Функции менеджмента на предприятии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

«Пермский государственный  университет» 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 

Функции менеджмента на предприятии 
 
 
 

                                                                             Курсовая работа по дисциплине

                                                                             «Основы менеджмента»

                                                                             студентки 2 курса

                                                                             заочного отделения специальности

                                                         «Менеджмент организации», гр. МНО

                                                         Якурнова В.О. 

                                                                             Научный руководитель:

                                                                             к.э.н., доцент Ковшов В.С. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пермь 2010 
 
 
 

Содержание: 

Введение 

Глава I – Планирование;

    1. Планирование как функция менеджмента. Виды планирования;
 

Глава II – Организация;

  1. Организация как процесс;
  2. Организация взаимодействия и полномочия;
  3. Построение организаций;
 

Глава III – Мотивация. Кнут и пряник;

  1. Ради чего люди работают?
  2. Содержательный подход к мотивации;
  3. Процессный подход к мотивации;
 

Глава IV – Контроль;

    1. Контроль. Основные требования-критерии;
    2. Виды контроля;
    3. Этапы в процессе контроля;
 

Глава V – Координация.

    1. Координация как функция менеджмента;
    2. Совещания;
    3. Типовая процедура подготовки документа;
    4. Поиск компромиссов.
 

Заключение 

Библиографический список 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который  осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

    Любое предприятие для поддержания  своего существования, реализации корпоративных  целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые  основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

    Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

    Цель  этой работы – раскрыть и показать основные функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

    При выполнении данной работы я использовала такие методы как конкретно-исторический, метод научного анализа. Источниками  работы стали учебные издания  для студентов высших учебных  заведений.

    Курсовая  работа включает в себя введение, пять глав, заключение и библиографический список. Каждой функции менеджмента я отвела отдельную главу, для более подробного ее анализа. В заключении отражается вывод по данной теме. Список использованной литературы указан в библиографическом списке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава I – Планирование

    Планирование  как функция менеджмента. Виды планирования

    Планирование - это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств  их достижения. Любая организация  не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

    • распределения ресурсов;
    • координации деятельности между отдельными подразделениями;
    • координации с внешней средой (рынком);
    • создания эффективной внутренней структуры;
    • контроля за деятельностью;
    • развития организации в будущем.

      Планирование обеспечивает своевременность  решений, позволяет избегать поспешности  в решениях, устанавливает четкую  цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать  ситуацию.

    В общем, в процессе планирования можно выделить:

    • процесс целеполагания (определение системы целей);
    • процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
    • процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

    Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

    Само  по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее n млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

    Для реализации процесса планирования также  необходимо иметь налаженную организационную  систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована  эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

    Весь  процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

      1. Разрабатывается миссия организации.
  1. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
  1. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
  2. Определяются стратегические альтернативы.
  3. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
  4. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
    • тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
    • политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
    • процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
    • правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
 

      Планирование  и планы

    Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

    По  широте охвата:

    • корпоративное планирование (для всей компании в целом);
    • планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
    • планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

    По  функции:

    • производственное;
    • финансовое;
    • кадровое;
    • маркетинговое.

    По  подфункции (например, для маркетинга):

    • планирование ассортимента;
    • планирование рекламы;
    • планирование продаж.

    По  временному периоду:

    • долгосрочное планирование - 5 лет и более;
    • среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
    • краткосрочное планирование - до года.

    По  степени детализации планов:

    • стратегическое планирование;
    • оперативное или тактическое планирование.

    По  обязательности выполнения:

    • директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
    • индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

    План  как итог планирования для исполнителей является директивным документом и  должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

    Различают три основные формы организации  планирования:

    1. "сверху вниз";
    2. "снизу вверх";
    3. "цели вниз - планы вверх".

    Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может  дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

    Планирование  "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

    Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет  достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие  органы разрабатывают и формулируют  цели для своих подчиненных и  стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

    Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации. 

    Глава II – Организация

    Организация как процесс

    В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация  как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

    Если  функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?).

    Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение  задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей организации.

    Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества  значений термина «организация»  в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

  1. организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
  2. организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

    Под организацией понимается процесс:

      • Определение рациональных форм разделения труда;
      • Распределение  работы  среди  работников,   групп   работников   и

            подразделений;

    • Разработки структуры органов управления;
    • Регламентация функций, подфункций, работ, операций;
    • Установление прав и обязанностей органов управления  и  должностных

            лиц;

    • Подбора и расстановки кадров.

    Организация управления  основывается  на  ряде  основных принципов:

    Принцип разделения труда.  Основной  смысл  –  все  виды  деятельности предприятия должны быть так определены и  сгруппированы,  чтобы  максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно,  чтобы  сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям  и  побуждениям  сотрудников, которые будут их выполнять.

    Для преодоления отрицательных последствий  узкой  специализации  труда, целесообразно  расширение  зоны  труда,  ротация   (чередование)   работ   и привлечение  сотрудников  к  принятию  касающихся  их   решений   (стратегия участия).

    Скалярный принцип. Относится к цепочке  прямых  должностных  отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно  быть лицо, обладающее верховной  властью  в  организации.  Чем  отчетливее  линия должностной  связи  высшего  управляющего  с  каждым  из  подчиненных,   тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

    Принцип диапазона  управления.  Для  каждой  управленческой  должности существует предельное число сотрудников,  которыми  в  состоянии  эффективно руководить один человек. 

    Организация взаимодействия и  полномочия

    Чтобы планы были реализованы руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным  результатом.

    Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

    1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

    2.  Делегирование полномочий.

       Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

       Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

       Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и  отвечать за их удовлетворительное разрешение.

       Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

       Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

       Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

       Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

       Линейные  полномочия - это полномочия, которые  передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

       Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

       Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.

       Административный  аппарат выполняет так много  функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

       Классификации консультативного, обслуживающего и  личного аппаратов описывают  штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

       Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

       Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. 

    Построение  организаций

       1. Следует выбирать такую организационную  структуру, которая           соответствует стратегическим планам  и обеспечивает ей эффективное  взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

       2.   Структура организации не может  оставаться неизменной, потому что  меняется как внешнее, так и  внутреннее ее окружение.

       3. Большинство организаций сегодня  используют бюрократические структуры  управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

       4.  Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

       5.   Структуры, предусматривающие международные  отделения, чаще всего используются  в ситуациях, когда объем зарубежных  продаж фирмы относительно невелик  по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

       6.  Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

       7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

       8. В проектной и матричной организации  происходит наложение специально  созданных, временных целевых  структур на постоянную структуру  организации. Происходящее при  этом наложение полномочий иной  раз приводит к борьбе за  власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

       9. Конгломераты состоят из основной  фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых  в качестве отдельных экономических  центров. Основная, матричная фирма  покупает и продает дочерние  фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

       10. Многие крупные организации используют  сложную составную структуру,  состоящую из структур различных  типов.