 1. Управлінські рішення в системі антикризового менеджменту

         1.1 Теоретичні аспекти управлінських рішень

         1.2 Процес прийняття рішень в антикризовому менеджменті

         1.3 Типові варіанти управлінських рішень з метою фінансового оздоровлення діяльності організації

     Розділ 2. Оцінка та аналіз фінансово-господарської  діяльності ТОВ «ВЕРЕСТ»

     2.1   Характеристика ТОВ “Верест”

     2.2 Основні показники діяльності ТОВ «Верест»

     2.3 Діагностування фінансово-економічного  стану ТОВ «Верест» з використанням закордонних та вітчизняних методик прогнозування банкрутства

     Розділ 3. Управлінські рішення щодо вдосконалення управління витратами на ТОВ «Верест»

     3.1 Формування комплексу рішень  по управлінню витратами щодо  подолання кризових явищ на  підприємстві

     3.2 Рішення для ефективного управління  витратами  на ТОВ “Верест”

     Висновки

     Список  використаної літератури 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВСТУП 

     Антикризовий  менеджмент — процес застосування форм, методів і процедур, направлених  на соціально-економічне оздоровлення фінансово-господарської діяльності індивідуального підприємця, підприємства, галузі, створення і розвиток умов для виходу з кризового стану  економіки регіону або країни в цілому.

     В умовах удосконалення ринку економіки України стан більшості суб'єктів господарювання економісти, науковці та практики визнають як кризовий. Розвиток кризових явищ, з одного боку, і зацікавленість держави в збереженні конкурентоспроможних і прибуткових підприємств, з іншого боку, зумовили виникнення та поширення нового для України, специфічного за своїми завданнями й функціями виду управління - антикризового.

     Антикризове управління - це управління, яке спрямоване на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи - аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками.

     Об'єктом антикризового управління є кризові явища в діяльності підприємства (виникнення, розвиток, усунення та запобігання).

     Важливість  антикризового управління зумовлюється наступними чинниками:

     · його головною метою є забезпечення тривалого положення на ринку  і стабільно стійких фінансів фірми при будь-якій економічній  і політичній ситуації в країні;

     · у його межах застосовуються, в  основному, ті управлінські інструменти, які в умовах України найбільш ефективні для усунення тимчасових фінансових ускладнень і вирішення  інших поточних проблем фірми;

     · головне в антикризовому управлінні – прискорена реакція на суттєві  зміни зовнішнього середовища;

     · в основу антикризового управління покладено процес постійних і  послідовних інновацій у всі  галузі діяльності фірми;

     · антикризове управління спрямоване на те, щоб навіть у складній ситуації, в якій опинилася фірма, можна  було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які дозволили  б подолати труднощі із найменшими для фірми втратами.

     Формування  антикризової програми належить до найбільш відповідальних та вагомих питань, оскільки саме обґрунтований вибір  антикризових заходів забезпечує виведення  підприємства зі стану кризи з  найменшими втратами у найкоротші терміни.

       Теоретичні питання та методичні  аспекти визначення змісту антикризової  програми, тобто оптимального переліку  антикризових заходів та послідовності  їх реалізації, належать до найменш  розроблених.

       Як правило, більшість вітчизняних  та російськомовних авторів пропонують  певний набір антикризових заходів  відповідно до ступеня глибини  існуючої кризи та стадії фінансової  стабілізації виділяють оперативні, довгострокові фінансові та довгострокові  інвестиційні методи, які використовуються  послідовно, якщо необхідний результат  не буде отриманий, групують  методи санації залежно від  кількісних показників-індикаторів  загрози банкрутства тощо. Однозначна  точка зору на послідовність  (черговість) застосування тих чи  інших антикризових процедур, оптимальну  норму співвідношення між ними  не досягнута, методичний інструментарій  кожного етапу антикризових перетворень  формується емпірично без належного  обґрунтування доцільності саме  цих заходів.

     Таким чином, антикризова програма підприємства має розглядатися як документальне  оформлення прийнятого рішення стосовно шляхів та засобів виведення підприємства зі стану кризи, а науково обґрунтовані вимоги (принципи) її розробки - базуватися на наукових розробках та інструментарії теорії прийняття рішень.

       Хоча процес прийняття рішення  має інтеріорізований характер та являє собою ланцюг розумових дій, які не піддаються безпосередньому спостереженню, у теорії прийняття рішення доведено необхідність виконання типових процесів або блоків роботи, які характерні для процесу прийняття будь-якого рішення.

       Виходячи з традиційної типології  завдань прийняття рішень, формування  антикризової програми підприємства  слід розглядати як вірогідну,  динамічну, складну, відкриту  та ризиковану задачу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Розділ 1. Управлінські рішення в системі антикризового менеджменту

1. Теоретичні аспекти управлінських рішень

     Управлінські  рішення — це сукупний результат  творчого процесу (суб'єкта) та дій колективу (об 'єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.

     Управлінські  рішення є соціальним актом, що організовує  і спрямовує в певне русло  діяльність трудового колективу  та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед  підприємством.

     За  допомогою рішень:

     • встановлюються цілі діяльності;

     • закріплюються люди за посадами і  робочими місцями;

     • визначаються функції, права і відповідальність працівників;

     • встановлюються правила поведінки  на роботі;

     • розробляється система заходів  щодо заохочення і стягнення працівників;

     • розподіляються ресурси – матеріальні, трудові, фінансові тощо;

     • оцінюється якість продукції та ін.

     Елементом процесу управління є люди, які  беруть у ньому участь і приймають  найрізноманітніші за змістом, значенням  і характером рішення. Характер основних рішень менеджера залежить від його місця у системі ієрархічних  відносин організації, а також від  предметного кола функцій, які закріплюються  за ним в цій організації. При  чому, чим вищим є ієрархічний  рівень менеджера, тим більшою мірою  в його діяльності присутні стратегічні  рішення, а чим нижчим – тим  більше управлінські рішення носять оперативний характер.

     Особи, що приймають рішення, називаються  суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи  працівників, які мають відповідні повноваження для прийняття рішень.

     Отже, будь-яке управлінське рішення має:

     - суб'єкт, тобто особу або орган,  що приймає це рішення;

     - об'єкт, тобто трудовий колектив  або окремі працівники, що мають  виконувати це рішення;

     - предмет, тобто зміст рішення,  у якому визначається, що потрібно  робити, як саме і що в результаті  має бути отримано.

     Управлінське  рішення носить комплексний характер. У правовому відношенні – це владний  акт суб'єкта керування, у якому  він виражає свою волю, реалізує надані йому владні повноваження і  несе відповідальність за його можливі  несприятливі наслідки. З іншого боку управлінське рішення є актом  соціальним, тому що приймається людьми і стосується людей. Управлінське рішення  також є психологічним актом, тому що являє собою результат  розумової діяльності людини і її вольового зусилля. Нарешті, з інформаційної  точки зору рішення є результат  опрацювання інформації, у ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такого, що найбільше близький до оптимального, тобто є найкращим.

     Потреба у прийнятті управлінського рішення  виникає у зв'язку з різними  обставинами. В організації приймається  велика кількість найрізноманітніших рішень, які відрізняються між  собою за змістом, термінами дій  та розробки, масштабами дій, рівнем прийняття, інформаційною забезпеченістю тощо. Тому у процесі обґрунтування  і прийняття управлінських рішень необхідно враховувати їх різновиди.

     Класифікація  рішень – це процес, що дає змогу  впорядкувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Розглянемо основні критерії класифікації задач  при вирішенні проблем, що виникають  в організації

     1. Важливість проблеми для організації.  Важлива проблема потребує більшої  чіткості, організованості в підготуванні  до прийняття рішень, створення  ефективного контролю, узгодженості  між підрозділами, що беруть участь  у її вирішенні.

     2. Часовий аспект вирішення проблеми. Рішення для термінової проблеми, як правило, приймається в умовах  більшої непевності в порівнянні  з іншим випадком. Якщо проблема  не потребує швидкого вирішення,  то іноді доцільно накопичити  необхідну інформацію для прийняття  найкращого рішення.

     3. Попередня оцінка ефективності  вирішення проблеми. У випадку  явно незначного ефекту доцільно  буває не робити великі витрати  на пошук інформації, оцінку можливих  рішень, оскільки навіть не найкраще  рішення не дає великого програшу. У випадку очікуваного значного  ефекту процедуру прийняття рішень  необхідно продумувати особливо  старанно.

     4. Умови прийняття рішень, обумовлені  станом зовнішнього і внутрішнього  середовища: певність, ризик, непевність  і протидія.

     5. Характер ухвалення рішення: індивідуальний  або колективний.

     6. Характер моделі проблемної ситуації: точна або наближена. Як правило,  проблемна ситуація описується  наближеною моделлю, достатньо  простою, щоб нею можна було  скористатися. У випадку важливих  проблем (або коли рішення дає  чітко виражений великий ефект)  необхідно досить точно описати  ситуацію. Знайдене оптимальне рішення  має бути найкращим для деякої  ідеалізованої проблеми, вираженої  в моделі. Часто буває доцільніше  знайти раціональне, хоча і  не завжди найкраще, рішення для  реальної проблемної ситуації, ніж  витрачати зусилля на пошук  оптимальних рішень для не  розв’язуваних проблем.

     7. Рівень формалізації процесу  ухвалення рішення. При прийнятті  рішень значну роль відіграють  такі чинники, що не піддаються  формалізації як: компетентність, об'єктивність, авторитетність джерела інформації, психологічний стан особи, що  приймає рішення, вплив традицій, моральні норми.

     8. Кратність ухвалення рішення:  однократна або багатократна  процедура. Однократні рішення,  як правило, виявляються на  тривалому відрізку часу і  викликають великі наслідки. Дуже  часто комплексні задачі є  задачами прийняття однократних рішень. Багатократні рішення, у свою чергу, діляться на періодичні і неперіодичні.

     9. Вид прийнятих рішень: запрограмовані  або незапрограмовані. Для повторюваних  або однотипних проблемних ситуацій, що виникають перед організацією, як правило, розробляються стандартні  правила, інструкції.

     Управлінські  рішення мають відповідати певним вимогам. Основні з них – це своєчасність, здійснимість, економічність, правоможність і законність, точність формулювань, ефективність.

     Здійснимість (або здатність до реалізації) рішення  полягає в тому, що для його реалізації мають бути створені всі необхідні  передумови.  Доручення завдань  підлеглим без урахування можливостей  їх виконання є досить поширеною  помилкою менеджерів. По-перше, таке рішення  не можна виконати, тому очікуваний результат не буде отриманий, а це може призвести до невиконання ряду інших пов'язаних із цим рішень. По-друге, у скрутному становищі опиняється виконавець, що одержав нездійсненне завдання. Якщо він спробує виконати таке завдання, те лише загубить час, дарма  витратить матеріальні засоби і  не досягне результату, що може бути сприйнято як недбалість, халатність. А якщо він відмовиться від  виконання цього рішення, то ризикує  бути обвинуваченим у порушенні  трудової дисципліни. У результаті неодмінно виникне конфлікт між  керівником і підлеглим.

     Своєчасність  рішення полягає в правильному  виборі моменту його прийняття і  реалізації. Цей момент визначається з урахуванням сформованої ситуації і можливості її зміни. Однаково шкідливі як передчасні рішення, для реалізації котрих ще не дозріли умови, так і  спізнілі, необхідність у котрих уже  відпала. Для розробки ефективного  рішення потрібен час, а його часто  не вистачає. В умовах складного  і мінливого середовища, що має  місце в Україні у період реформування її економіки, протиріччя між своєчасністю прийняття і якістю рішення ще більше загострюється. Тому керівники  повинні опанувати методи підготовки ефективних рішень у короткі терміни. У критичних ситуаціях, коли для прийняття складного рішення мало часу, варто віддавати пріоритет своєчасності: краще своєчасно прийняти недостатньо обґрунтоване рішення, ніж із запізненням – добре обґрунтоване. Проте у практичній діяльності досить часто справедливим є і такий принцип: краще прийняти невчасне рішення, ніж не приймати ніякого.

     Оптимальність рішення забезпечується вибором  у кожній конкретній ситуації найкращого з усіх варіантів за прийнятим  критерієм з урахуванням наявних  обмежень за часом, ресурсам, вимогам  ринку і т.п. Для того щоб управління в цілому було оптимальним, кожне  з усього комплексу управлінських  рішень також має бути оптимальним  або близьким до нього. Основними  умовами досягнення оптимальності  рішення є компетентність осіб, що готують і приймають його, а  також системний підхід і конкретність.

     Законність  рішення обумовлюється його відповідністю  чинному законодавству і нормативним  актам. Рішення, прийняті в порушенням існуючого законодавства і встановлених норм, є протиправними і підлягають скасуванню. Тому управлінські рішення  мусять бути обґрунтовані не тільки з  точки зору їх економічної доцільності, але з погляду їх відповідності  чинним правовим нормам.

     Правоможність рішення характеризується наявністю  в керівника відповідних правових повноважень, що дозволяють приймати відповідне рішення. Рішення, прийняті суб'єктом  керування, який не має необхідних повноважень, не мають юридичної сили і необов'язкові до виконання.

     Справедливість  – категорія морально-правової і  соціально-політичної свідомості. Вона виражає вимоги відповідності між  працею і винагородою, правами й  обов'язками, проступком і покаранням. заслугами і заохоченням і  т.п. Невідповідності в цих стосунках  сприймаються як несправедливість.  Несправедливі рішення викликають почуття образи в працівників, щодо яких вони застосовуються, знижують їх трудову і суспільну активність, викликають конфлікти, негативно впливають  на морально-психологічний клімат у колективі, підривають авторитет керівників що приймають такі рішення.

     Несуперечливість  і спадкоємність рішень полягає  в тому, що вони не повинні містити  логічних протиріч у міркуваннях  і доказах. Сам факт виявлення  логічної суперечливості в рішенні  робить його нездійсненним. Рішення  також не повинно суперечити іншим  рішенням, прийнятим раніше і прийнятим  одночасно з ним. Взаємозалежні  питання мають узгоджуватися.  Наприклад, нерідко випадає зіштовхуватися з тим, що рішення, спрямовані на підвищення продуктивності праці, суперечать рішенням про підвищення якості продукції. Наявність  такого роду протиріч дезорієнтує виконавців, підриває авторитет керівників.

     Простота, ясність і стислість викладення дозволяють надати рішенню офіційний  характер, виключити можливість неправильного  його тлумачення, скоротити час на з'ясування змісту. Особливої простоти, ясності і стислості потребують усні рішення, передані ланцюжком підпорядкованості  через декілька управлінських рівнів.

     Процес  розробки і прийняття рішень, як правило, охоплює ряд стадій:

• розробку і постановку мети;
• вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків рішень, які приймаються;
• розгляд варіантів рішень, які приймаються;
• вибір і кінцеве формулювання рішення;
• прийняття рішення;
• доведення рішень до виконавців;
• контроль за виконанням рішень.

     Тому  під управлінським рішенням розуміють  вибір альтернативи, акт, який спрямований  на вирішення проблемної ситуації. В кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської  діяльності. В більш широкому розумінні  управлінські рішення розглядають  як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих  і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реальність управлінських завдань. 

     1.2 Процес прийняття  рішень в антикризовому  менеджменті 

     Жодна людина не може не пізнати на практиці процес прийняття рішень. Кожен із нас протягом дня приймає їх десятки, а протягом життя - і тисячі. Деякі  з них прості, інші більш складні  і вимагають ретельного обдумування. Для менеджера прийняття рішення - це постійна, досить відповідна робота. Необхідність прийняття рішення  пронизує все, що робить керівник будь-якого  рівня, формулюючи мету і добиваючись  її досягнення. Навіть одним із показників діяльності менеджера є його здатність  приймати правильні рішення.

     Процес  прийняття рішень в антикризовому  управлінні забезпечує вибір методів  дослідження кризового стану, конкретної тактики фінансового оздоровлення з великої кількості альтернативних варіантів, які мають бути розроблені та запропоновані фахівцями з  антикризового управління, обґрунтованість  прийняття або відхилення окремих  пропозицій зовнішніх санаторів та інвесторів стосовно умов їх участі в антикризовому процесі.

     Прийняття рішень у процесі антикризового  управління має відповідати загальним  вимогам, що ставляться до будь-яких управлінських  рішень. Рішення мають бути обґрунтованими, цілеспрямованими, кількісно і якісно визначеними, правомірними, оптимальними, своєчасними, комплексними, гнучкими, відповідно оформленими та ін. Тільки за умов дотримання цих принципів  прийняті рішення будуть виконувати керуючу (сприяння досягненню поставлених  цілей), координуючу (узгодження окремих  дій, рішень, діяльності окремих фахівців та підрозділів) та мобілізуючу (активізація  виконавців та персоналу) функції.

     Рішення, що приймаються у процесі антикризового  управління, за прийнятими підходами  до їх класифікації можуть бути ідентифіковані залежно від:

     • рівня - як внутрішньовиробничі;

     • масштабу здійснення - як глобальні (у  межах об'єкта управління в цілому), так і локальні (стосуються окремих  ланок управлінської системи);

     • характеру цілей - переважно поточні  та оперативні рішення, які пов'язані  з негайним втручанням до перебігу розвитку об'єкта управління для корегування  непередбачених відхилень у системі  управління;

     • характеру питань - технічні, технологічні, економічні, організаційні, соціальні;

     • ступеня інноваційності - як правило, нестандартні (творчі, евристичні).

     Прийняття рішень в антикризовому управлінні, враховуючи їх значущість, новизну  та неординарність, потребує застосування не тільки досвіду, інтуїції, а й  знань сучасних методів, технічних  засобів та процедур їх розробки та прийняття. 

     1.3 Типові варіанти управлінських рішень з метою фінансового оздоровлення діяльності організації 

     Практика  проведення фінансового оздоровлення організацій різних напрямків діяльності дозволила визначити типові схеми управлінських рішень на окремі елементи бізнес-процесів в організації.

     1. Ефективність використання  основних засобів  організації і  зниження витрат  на їх створення: 

     а) обладнання:

     - визначення переліку обладнання (інвентарю, пристосувань), не використовується в поточної виробничої діяльності або мало (рідко) використовуваного у виробничій діяльності;

     - визначення кола потенційних покупців і користувачів зайвого устаткування, в першу чергу серед кредиторів, постачальників матеріалів, комплектуючих і т. д., а також серед підприємств, що експлуатують аналогічне устаткування;

     - продаж зайвого чи мало використовуваного обладнання;

     - здача в оренду охочим підприємцям зайвого або мало використовуваного обладнання;

     - обмін обладнанням між підприємствами;

     - консервація обладнання для виключення його з оподатковуваної  бази, списання старого, зношеного обладнання в металобрухт;

     - якщо підприємство орендує обладнання, слід вивчити можливості переукладення орендного договору з орендодавцем на нових, більш економічних умовах або в іншому випадку відмовитися від нього;

     - розгляд можливості альтернативного використання зайвого або мало використовуваного обладнання для виробництва інших видів продукції або надання послуг з метою отримання нових джерел доходу, можливо, в кооперації з іншими підприємствами та підприємцями та ін..

     б) адміністративних, виробничих та складських приміщень:

     - визначення переліку площ адміністративного, виробничого та складського призначення, яке мало використовується в поточній господарській діяльності підприємства;

     - скорочення зазначених площ відповідно до очікуваним рівнем виробництва;

     - визначення кола потенційних покупців і користувачів адміністративної, виробничої та складської площ підприємства, в першу чергу серед кредиторів, постачальників матеріальних ресурсів, клієнтів-покупців;

     - продаж надлишків площ адміністративного, виробничого і складського призначення;

     - здача в оренду надлишків площ адміністративного, виробничого та складського призначення;

     - у разі неможливості продажу / здачі надлишків площ – проведення робіт з їх консервації з метою зменшення поточних енергетичних витрат, з їх охорони, прибирання тощо;

     - якщо підприємство орендує приміщення, слід вивчити можливість переукладання орендних договорів з орендодавцем на нових, більш економічних умовах або в іншому випадку відмовитися від нього, визначити можливості орендувати приміщення в іншого орендодавця на більш вигідних умовах;