Франчайзинговые формы предпринимательства. 2

Содержание 

Введение            3

1 Анализ внешней среды организации и выработка стратегии

взаимодействия             5

1. Анализ внешней среды организации и выработка стратегии

взаимодействия                   5

2. Эволюция организационных учений (Г. Форд, М. Вебер,  Э. Мэйо)        10
2. Совершенствование организационной структуры МУП «Курганводоканал»                17
1. Краткая характеристика предприятия             17
2. Анализ организационной структуры  предприятия          19
3. Совершенствование организационной структуры МУП «Курганводоканал»                24
4. Оценка эффективности мероприятий совершенствования организационной структуры                   27

Заключение

Список  использованных источников

Приложение  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.

     Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

     Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации «сверху», а именно: регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

     Таким образом, предприятие приобретает  все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.

     Расширение  самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных  форм требует большей конкретизации  в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.

     Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также структур управления предприятием в настоящее время  очень актуален.

     Цель  курсового проекта - произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием.

     Задачи:

     1) Определить назначение и содержание организационных структур управления

     2) Рассмотреть тенденции развития и типы рыночных организационных структур управления

     3) Анализ  существующей структуры управления предприятия МУП «Курганводоканал»

     4) Совершенствование структуры  управления на предприятии  МУП «Курганводоканал»

     Объект  исследования – предприятие МУП «Курганводоканал» 
 
 
 

1 Анализ внешней  среды организации  и выработка стратегии  взаимодействия 

1.1 Анализ внешней среды организации и выработка стратегии взаимодействия

     После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды. Руководители оценивают внешнюю  среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты

текущей стратегии. Например, повышение цен  на ракетное топливо создало разнообразные  проблемы для авиалиний. Последние  должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей

стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для

достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, ее руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

     Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [5].

     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

     С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться

организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась

из того положения, в котором находится  сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями  являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение  и социальное поведение

     Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во время спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои автомашины, а не покупать новые.

     Политические  факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов федерального правительства; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью [ 7].

     Рыночные  факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как «Клаб Мед», добились процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для отдыха.

     Технологические факторы. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» - шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно - технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

     Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

     Общефирменная стратегия или правительственная  политика в других странах может  подразумевать усилия по защите или  расширению компании или отрасли. В  свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы  может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

     Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать?». В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1. Анализ будущих целей конкурентов;
2. Оценка текущей стратегии конкурентов;
3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;
4. Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

     Чтобы помочь руководству тщательно исследовать  эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет

конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные

ответные  меры со стороны конкурента?

     Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде [ 3]. 

     1.2  Эволюция организационных учений (Г. Форд, М. Вебер,  Э. Мэйо)

     Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к  управлению организациями в целом, прежде всего представителями административной школы управления.

     Административная, или классическая школа управления (1920-1950). Тейлор и Гилберт начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представления об управлении организацией. Создатели классической школы, наоборот, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Естественно, что их интересы были связаны с эффективностью работы всей организации. Классики пытались определить общие характеристики и закономерности организаций. Развитие административной школы происходило по двум направлениям: рационализация производства и исследование проблем управления. Целью этой школы было создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху. Здесь можно выделить работы Гаррингтона Эмерсона (1853-1931), Анри Файоля (1841-1925), Линдолла Урвика (1891-1983), Макса Вебера (1864-1920), Генри Форда (1863-1947). В нашей стране в начале 20-х годов также развернулась активная исследовательская работа в области научной организации труда, управления во всех отраслях народного хозяйства и государственном аппарате. Большой вклад в развитие науки об управлении внесли такие ученые, как Алексей Константинович Гастев (1882-1941) и Платон Михайлович Керженцев (1881-1940).

     Г. Эмерсон в своем главном труде  и «Двенадцать принципов производительности» рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями, причем обосновывает их примерами не только промышленных организаций. Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления, он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эффективность - понятие, введенное им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных условиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при условиях ненормально тяжелых.

     С конца XIX в. бюрократия является важным атрибутом любой крупной организации. Умножение управленческих функций, расширение отделов и возникновение филиалов, возрастание объемов документации и всевозможных расчетов - все это содействовало росту административного персонала. Преимущество бюрократии заключается в создании рациональных структур с широкими возможностями их универсального применения к различным социальным институтам. Хотя бюрократическая форма организации управления нередко и квалифицируется как бесчеловечная и безразличная к человеческим нуждам, она тем не менее представляла ощутимый прогресс в сравнении с куда более жесткой практикой первых фабричных систем, где работник был лишь материалом для эксплуатации. Практическое внедрение принципов управления упорядочивало реализацию власти менеджера над исполнителями, а поэтому в определенной степени и ограничивало ее. Поэтому в этих условиях процесс управления зависел вроде бы не от конкретных людей, а от совокупности формальных принципов управления.

     Вместе  с тем характерной чертой бюрократической структуры является её замкнутость в себе. Развитие этой структуры ведет к все более формальной и искаженной связи системы управления с реальной экономической действительностью. Бюрократизация в её негативном смысле не является неизбежной. Она становится реальной только в условиях монополизма, когда исключается или ослабляется в первую очередь экономический контроль над аппаратом управления. Мировая практика уже имеет опыт блокирования бюрократизации хозяйственной жизни, повышения эффективности систем управления [ 7].

     Так, можно привести систему мер, названную  американскими исследователями «адхократией». Под ней понимаются особые организационные механизмы, создаваемые для решения проблем, которые не могут быстро и эффективно решаться в бюрократической структуре или проваливаются и застревают в этой структуре.

     Методы  адхократии заключаются, в частности, в отказе от жесткой централизации  управления, проведения параллельных исследований и разработок, в организации внутрифирменной конкуренции, децентрализации производства, предоставлении максимальной автономии филиалам и подразделениям.

     Характерной особенностью методов является применение разнообразных моральных стимулов, попытка максимального использования человеческого фактора.

     Анализ  деятельности крупных компаний, использующих политику адхократии, показал следующие  особенности. Методы управления в лучших крупных компаниях воспроизводят  практику малых фирм: поддержание  небольших размеров предприятий и подразделений, простота управления, минимум бюрократических преград; постоянный личный контакт управляющих с персоналом; отсутствие жесткой регламентации в творческой деятельности; формирование чувства единой семьи у всех работающих и др.

     Однако  с развитием общества происходит постепенный отход от командных  методов управления, развиваются  непрямые, косвенные формы управления, и проявляется это прежде всего  в развитии школы человеческих отношений [6 ].

     Школа человеческих отношений (1930-1950) и поведенческих наук (1930 - по настоящее время). На рубеже тридцатых годов в США стали формироваться предпосылки, приведшие позже к качественно иной ситуации в менеджменте. В условиях перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в поиске новых форм управления, более чутких к человеческому фактору. Определенный прорыв в области менеджмента был сделан на рубеже тридцатых годов, ознаменовавшихся появлением школы человеческих отношений. В её основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении).

     Школа человеческих отношений. Основателем школы человеческих отношений является американский психолог Элтон Мэйо (1880-1949). Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата^* не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желание руководства и на материальные стимулы. Позднее исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, показали, что мотивами поступков людей являются в основном не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

     Исследователи этой школы исходили из того, что  если руководство проявляет большую  заботу о своих работниках, то уровень  удовлетворенности у работников возрастает, что естественно ведет  к увеличению производительности. И  в самом деле, только человеческие ресурсы способны производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов.

     Цель  сторонников этой школы состояла в том, чтобы попытаться управлять, воздействуя на систему социально-психологических факторов. Школа человеческих отношений явилась попыткой менеджмента рассматривать каждую организацию как социальную систему.

     Основоположник  этой школы Элтон Мэйо считал, что  организация обладает единой социальной структурой. И задача менеджмента состоит в том, чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организации развивать плодотворные неформальные связи, которые сильно влияют на результаты деятельности. Таким образом, формальная организация дополнялась бы неформальной структурой, которая расценивается как необходимый и существенный компонент эффективной деятельности организации.

     Организацию сравнивают с айсбергом, в подводной  части которого находятся различные  элементы неформальной системы, а в верхней - формальные аспекты организации. Тем самым подчеркивается приоритет этой системы над официально установленными взаимоотношениями в организации, более глубокий определяющий характер социально-психологических характеристик в организации.

     Свои  выводы Э. Мэйо основывал прежде всего  на известных хоуторнских экспериментах, проведенных в рабочих группах  на Хоуторнском заводе фирмы «Вестерн Электрик К^o» (Чикаго) в США в 1924-1936 годах. В общем, эти выводы можно представить следующим образом:

1. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем

его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются групповыми санкциями (например, угрозой социального остракизма). Групповые нормы по существу являются неписаными правилами, регулирующими неформальную организацию.

2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены

группы, нежели как индивиды; поведение их в большинстве случаев обусловливается групповыми нормами.

3. Особое значение имеют неформальные лидеры для достижения целей

группы, установления и поддержания групповых  норм. Лидер группы - это человек, чья деятельность в наибольшей степени  совпадает с групповыми нормами, т. е. человек, чье поведение воспринимается как наиболее способствующее достижению целей группы.  

     Исходя  из этого, менеджер выполняет две  функции: экономическую и социальную. Первая направлена на максимизацию цели организации, вторая - на создание и  управление трудовых объединений и групп, эффективно работающих вместе.

     Достижением Мэйо и его последователей в анализе  неформальной структуры было доказательство необходимости расширения границ организационного анализа за пределы должностной  структуры.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Совершенствование организационной структуры МУП «Курганводоканал» 

     2.1 Краткая характеристика предприятия

     МУП    «Курганводоканал»    представляет   собой    крупное    энергоемкое  предприятие, в состав которого входят:

     - плотина и водохранилище на  реке Тобол;

     -   водозаборные   очистные   сооружения   мощностью   125 тыс. м7сут.   и сети водопровода по городу;

     -  канализационные насосные станции  и сети;

     -  очистные сооружения канализации  мощностью 195,0 тыс. м7сут. Общая    протяженность    канализационных    сетей    304 км.     и    сетей

     водопровода 255 км., в том числе:

     -  сети до 5 лет в эксплуатации-23,7 км.;

     -  сети до Шлет в эксплуатации-30,0 км.;

     -  сети до 15 лет в эксплуатации - 21 км.;

     -  сети до 20 лет в эксплуатации-40,2 км.;

     -  сети более 20 лет в эксплуатации-140 км.

     Целями  создания МУП «Курганводоканал»  является выполнение работ, производство продукции, оказание услуг для выполнения городских социально-экономических         заказов,         удовлетворение         общественных потребностей и получение прибыли.

     Для достижения указанных целей осуществляются следующие основные виды деятельности:

     -  обеспечение потребителей питьевой водой,  соответствующей ГОСТу и отведение сточных вод, согласно заключенных договоров;

     -  очистка сточных вод;

     -    эксплуатация   и   ремонт   находящихся   в   хозяйственном   ведении сооружений и сетей  водопровода и канализации;

     -  эксплуатация и ремонт машин,  механизмов и автотранспорта;

     -   эксплуатация  и  ремонт  производственных  зданий,   находящихся  на  балансе предприятия;

     выдача    технический    условий    на    объекты    водоснабжения    и водоотведения, технический надзор за их строительством;

     -  оказание услуг по ремонту  сетей водопровода и канализации;

     -  оказание автотранспортных услуг;

     осуществление      коммерческой,      торгово-закупочной,      сбытовой, маркетинговой, дилерской, рекламной  деятельности.

     Услуги  водоснабжения и отвода сточных  вод, оказываемые МУП «Курганводоканал»  потребителям города, подлежат государственному ценовому регулированию. Согласно Постановления Правительства РФ от 07.03.95г. №239 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)» регулирование осуществляют исполнительные органы Администрации города Кургана. Тарифы должны утверждаться органами ценообразования для всех групп потребителей с учетом возмещения затрат на производство услуг. Обычно тарифы дифференцируются по трем категориям потребителей: население, организации, финансируемые из бюджета и прочие потребителей, с 1 мая 2006г. введена новая категория потребителей-организации, находящиеся вне муниципального образования.