Функции менеджмента в организациях социально-культурного сервиса и туризма.

г. Красноярск, 2011 г. 
 
 
 
 
 

Оглавление. 
 
 

Введение………………………………………………………………………………………….31.Функции менеджмента в организациях СКС и Т………………………………………..….5

1.1.Менеджер  как специалист…………………………………………………………..………9

1.2.Типовая  процедура подготовки документа……………………………………………….10

1.3.Контроль  и корректировка планов……………………………………………..………….11

2.Организация  взаимодействия и полномочия……………………………..……………..….19

2.1.Построение  организаций……………..……………………………………………...……..21

2.2.Характеристики  эффективного контроля…………………………………………………28

Заключение……………………………………………………………………………………...29

Список  использованной литературы………………………………………………….…...….31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

     Тема  курсовой работы «функции менеджмента  в организациях СКС и Т». Тема курсовой работы очень популярна  и имеет значение в сфере социально-культурного сервиса и туризма.

  Объект работы – деятельность фирм в области СКС и Т.

Предмет исследования – области деятельности менеджмент в отношении бизнеса  по СКС и Т.

     Цель  работы – изучение темы «эффективность менеджмента в туризме». 

     Курсовая работа содержит оглавление, введение, две основные части, заключение и список использованной литературы.

1. Менеджмент  – это наука об организации деятельности социальной системы для достижения заданных целей, в условиях ограниченности ресурсов (от англ. manage - управлять, заведовать, руководить);

2 Менеджмент - оперирование объектами, вещами и ситуациями, для достижения поставленных целей и задач (от лат. manus agere - «руководить»). Социально-культурный сервис и туризм ориентирован на удовлетворение потребности современного общества. Сервис и туризм охватывают и пронизывают своей деятельностью сферы культуры и искусства, экономики и предпринимательства, менеджмента и маркетинга, информационных технологий и рекламы, связей с общественностью (паблик-рилейшнз) и правового консультирования, шоу-бизнеса, курортного, ресторанного и гостиничного дела, здравоохранения и образования, музейного и выставочного дела, въездного и выездного туризма. Менеджерам сфер туризма и сервиса приходиться нелегко. Менеджер должен осознать свою значимость в предприятии, а для этой значимости требуется желание и умение быть также и психолог  и правой рукой начальника. Эти навыки не каждому по силам. Как наука, менеджмент появилась сто лет назад. В начале ХХ века Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Существовали такие школы менеджмента как:

1) школа  научного управления (рационалистическая  школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гантт. Главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда;

2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик, Вебер. Основная идея  - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации;

3) школа  человеческих отношений (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Маслоу.

Главная идея - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками;

4) поведенческая  школа (1950-настоящее время), представители  - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк. Идея этой школы - “эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии;

5) количественная  школа (1950-настоящее время) - Винер,  Акофф, Берталанфи. Главная идея -  оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

    В науке современного менеджмента выделяются следующие черты:

1) системный  подход к управлению;

2) ситуационный  принцип управления;

3) определяющая  роль организационной культуры;

4) механизация  и автоматизация управленческих  процессов; 

5) демократизация  управления;

6) интернационализация  менеджмента.

Символический ключ менеджмента - “цель - человек-эффективность”.

     Первая  управленческая революция произошла 4-5 тыс. лет назад в период формирования цивилизаций Древнего Востока (Египет, Шумеры). Каста священников постепенно трансформировалась в класс религиозных функционеров, которые организовывали жертвоприношения (в виде денег, скота, ремесленных изделий и т.п.). Жрецы собирали налоги, руководили работами в масштабе целых областей, организовывали строительство пирамид. На управленцев тех далеких веков возлагалась необходимость координации действий десятков тысяч рабов, крестьян и других слоев населения. Главным было умение пользоваться военным искусством управления. Жрецы вскоре стали богатым и влиятельным сословием. Помимо соблюдения ритуальных обрядов («божественных»), они управляли делами государства, ведали казной, вели имущественные и другие споры. Это близнец нынешнего чиновничества. Крупным вкладом в управление был свод законов - Кодекс вавилонского правителя Хаммурапи. Содержащиеся в Кодексе 285 законов регулировали все многообразие отношений между социальными группами населения. Это была первая формальная система администрирования и управления. Управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX - ого века и особенно в ХХ-ом веке, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку.

1.Функции менеджмента в организациях СКС и Т.

     Главной обязанностью менеджера является получение предприятием прибыли за счет удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах и услугах. При этом менеджер должен постоянно и настойчиво действовать по следующим направлениям: - увеличение прибыли (дохода), снижение издержек производства;  
- развитие и повышение эффективности производства, его всесторонняя интенсификация, ускорение научно-технического прогресса, рост производительности труда, ресурсосбережение; - социальное развитие коллектива, формирование современной материальной базы социальной сферы, создание благоприятных возможностей для высокопроизводительного труда, охрана и улучшение природной среды; - поощрение и создание условий для предпринимательской деятельности, развития на предприятии новых форм собственности и современного хозяйственного механизма;  
- самоуправление трудового коллектива, создающее глубокую заинтересованность каждого работника в хозяйском использовании коллективной и государственной собственности, его сопричастности к делам предприятия. Ответственность менеджера предполагает возможность его освобождения от занимаемой должности до истечения срока контракта по основаниям, предусмотренным в контракте и в действующем законодательстве. Должность менеджера подразумевает не только простое управление, но также включает в себя такие обязанности как наблюдение и координирование. Есть несколько уровней обязанностей, с которыми должен справляться менеджер в силу занимаемой должности. Менеджер является своего рода связующим звеном между начальством и подчиненными и порой решает те вопросы, к которым лучше начальство не впутывать. Далее приведены советы для менеджеров, чтобы они стали не просто тем звеном, а именно необходимым и самым нужным человеком как для начальства, так и для подчиненных. Целью любого менеджера является понимание и осознание целей всей компании в целом, только понимая их он сможет требовать или объяснить тем, кто не понимает их. Таким образом, создавая командный дух, направленный на достижение этих целей. Менеджер должен четко понимать и отлично знать все долгосрочные и краткосрочные цели компании, чтобы доводить их до сведения своих подчиненных. Причина, по которой ему необходимо знать цели компании, очевидна – он, как звено связи начальства и подчиненных, должен доводить мысли, требования и желания вышестоящих до нижестоящих. Наблюдательность и прозорливость для менеджера требуется для определения и выявления талантов в массе работников, предоставлять возможности проявить свои способности этим одаренным работникам. Ибо именно такие работники с повышенной мотивацией залог успеха и процветания любой компании. Кроме того, он не должен забывать и об остальных работниках, которые находятся у него в подчинении. Он должен всеми возможными способами мотивировать их на повышение показателей, стимулируя их достижения. Менеджер – друг. Менеджер должен соблюдая определенную субординацию общаться со своими подчиненными не с точки зрения общения своего превосходства по карьерной лестнице, а как друг. Друг, которому можно довериться, у которого можно спросить совет или просто поделиться своими соображениями касательно того или иного вопроса. Все это направлено на повышение доверительных отношений и командного духа у всех представителей компании. Отчетность по работе тоже входит в обязанности менеджера. Он, как активный наблюдатель, должен знать все плюсы и минусы своих подчиненных, должен быть в курсе их потребностей и достижений. И, основываясь на своих наблюдениях, отчитываться перед начальством, чтобы они в свою очередь обеспечивали достойные условия работы своим сотрудникам. Своевременные сообщения о достижениях для поощрения, или потребностях для лучшей работы – все в ведении менеджера. Он должен выполнять свою работу четко и своевременно, чтобы не подкачать ожидания подчиненных и намерения начальства.  Наблюдение и постоянная осведомленность менеджера о потребностях подчиненных, работающих во благо компании, вкалывающих во имя достижения поставленных целей - необходимая черта. Менеджер должен быть сосредоточен на достижении и выполнении как краткосрочных, так и долгосрочных целей, поставленных компанией, и своевременно осведомлять о нехватках или достижениях, достигнутых подчиненными начальству. Кроме основных планов, у него должны быть свои планы касательно работы, чтобы лучше координировать своих работников. Способность разрешать сложные, и порой просто неразрешимые, вопросы и проблемы - еще одна необходимая черта для менеджера любого уровня и любого профиля организации. Он должен найти выход из любой проблемной и тупиковой ситуации, дабы оправдать свое место, ожидания начальства и надежды подчиненных. И должен решать эти вопросы в крайне сжатые сроки, т.к. не решение хоть одной из них сулит срывом всего плана и крахом достигнутых результатов.

Создание организационных структур.

     Таким образом, каждый сотрудник фирмы  должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены - психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. Обычно у первого лица предприятия (менеджера, генерального директора) - четыре непосредственных помощника - по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур. Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный - его создает и меняет главный менеджер. В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству. Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них: - "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает; - знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству; - знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд. Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией". Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы. Англичанин С.Н.Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его весьма критическая книга необходима любому менеджеру, где бы он ни работал - в государственной организации или в частной фирме. Она поможет избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев.

Так, например, "закон Паркинсона" гласит:

"1) чиновник (и вообще управленец) множит подчиненных,  но не соперников;

2) чиновники работают друг для друга".

Кроме того, "работа заполняет все время, отпущенное на нее". Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить  штат управленцев и требовать  выполнения работ в максимально  сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо принимать решение, исходя из вопроса: "Можем ли мы без него обойтись?", а не из вопроса "Сможем ли мы использовать его способности?" Работы Паркинсона можно цитировать практически бесконечно, но пусть читатель сам ее прочтет. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно. Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто "перетаскивает" за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность. Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок. Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этом полезно поддерживать некоторую дистанцию между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от иных. Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа. Важные приказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу. Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, по кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.

1.1.Менеджер как специалист.

В деятельности многих менеджеров переплетены решения  управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер  химического завода - только менеджер, но и инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников. Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причина проста - "нельзя объять необъятное". Так, ректор университета или директор крупного научно-исследовательского института выступает прежде всего как администратор, согласующий интересы отдельных подразделений, в профессиональной деятельности которых он разбирается поверхностно. При этом он дополнительно к работе менеджера обычно заведует кафедрой или отделом, выступая при этом как профессионал. Таком образом, на вопрос: можно ли руководить тем, в чем не разбираешься, ответ - да. Но при этом надо включить высококвалифицированных профессионалов в состав команды и воздерживаться от высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых не разбираешься. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями. На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить "кто за?", а может и по другому: "Есть ли у кого возражения?". В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов "за", а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.

1.2.Типовая процедура подготовки документа.

     Координация действий менеджеров происходит и при  подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников - назовем его Исполнителем - готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н. "согласительное совещание", на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов. Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором вое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ). Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела. Иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы , ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то".

1.3.Контроль и корректировка планов.

     Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены  так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные  погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного. Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример - дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут "простаивать". Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план - является ли он "законом" или же только "руководством к действию", задающим желательное направление движения. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты. В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля. Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролированным.  Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе" (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и т.д.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки" (в том числе компьютерной) "основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений". Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV - XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов. Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления. Назовем лишь некоторые новые эффективные подходы: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация (конгломераты), теория Z, бюджетирование (с нулевой базой), кружки качества, портфельный менеджмент, интрапренерство. Кроме процессного подхода (развит в 50-е гг., но зарождался в классической школе управления) широко стали применяться системный (конец 60-х - 70-е гг.) и ситуационный (80-90 гг.) подходы. Системный подход рассматривает процессы и явления в виде совокупных целостных элементов, структур, движущих ими. Системы имеют иерархическое устройство, горизонтальные и вертикальные связи, системам присущи определенные функции, центростремительные и центробежные тенденции, обратные связи (помимо прямых), экзогенные и эндогенные факторы развития. Системы делятся на закрытые, функционирующие изолированно (независимо) от внешней среды, и открытые - связанные с метасистемой, внешним воздействием. Простые и сложные системы различаются деревом целей. Системный подход в 60-70-е гг. становится универсальной идеологией менеджмента, а системный анализ - общепризнанным инструментарием. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию (фирму) в единстве составляющих ее частей и их разновременной динамики. Методология системности помогла интегрировать вклад всех школ, в разное время доминировавших в теории и практике управления, не противопоставляя, а дополняя и пополняя известные управленческие новации. Ситуационный или кейзовый подход (кейз-ситуация) является и способом мышления и набором конкретных действий. Разработанный в Гарвардской школе бизнеса (США) этот подход направлен на выработку ситуационного мышления и непосредственное использование полученных теоретических знаний, ведет к анализу реальных ситуаций и принятию типологичных решений. Ситуационный подход, в отличие от процессного и даже системного, чаще используют в нестандартных случаях, в ситуациях неопределенности, неожиданного нестандартного реагирования окружающей среды. Подход такого рода воспитывает у менеджеров особые качества: гибкость, предвидение, умение принять запрограммированные решения в нестандартных ситуациях, быть оригинальными в достижении целей. Это управление антикризисного типа, массовых расстройств типичного хода процесса, катаклизмов и т.п. Рассмотрение ситуации как важного явления было предвосхищено еще Мери П. Фоллет в 20-е гг. Однако лишь значительно позже это вошло в «жизнь менеджмента». Учет ситуаций очень важен и при сравнении стилей управленческой культуры в различных странах. Если взять принцип самоорганизации, то в качестве другого примера можно рассмотреть следующее положение: имеет место все более осознаваемое стремление предприятий обеспечить многообразие реакций («смотреть и в зеркало и в окно»), адекватное многообразию внешних воздействий, при которых организация сможет проводить осознанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энергетики обеспечивается использованием положительного эффекта масштаба и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение внешней стратегии. Исследователь организационного поведения А. Чандлер обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие». Если появление каждой конкретной идеи нововведения является данью случайности, то статистически вся их совокупность позволяет поддерживать функционирование и развитие большой (макроэкономической) системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает, например, в условиях монополизма или неконкурентной среды, а управляющий уровень воздействия неадекватен (например, бюрократизирован или коррумпирован), система разрушается. Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных  видов управленческих работ, называемых функциями управления. Функция управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы. Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и осуществляются самостоятельно. Информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс. Если менеджер обеспечить «безоблачное» будущее своему предприятию (организации), он должен постоянно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видно из выше сказанного, все четыре функции связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выбросишь. Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с взаимодействием на управляемый объект. Существует несколько подходов к классификации функций управления. Для туристской индустрии важнее всего рассмотреть: планирование, организацию, мотивацию и контроль (рис.1 стр.15).

 Рисунок№1. Функции  управления (менеджмента). 
 
 
 
 

     Каждая  из составляющих функций менеджмента, представленных на рисунке №1, важна для организации социально-культурного сервиса и туризма. Для успешной реализации

функции необходимо учитывать требования следующих  локальных принципов организации:                        

 -принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

-эластичности  организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

-устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

-непрерывного  совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

-прямой  соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

-объема  контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

-безусловной  ответственности  руководителя за  действия подчиненных; 

-соразмерности  ответственности  данным полномочиям; 

-исключения. Решения повторяющегося  характера низводятся  до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

-приоритета  функций. Управленческая  функция рождает  орган управления, а не наоборот;

-комбинирования. Необходимо обеспечивать  наиболее правильное  сочетание централизма  и самостоятельности.

     Компании  социально-культурного сервиса и  туризма могут быть включены в  такого рода объединения, которые имеют  в своей основе собственность  на капитал, какими являются конгломераты. Инициаторами создания конгломератов  обычно выступают крупные компании различных отраслей и сфер деятельности, в частности нефтяные, обладающие значительными объемами финансовых средств и стремящиеся диверсифицировать свой продукт.

     Особенностью  компаний в СКС и Т является относительно непродолжительный жизненный цикл значительной части видов продуктов, производимых в этой сфере. Это имеет своим результатом то, что жизненный цикл самих компаний в СКС и Т, специализированных на определенных видах продукта, также является относительно непродолжительным. Жизненный цикл продукта включает в себя несколько стадий. Обычно выделяют следующие стадии:

1. выпуск нового продукта на рынок (введение),
2. рост объемов производства и реализацию нового продукта (рост),
3. стабилизацию объемов реализации продукции (зрелость),
4. снижение спроса на продукт и объемы продаж (закат).

  Продолжительность жизненного цикла продукта в СКС и Т может составлять от нескольких месяцев до нескольких лет. Случаи, когда жизненный цикл производимого продукта в сфере СКС и Т исчисляется десятками лет, достаточно редки и представляют собой, скорее, исключения. Нужно заметить, что в традиционных отраслях материального производства жизненный цикл продукта, как правило, заметно продолжителен и может длиться многие десятилетия. Если компания глубоко специализирована на производстве относительно небольшого количества сходных продуктов, жизненный цикл которых приходит к своей завершающей стадии, и изменение специализации, перепрофилирование этой компании оказывается затруднительным или невозможным, то завершение жизненного цикла продуктов (или продукта) означает одновременно завершение жизненного цикла самой компании.

Функция планирование

     Управление  системой туризма должно базироваться на стратегическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения («рисунков», которые показывают нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика туристской фирмы, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры. Планирование – это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой туристской структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает  свое существование после достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из стадий процесса управления) изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов.