Формы повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности (мотивации труда)

Введение

    В настоящее время организации столкнулись с множеством проблем, связанных с развитием общественных, экономических и политических отношений. Помимо необходимости изготавливать конкурентоспособную продукцию, чтобы выживать в рыночных условиях, необходимости адаптироваться к сложному российскому законодательству, необходимо еще и учитывать интересы работников, для того чтобы организация полноценно функционировала в среде, предъявляющей очень высокие требования.

    Мотивировать - значит побуждать к действию. Мотивировать работника - означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь его совместной работой на благо организации - так, чтобы эта работа наполнилась для него особым личностным смыслом.

    Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегических целей и упрочнения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой увеличивается в современных условиях[1].

    Проблема мотивации относится к числу центральных проблем в управлении персоналом в России сегодня. В настоящее время для эффективной деятельности любого предприятия, достижения стратегических целей, удержания прочных позиций на рынке организация должна привлечь, заинтересовать и удержать квалифицированный персонал.

    Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

    Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

    Цель данной курсовой работы – рассмотреть формы повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности.

   Задачи курсовой работы:

1) Выделить пути повышения мотивации труда в организации;

2) Рассмотреть совершенствование системы оплаты труда;

3) Рассмотреть социально-психологические методы мотивации.    

    Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1.      История развития теорий мотивации

    Мотивация труда стала предметом исследования в ХХ веке. К настоящему времени сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса. Первые базируются на исследовании и объяснении потребностей и мотивов, которые заставляют человека действовать так, а не иначе, а вторые разъясняют сам процесс мотивации, ее суть и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

    Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

    Теория потребностей Маслоу.

    Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей", которая нашла широкое применение в менеджменте. В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджеру необходимо учитывать эти потребности при разработке системы мотивации. Маслоу разделил эти потребности на пять групп:

- Физиологические потребности - потребности в пище, воздухе, воде, убежище и др.;

- Экзистенциональные потребности - в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, а в сфере труда - в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т.д.;

- Социальные потребности - в привязанности, принадлежности к коллективу, заботе о других и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности;

- Престижные потребности - уважении со стороны "значимых" лиц, служебном росте, статусе, престиже, призвании и высокой оценке;

- Духовные потребности - в самовыражении через творчество.

    Первые два типа базисных потребностей в своей иерархии Маслоу назвал первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения потребностей предыдущих уровней[2].

    Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

    Теория Дэвида МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.

    Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

    Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

    Потребность властвования состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Именно эту потребность МакКлелланд считает главной для менеджера.

    Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления[3].

    Теория двух факторов Герцберга.

    Двухфакторная модель Герцберга предусматривает деление всех факторов на две группы, факторы условий труда (гигиенические факторы) и мотивирующие факторы (факторы - мотиваторы). Первые связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, к ним относятся политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень контроля за работой. Вторые, факторы мотивации связаны с самим характером и сущностью работы, это - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

    Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

    Недостатком содержательных теорий мотивации является то, что они не учитывают поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеются четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера и теория "X", "Y" и "Z".

    Теория ожиданий Виктора Врума.

    Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

    Ожидания результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

    Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения[4]. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.

    Зависимость этих факторов можно выразить следующим соотношением:

Мотивация = (3 - Р) * (Р - В) * валентность.

    Теория Портера-Лоулера.

    В теории Портера-Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

    Теория "X", "У" и "Z".

    В основе теории "X", "У" и "Z" лежит отношение человека к труду. Теория' "X" была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию "Y". Теория "Z" была предложена значительно позднее В. Оучи. "X", "У" и "Z" - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду.

    Теория "X" базируется на следующих предпосылках:

- В мотивах человека преобладают биологические потребности; обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

- Большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

- Человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

- Качество работы низкое, поэтому необходим строгий контроль со стороны руководства.

    В теории "X" естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения.

Теория "У" является антиподом теории "X" и ориентирована совсем на другую группу людей. В ее основе лежат такие предпосылки, как:

- В мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

- Нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку;

- Внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

- Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

- Обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

- Многие люди готовы использовать свои знания и опыт, однако, индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

    Модель по теории "У" отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории "У" располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

    Основные предпосылки теории "Z":

- В мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

- Должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

- Предпочтительнее неформальный контроль на основе четких методов и критериев оценки;

- На предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

- Предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижению определенного возраста;

- Человек - основа любого коллектива, именно он обеспечивает успех предприятия.

   Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые теориями "X", "Y", "Z", образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.

    Изложенные теории позволяют сделать вывод, что нет какого-то канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Для того чтобы лучше понимать мотивацию работников и разрабатывать эффективные системы мотивации персонала менеджер должен знать и учитывать все теории мотивации[5].

2.      Формы повышения заинтересованности персонала

2.1.           Пути повышения мотивации труда в организации

    Получение нового места работы, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

    С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

    Не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

    Идеальная работа:

- иметь целостность (приводить к определенному результату);

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей;

- обеспечивать обратную связь с работником;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

    Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

   Основной задачей для повышения мотивации труда предприятия является разработка системы материального и нематериального стимулирования.

    Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала следующие:

•              повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;

•              повышение качества продуктов и услуг компании;

•              повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;

•              побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;

•              поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

•              стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

•              привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

•              развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

•              повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

•              укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

•              прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности)[6].

Безусловно, в каждой конкретной компании набор целей может меняться.        Посредством чего предприятию можно достичь поставленных целей системы стимулирования?

    Классифицируем виды нематериального стимулирования

Таблица 1

Виды нематериального стимулирования[7]

    Говоря об использовании немонетарных методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять информированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

    Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

    Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.

    Стимулирование и удержание персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного рода социальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью – это такая льгота, которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление. Так, работодатель может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своих сотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это сами. Примером реализации этого подхода может быть предоставление работникам полисов ДМС, покупка абонементов в фитнес-центр, организация совместных закупок. Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других. Необходимо, насколько это возможно, использовать индивидуальный подход к стимулированию и привлекать работников к участию в разработке и реализации программ. Программы нематериального вознаграждения должны быть максимально разнообразными.

2.2.           Совершенствование системы оплаты труда

    Основную роль в материальном стимулировании сотрудников организации играет заработная плата.

    Конечно, увеличение заработной платы пусть даже в несколько раз не решит всех проблем, а возможно и создаст новые (рост потребностей и запросов будет пропорционален росту доходов). К основным из проблем на большинстве предприятий в нашей стране можно отнести колоссальную пропасть между доходами рядовых сотрудников и доходами административно – управленческого персонала. Предложение о сокращении разницы в окладах встретит бурю негодования со стороны наиболее заинтересованной, более успешной в материальном плане части сотрудников. Безусловно, это предложение наткнётся на административный барьер и будет разбито, но к этому все же придётся прийти через определенное количество лет, ломая российскую ментальность. Есть же примеры такого рода на предприятиях в Германии, где разница между окладом начальника цеха и рабочего составляет 200 евро в месяц. Мотивирование ответственностью само по себе мотивирует руководство на труд, поэтому чрезмерное материальное стимулирование оказывает пагубное воздействие на производственные успехи.

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы на одном предприятии допустимо поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа работы на предприятии. Этот момент сейчас упущен, приверженность к работе на одном предприятии остаётся незамеченной и никак не поощряется. В коллективе предприятия всё больше растут возмущения. Зачем осваивать новые специальности в профессии? Зачем передавать опыт другим? когда не оценивается вклад в работу на предприятии. Таких мнений много и чтобы разрядить обстановку необходимо предпринимать меры[8].

    Мероприятия по совершенствованию заработной платы:

1)Система надбавок за стаж

    Для поощрения постоянных сотрудников предприятия, внёсших не малый вклад в развитие предприятия, следует применять систему надбавок за стаж работы.

    Работникам, проработавшим на предприятии свыше:

                  10 лет – 10% от установленного тарифного оклада

                  15лет – 12% от установленного тарифного оклада

                  20 лет- 15% от установленного тарифного оклада