МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

      НАЦІОНАЛЬНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

      КУРСОВА РОБОТА

      на  тему:

      ФУНДАМЕНТАЛЬНІ  ЕЛЕМЕНТИ ТА ЕТАПИ 

      СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

      Виконала: ___________

      Перевірив:___________

      Київ 2011 
Зміст

      Вступ…………………………………………………………………………...3

      Розділ  1. Теоретичні аспекти стратегічного планування …………..……5

      1.1 Сутність стратегічного планування і його місце в системі                  стратегічного управління…………………………………………………………..5

      1.2 Основні елементи та етапи стратегічного планування………………7

      1.3  Критерії та класифікація стратегічних  цілей організації ……………11

      Розділ 2. Аналіз і оцінювання стратегічного  плану ДП ПАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»………………………………………………19

     2.1 Загальна характеристика підприємства………………………………19

     2.2 Характеристика  товарного асортименту……………………………...21

     2.3 Оцінювання ефективності стратегічного  плану підприємства……….26

      Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності забезпечення і реалізації стратегічного планування на підприємстві ДП ПАТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»………………………………………………………….28

      3.1. Оцінка системи стратегічного  управління на підприємстві БКК……28

      3.2. Аналіз структури конкуренції  в галузі хлібопекарних виробів  та вибір стратегічного напрямку  розвитку підприємства БКК……………………………39

      Список  використаної літератури…………………………………………...59 

      Вступ.

      Стратегічне управління - це процес розробки стратегій  і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотіли б рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

      Стратегічне управління здійснюється в контексті  місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити  взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов’язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам’ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

      У керівників, які мислять стратегічно  повинно бути широке і довгострокове  бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

      Аналіз  досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна функція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загально-корпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

• довгострокове екстраполятивне планування;
• стратегічне планування;
• стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загально-корпоративного планування.

      Головний  недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як «закрита система», яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували «планування від досягнутого», контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.

      Однак, починаючи з 70-х років, почався  докорінний злом традиційних концепцій  управління, що було викликано різкими  змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загально-корпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.

      Спочатку  це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне  планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні  передумови успішної діяльності фірми  знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми пов’язується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.

      Однак діяльність планово-штабних підрозділів  корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загально-корпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було знайдено, пов’язувався він із стратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій із 500 найбільших.

      Суть  стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване «формальне» стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління корпорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

• стратегічне планування;
• тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

      При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об’єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня. 

      Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного планування

      1.1 Сутність стратегічного планування і його місце в системі                  стратегічного управління.

      Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

      Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування  забезпечує основу для управління членами організації.

      Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

      Стратегічне планування має на меті довгострокове  забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

      Тому  стратегічне планування має такі характерні ознаки:

      По-перше, на відміну від довгострокового  екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

      СЗГ – це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми відділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву «стратегічні поля бізнесу». Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту.

      По-друге, важливою ознакою стратегічного  планування являється аналіз як зовнішнього  середовища, так і внутрішніх можливостей  підприємства.

      По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

      За  визначенням Х. Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

      За  своїм змістом стратегія являється  специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

      Стратегії мають ряд особливостей:

• процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху;
• сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією;
• під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією;
• поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв’язку.

      Однією  з умов формулювання фірмою своєї  стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.

      Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні проблеми:

• вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці;
• направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

      Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В  такі моменти стратегія становиться  життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.

       Основні етапи  стратегічного планування можна  подати у вигляді схеми (рис.1.) : 
 
 

      Рис. 1. Основні етапи формального стратегічного  планування.

      Із неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

      Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

      Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього  середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

      Аналіз  навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози  та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

      Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину «стратегічних прогалин».

      Наступним етапом стратегічного планування являється  аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції  виходить з тієї гіпотези, що всі  продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

      Після аналізу життєвого циклу продукції  керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві досвіду. Концепція використання експериментальних кривих виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

      Із  концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають  такі стратегічні вимоги:

• зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу;
• розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

      Обидві  ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні «стратегічних полів бізнесу» та формулюванні «портфеля». Портфель – це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою «портфель» напрямків бізнесу. Концепція «портфеля» виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. «Стратегічні поля бізнесу» виділяються за такими критеріями:

1. Очікуваний темп росту ринку(попиту).
2. Ринкова доля.

      На  наступному етапі стратегічного  планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією «портфеля», вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

      Заключним етапом стратегічного планування являється  стратегічне планування структури  підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

• система управління
• організаційна структура
• розміщення підприємства
• зв’язки підприємства
• правові форми
• стиль управління

      Таким чином, змістовним результатом стратегічного  планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

      Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені  зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому  динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

      1.3  Критерії та класифікація стратегічних цілей організації

      За  встановленою думкою, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. В принципі, в основі розділу цілей на ці два типи лежить часовий період, пов’язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких припускається к кінцю виробничого циклу, - довгострокові цілі. Звідси виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці звичайно короткостроковими вважаються цілі, які досягаються на протязі одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

      Розділ  на довгострокові і короткострокові  цілі має принципове значення, так  як ці цілі суттєво відрізняються  за змістом. Для короткострокових цілей  характерна значно більша, ніж для  довгострокових, конкретизація і  деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.

      Визначення  цілей вимагається для кожного  ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.

      В залежності від специфіки галузі, особливостей становища середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажане становище яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так й по кількісній оцінці цих параметрів. Однак, не дивлячись на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, стосовно до яких організації встановлюють свої цілі, виходячи з своїх інтересів. Цими областями являються:

• доходи організації;
• робота з клієнтами;
• потреби і добробут співробітників;
• соціальна відповідальність.

      Як  бачимо, ці чотири сфери торкаються також інтересів усіх впливаючих на діяльність організації суб’єктів.

      Найбільш  поширеними напрямками, по яким в ділових  організаціях встановлюються цілі, являються наступні:

      - прибутковість, відображена в показниках, типу величина прибутку, рентабельність, доход на акцію та інш.;

      - положення на ринку, яке описується такими показниками, як доля ринку, об’єм продаж, відносна стосовно до конкурента доля ринку, доля окремих продуктів в загальному об’ємі продаж та інш.;

      - продуктивність, яка виражається у витратах на одиницю продукції, матеріалоємності, віддачі з одиниці виробничих потужностей, об’ємі продукції, що виробляється в одиницю часу;

      - фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу;

      - потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру площини, що займає підприємство, кількості одиниць техніки та інш.;

      - розробка, виробництво продукту та поновлення технології, які описуються в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів, строки введення в дію нового обладнання, строки та об’єми виробництва продукту, строки введення нового продукту, якість продукту та інш.;

      - зміни в організації та управлінні, що виражаються в  показниках, які встановлюють завдання по строкам організаційних змін;

      - людські ресурси, що характеризуються за допомогою показників, виражаючих кількість прогулів, плинність кадрів, підвищення кваліфікації робітників.

      - робота з покупцями, виражена в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, кількість скарг зі сторони покупців та інш.;

      - надання допомоги суспільству,  виражене такими показниками, як об’єм благодійності, строки проведення благодійних акцій.

      Короткострокові  цілі виводяться з довгострокових, являються кокретизацією та деталізіцією довгострокових цілей. Вони «підпорядковані» їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

      В будь-якій великій організації, яка  має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. По-друге, цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня. Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх підрозділів організації на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожний підрозділ, в процесі досягнення своїх цілей, вносить необхідний внесок в діяльність організації по досягненню цілей організації в цілому.

      Найважливішими  цілями для стратегічного управління являються цілі росту організації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об’єму продаж та прибутку організації, темпу зміни об’єму продаж та прибутку по галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення.

      Ціль  швидкого росту являється дуже привабливою, однак й дуже складною для досягнення. Організації, якщо в неї для досягнення даної цілі є всі необхідні перед-посилання, належить віддати перевагу саме цій цілі росту. Для того, щоб справитися з швидким ростом, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси., вміння чуйно відчувати хід часу й добре контролювати у часі протікаючі в організації процеси. В разі швидкого росту організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.

      Ціль  стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як й  галузь в цілому. Дана ціль не припускає  експансії організації, значить, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.

      Ціль  скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися більш повільним цих цілей одна за одною .