Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

Содержание: 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Функции менеджмента:  планирование, организация, мотивация,  контроль...................................................................................................................5

1.1 Планирование: сущность функции, организационные цели и этапы....…..6

1.2 Организация  – как одна из функции менеджмента  …………………...….12

1.3 Мотивация: значение, стадии и теории.………………………………..….18

1.4 Сущность функции,  формы и виды контроля……………………………..26

Заключение………………………………………………………………………30

Список  использованной литературы…………………………..……………...32

 

Введение

     Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики; это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".

       Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является  более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

     Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения. Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

     Функции управления имеют специфический  характер, особое содержание и могут  осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так  и неразрывно связанными, то есть все управленческие функции объединены в целостный процесс. Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

     Функции управления как бы взаимопроникают  друг в друга. Например: информация, собранная посредством выполнения функции контроля, ”говорит” менеджерам о том, как выполняются их планы (ф-я планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (ф-я мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

     Актуальность  темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность организации в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения в конкурентной борьбе на внутренних и внешних рынках. Чем ниже применяемость функций менеджмента в организациях, тем чаще они разоряются, негативно воздействуя на окружающую их среду. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

     Цель  данной работы: раскрытие основных функций менеджмента. Для реализации целей, нужно поставить задачи.

     В задачи входит:

1) Определение  целей и этапов для функции планирования;

2) Рассмотрение  функции организация;

3) Установление  значения функции мотивации;

4) Исследование  видов и форм контроля; 

 

  1. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

   Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. 

 
Принятие

решения

 
 
Постановка

задачи

(определение

цели)

Выбор

методов управления

 

 
Анализ  и оценка

результатов

решения 

  
Контроль  за исполнением

и корректировка

решения

  
Организация,

координация и

корректировка

решения

 

Схема 1. Цикл управления. 

   Анри  Файоль1 разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и  социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям. Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели  персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов. Теперь ознакомимся поближе с каждой функцией по отдельности. 
 

    1.   Планирование: сущность, функции, организационные цели и этапы

     Планирование - это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств  их достижения. Любая организация  не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать  управленческие решения относительно:

  1. распределения ресурсов;
  2. координации деятельности между отдельными подразделениями;
  3. координации с внешней средой (рынком);
  4. создания эффективной внутренней структуры;
  5. контроля за деятельностью;
  6. развития организации в будущем. 2

     Планирование  обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

     Весь  процесс планирования в организации  разделяется на три  уровня: стратегический, тактическое планирование и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе. Тактическое планирование – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти три вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то процесс планирование осуществляется в следующем порядке:

     1) разрабатывается миссия организации;

     2) исходя из миссии, разрабатываются  цели;

    3)производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;

     4) анализ стратегических альтернатив;

     5) выбор конкретной стратегии;

     6) реализация стратегии;

     7) оценка стратегии;

     8) миссия организации.

     После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными  компонентами формального планирования являются:

  1. тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
  2. политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
  3. процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
  4. правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

     В процессе планирования обычно выделяют восемь этапов:

     Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

       Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

     Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

     Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

     Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

     Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

     Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

     Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.3

     Само  по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При  этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее млн. рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.4

     Для реализации процесса планирования также  необходимо иметь налаженную организационную  систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).5

     Результатом процесса планирования является план. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.6

     По  широте охвата:

     1) корпоративное планирование (для  всей компании в целом);

     2) планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

     3) планирование на уровне конкретного  подразделения (планирование работы  цеха).

     По  функции:

     1) производственное;

     2) финансовое;

     3) кадровое;

     4) маркетинговое.

     По  подфункции (например, для маркетинга):

     1) планирование ассортимента;

     2) планирование рекламы;

     3) планирование продаж.

     По  временному периоду:

     1) долгосрочное планирование - 5 лет  и более;

     2) среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

     3) краткосрочное планирование - до  года.

     По  степени детализации  планов:

     1) стратегическое планирование;

     2) оперативное или тактическое  планирование.

     По  обязательности выполнения:

     3) директивные планы для непосредственного  обязательного исполнения;

     4) индикативные планы, которые являются  ориентирными и зависят от  индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.7

     План  как итог планирования для исполнителей является директивным документом и  должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.8

     Различают три основные формы  организации планирования:

     1) "сверху вниз";

     2) "снизу вверх";

     3) "цели вниз - планы вверх".

     Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

     Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

     Планирование "цели вниз - планы  вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

     Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации. 

     
    1. Организация – как одна из функций менеджмента

  Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановки целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация - это управленческая функция, которая тесно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

     Реализация  планов требует организации, которая  представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс: определение рациональных форм разделения труда; распределение работы среди работников, групп работников и подразделений; разработки структуры органов управления; регламентация функций, подфункций, работ, операций; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; подбора и расстановки кадров. Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения доставленных целей.9

       Организация как процесс представляет  собой функцию по координации  многих задач, существует два  основных аспекта организационного  процесса: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; 2) делегирование полномочий.

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

     Ответственность представляет собой обязательство  выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

     Если  предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

     Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

     Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

     В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой  значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между  уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

     Линейные  полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

     Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс  создания иерархии называется скалярным  процессом. Поскольку полномочия распоряжаются  людьми обычно передаются посредством  скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

     Прежде  чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного  аппарата.

     Административный  аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.10

     Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

     Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

     Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму  управляемости. Если норма управляемости  не будет соответствующим образом  ограничена, возникнут путаница и  перегрузка руководителя. Потенциальная  возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     Структура организаций:

     1.Следует  выбирать такую организационную  структуру, которая соответствует  стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

     2.Структура  организации не может оставаться  неизменной, потому что меняется  как внешнее, так и внутреннее  ее окружение.

     3.Большинство  организаций сегодня используют  бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

     4.Поскольку  чисто функциональные структуры  оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию девизиональных структур. Основными типами такой структуры являются ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

     5.Структуры,  предусматривающие международные  отделения, чаще всего используются  в ситуациях, когда объем зарубежных  продаж фирмы относительно невелик  по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.