Функция финансового контролера: специфика работы специалиста по управленческой отчетности

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ 
 
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

Кафедра английского языка  № 2

«Функция финансового контролера: специфика работы специалиста по управленческой отчетности»

Санкт-Петербург

2012 г.

Содержание

Abstract 3

Введение 4

Глава 1. Понятие внутреннего  контроля 5

1.1. Основные понятия внутреннего контроля 5

1.2. Мошенничество в организациях 6

1.3. Специфика аудита и диагностики мошеннических действий 7

Глава 2. Оперативное  и стратегическое планирование. Финансовое планирование. 10

2.1. Общие понятия 10

2.2. Разработка долгосрочных стратегий 11

Глава 3. Выручка от продаж. 12

3.1. Анализ выручки 12

3.2. Отчеты по продажам 12

Глава 4. Коммерческие и накладные расходы, прямые затраты. 14

4.1. Анализ коммерческих  расходов. Виды учета себестоимости 14

4.2. Обзор методов  учета затрат. 14

Заключение 23

Словарь терминов 24

Библиография 26

Abstract

Major aspects of a corporate controller’s job are given considerable attention in this revised edition of The Controller’s Function.

Strategic and annual planning, financial reporting and other managerial issues are comprehensively discussed and illustrated by extracts from annual reports of publicly traded companies.

Management best practices from around the world are studied in detail to help master multiple controllers’ skills.

Such “bread-and-butter” topics as cash management and fraud prevention, inventory valuation and hedging are included in the syllabus, making the book a complete operations reference manual.

Введение

Общепризнано, что управленческий учет является необходимым инструментом для управления организацией, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности.

Автор данной книги делает акцент на том, что управленческий учет не является подсистемой бухгалтерского учета и не ограничивается сферой финансов. Управленческий учет - это скорее подход к организации информационной системы предприятия, ориентированной на пользователя, чем какая-либо универсальная методика. Система управленческого учета может не соприкасаться с бухгалтерией и не оперировать финансовыми показателями. По мнению автора книги, решение о конфигурации системы управленческого учета должен принимать руководитель организации, исходя из существующих потребностей в информации для нужд управления и имеющихся ресурсов, которые могут быть использованы для построения внутренней информационной системы.

 
Таким образом, место управленческого  учета в финансовой системе предприятия совершенно особенное, и его постановка и ведение требуют других подходов и других специалистов, чем те, которые обслуживают бухгалтерский и налоговый секторы.

 
 
Глава 1. Понятие внутреннего  контроля

1. Основные понятия внутреннего контроля

Основной целью управленческого учета является предоставление руководству организации полного комплекса плановых, прогнозных и фактических данных о функционировании предприятия как экономической и производственной единицы (включая представление данных по предприятию в целом, а также в разрезе структурных и производственных подразделений, центров затрат и прибылей) в целях обеспечения возможности принимать экономически взвешенные управленческие решения.

Предметом управленческого учета  является производственная и коммерческая деятельность организации в целом и ее отдельных структурных подразделений в процессе всего цикла управления. Объектами управленческого учета являются затраты в целом по предприятию и по структурным подразделениям; результаты хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений; финансовые результаты (затраты) центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и система внутренней отчетности.

Объекты управленческого учета  отражаются через совокупность приемов  и способов, составляющих основу метода управленческого учета, к которым  можно отнести приемы финансового  учета, индексный метод, приемы экономического анализа, математические методы и т.д.

Систему управленческого учета  каждое предприятие может ставить, исходя только из своих целей и  видения перспектив развития. Использование  системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.

Постановка управленческого учета - сложная задача, которая часто  решается в рамках реорганизации  всей компании. Все проблемы, связанные  с постановкой управленческого учета, можно обобщенно сформулировать следующим образом:

- сложность в определении квалификации  и подборе специалистов, в чьи  обязанности входит постановка  и ведение управленческого учета;

- отсутствие понимания руководством  и сотрудниками предприятия данного  участка работы;

- отставание на других участках  работы: слишком большое различие  между бухгалтерским и налоговым  учетом, отсутствие четкой структуры  предприятия;

- отсутствие идеологии на предприятии,  которая обеспечивала бы работу  коллектива как единого целого, отношения взаимопомощи, взаимного  уважения и осознание ответственности за предоставляемую информацию;

- сложность в техническом обеспечении  функционирования системы управленческого учета: отсутствие необходимой компьютерной техники, программного обеспечения и т.п.

2. Мошенничество в организациях

В основе совершения мошеннических  действий лежит умелое использование несовершенства отдельных законов и нормативно-правовых документов, финансовой системы, сложность и многоступенчатость финансово-экономических связей, некомпетентность и юридическая неосведомленность, беспечность и чрезмерная доверчивость руководителей и бесконтрольность деятельности подчиненных. Мошенник, работающий в организации, знает систему организации труда и контроля, видит ее слабые места и потому знает, как грамотно маскировать свои действия. При этом работник идет на совершение мошеннических действий только при сочетании двух факторов - желания похитить и возможности это сделать. Желание возникает под воздействием внешних причин (финансовые затруднения, долги, чрезвычайные обстоятельства) и из-за внутренних комплексов человека (недовольство зарплатой, низкая оценка профессионализма, зависть, пороки и пагубные пристрастия). Возможность проявляется в бесконтрольности, отсутствии четкого разделения прав и ответственности, отсутствии критериев оценки деятельности персонала.

Характеризуя мошенничество со стороны менеджмента, необходимо отметить, что их действия приводят к более значительным убыткам, чем мошенничество персонала. Мошеннические действия менеджмента сложно обнаружить, так как внутренний контроль может быть целенаправленно подавлен.

Проведенные исследования показывают, что наиболее привлекательной сферой мошеннических действий являются закупки, снабжение. Хищения, связанные с  закупками, включают в себя как мошеннические  действия внутри самой организации (менеджмент), так и мошеннические действия из внешней среды (поставщики).

К наиболее типичным видам мошенничества  со стороны менеджмента организации при снабжении, закупках можно отнести:

- Непрозрачный выбор поставщиков;

- Фальсифицированные тендеры;

- Заключение контрактов с аффилированными  компаниями. Создание личной фирмы  или фирм на имя друзей или  родственников, которые производят поставки сырья, материалов, оборудования или услуг;

- Запутанные условия контрактов  или включение в контракты  заведомо невыгодных условий  (например, предоплата);

- Низкий уровень контроля за  выставленными счетами и т.д.;

- Закупки оборудования или услуг  для личного пользования за  счет организации;

3. Специфика аудита и диагностики мошеннических действий

В целях предотвращения рисков мошеннических  действий персонала, менеджмента необходимо определить области повышенного риска при проведении закупок. К таким рисковым зонам относятся: 
1. Этап планирования закупок.

-  Допуск потенциального поставщика  к сотрудничеству;

- Рассмотрение предложений, оценка  и сравнение предложений;

-  Заключение контракта и  управление исполнением.

Рассмотрим эти этапы более  подробно.

На первом этапе происходит изучение рынка и выбор метода закупок. Менеджер по закупкам в целях реализации преступного замысла на данном этапе может выдвинуть надуманные потребности для возможности вовлечения в процесс закупок определенного поставщика. К ним могут относиться консультационные услуги, оборудование, запасные части. С целью ухода от открытых тендерных процедур менеджер может также провести разукрупнение объема закупки, формирование "короткого" списка поставщиков (искусственное ограничение списка потенциальных поставщиков). Менеджер может также заложить преднамеренные ошибки в предполагаемом бюджете закупок. Все это позволяет менеджеру по закупкам отдать предпочтение аффилированным фирмам или фирмам, участвующими с ним в сговоре. С целью выбора организацией поставщика, "нужного" для мошенника, он может выдать ему предварительную конфиденциальную информацию и подготовить техническую спецификацию под определенного (своего) поставщика. Основные параметры тендера (конкурса): критерии оценки, условия оплаты, условия доставки и т.д., как правило, закладываются с учетом возможностей определенного поставщика, имеющего для мошенника особый статус - "фирма-фаворит".

В ходе приглашения к участию  в закупках мошеннические действия персонала (менеджмента) организации направлены на установление нереальных сроков для подготовки предложений. При этом проводится публикация информации о закупках в СМИ, заведомо не обеспечивающих ее распространение среди заинтересованных лиц. Рассылка тендерных (конкурсных) документов не обеспечивает полный перечень поставщиков и идет в ограниченном виде. В целях создания видимости конкуренции среди участников на конкурс приглашаются поставщики, которые заранее не удовлетворяют условиям тендера.

Глава 2. Оперативное  и стратегическое планирование. Финансовое планирование.

2.1. Общие понятия

Планирование относится к числу  наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

2.2. Разработка долгосрочных стратегий

Все существующие модели оптимального управления долгосрочным развитием компании нацелены на увеличение стоимости действующего промышленного предприятия с серийным или массовым производством продукции, действующего в конкурентной среде. Серийный или массовый характер производства позволяет осуществлять описание оперативного управления на основе использования методов и задач линейного программирования.

В данной книге деятельность предприятия  рассматривается в свете динамического стратегического планирования. В динамическом стратегическом планировании используются методы теории принятия решений, и, кроме того, вводятся в оборот два основных элемента, указывающие на то, что разработчики экономических и технологических планов должны, во-первых,. активно работать с рисками, идентифицируя их и встраивая в планы максимально возможную гибкость и, во-вторых, предвидеть и учитывать интересы и возможности влияния основных заинтересованных сторон.

Автором определена процедура построения целевой функции долгосрочного  планирования, в которой учитываются  интересы заинтересованных сторон и  удобной для выстраивания вокруг нее деятельности компании на всех уровнях управления, а также определена связь целевой функции долгосрочного планирования с целевой функцией оперативного управления.. Для построения целевой функции преложено использовать комбинацию управленческих эквивалентов теории заинтересованных сторон, таких, как Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) и многокритериальной теории полезности.

Глава 3. Выручка  от продаж.

3.1. Анализ выручки

Контроль за реализацией плана продажи товаров имеет исключительно важное значение в управлении торговой организацией. Систематический и действенный контроль за ходом выполнения плана товарооборота позволяет успешно вести торгово—производственную деятельность, обеспечивает выполнение финансовых планов, способствует эффективному использованию всех видов ресурсов.

В процессе контроля за выполнением плана продажи товаров целесообразно наметить контрольные точки, по которым определяется как происходит реализация поставленных заданий. Как правило, планы развития товарооборота составляют на год вперед, но контроль за ходом их выполнения может быть ежедневным на основе данных о поступлении торговой выручки и, применительно к срокам сдачи товарно—денежных отчетов, нарастающим итогом сначала месяца, квартала. В ходе контроля за реализацией плана продажи товаров используются и другие источники информации: данные бухгалтерского и статистического отчета; результаты обследований; материалы ревизий; акты приемки товаров по количеству и качеству и т. д. Такие материалы позволяют своевременно выявить отклонение от выполнения установленного плана и своевременно принять необходимые меры по их устранению.

3.2. Отчеты по продажам

Управленческая отчетность компании, как правило, серьезно отличается от бухгалтерской отчетности, ведь она  готовится не для проверяющих  и контролирующих органов, а для руководителя и финансового директора предприятия. Если информация в управленческой отчетности неточна, то руководство не будет представлять реальное состояние дел в компании. Для проверки достоверности данных управленческой отчетности и разработана методика экспресс-контроля.

Конечно, если на предприятии работает хорошо отлаженная единая компьютерно-информационная система, то проверка достоверности информации осуществляется автоматически.

Однако в большинстве компаний данные для управленческой отчетности собирают несколько специалистов, каждый из которых может работать в своей  информационной системе или вообще вести учет вручную. Поэтому и  качество отчетов напрямую зависит  от ответственности исполнителей.

Очевидно, что контроль достоверности  информации нужен всем, кто готовит полный комплект управленческой отчетности, а также тем, кто работает с ней.

Но выверять каждую цифру в первичной  отчетности долго, а значит дорого. Нужна быстрая процедура проверки, которая позволит выделить "проблемные зоны" в управленческой отчетности. Такой процедурой и может стать экспресс-контроль достоверности информации.

Безусловно, система управленческого  учета индивидуальна для каждой компании и является результатом  работы финансового директора, который  должен учесть все — от специфики  бизнеса до распределения функций  по организационной структуре компании. Однако экспресс-контроль как часть  управленческого учета можно  использовать на любом предприятии  исходя из общих принципов работы.

Главная идея экспресс-контроля очень  проста: если отчетность правильная, то при любом способе расчета  одного и того же показателя должен получаться одинаковый результат. Это как суммирование чисел в таблице: неважно, как определяется сумма — по всем строкам или по столбцам, — в обоих случаях итоговая цифра должна быть одинаковой.

Глава 4. Коммерческие и накладные расходы, прямые затраты.

4.1. Анализ коммерческих  расходов. Виды учета себестоимости

Коммерческие - затраты, связанные  с отгрузкой и реализацией  товаров, и включающие стоимость  тары, приобретаемой на стороне, при  затаривании на складах, оплату упаковки изделий сторонними организациями, расходы на доставку продукции до места, обозначенного в договоре, погрузку в транспортные средства, оплату транспортно-экспедиционных организаций, комиссионные сборы и отчисления, затраты на рекламу, прочие расходы  по сбыту.

Себестоимость — это стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и других затрат на ее производство и реализацию

4.2. Обзор методов учета затрат.

Стандарт-костинг

Метод широко применяется в Западных странах с развитой рыночной экономикой. В России на его основе был разработан метод нормативного учета затрат на производство. Используется в отраслях, где цены на ресурсы относительно стабильны, а сами изделия не изменяются в течение длительного времени.

Сущность метода Стандарт-костинг (standart costing) - система учета затрат и калькуляции себестоимости  с использованием нормативных затрат. "Стандарт" - количество необходимых для производства единицы продукции затрат; "костинг" - денежное выражение этих затрат. Система появилась в Америке в начале 30-х годов двадцатого века, когда США переживали экономический кризис.

• В основу системы Стандарт-костинг положены следующие принципы:
• предварительное нормирование затрат по элементам и статьям затрат;
• составление нормативных калькуляций на изделие и его составные части;
• раздельный учет нормативных затрат и отклонений;
• анализ отклонений;
• уточнение калькуляций при изменении норм.

Нормирование затрат осуществляется предварительно (до начала отчетного  периода) по статьям расходов: основные материалы; оплата труда производственных рабочих; общепроизводственные расходы (амортизация оборудования, арендные платежи, зарплата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы и другие); коммерческие расходы (расходы по реализации продукции).

Нормативные затраты базируется на ожидаемых затратах ресурсов, необходимых для производства продукции. Нормы расхода ресурсов устанавливаются в расчете на одно изделие. По общепроизводственным расходам, которые состоят из нескольких разнородных статей, нормы разрабатываются на определенный период в денежной оценке и в расчете на запланированный объем производства.

В течение отчетного периода  ведется учет отклонений фактических  расходов от нормированных затрат. Суммы отклонений фиксируются на специальных счетах. В конце отчетного периода отклонения списываются на финансовые результаты. Производится анализ отклонений. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов.

Директ-костинг

Метод используется на предприятиях, где отсутствует высокий уровень  постоянных затрат и где результат работы можно легко определить и количественно измерить. Широко распространен во всех экономически развитых странах.

Ключевые понятия метода:

Маржинальный доход - разница между выручкой и переменными издержками. Включает в себя прибыль от производственной деятельности и постоянные затраты.

Маржинальная калькуляция себестоимости - распределение на объект затрат только переменных прямых затрат.

Фактическое внедрение системы "Директ-костинг" в США относится к 1953 году, когда  Национальная ассоциация бухгалтеров-калькуляторов  в своем отчете опубликовала описание этой системы.

Современная система директ-костинг  предлагает два варианта учета:

• простой директ-костинг, при котором в составе себестоимости учитываются только прямые переменные затраты.
• развитой директ-костинг, при котором в себестоимость включаются и прямые переменные и косвенные переменные общехозяйственные расходы.

Учет себестоимости ведется  в разрезе переменных затрат, постоянные затраты учитываются в целом по предприятию и их относят на уменьшение операционной прибыли.

В процессе применения этого метода определяется маржинальный доход и  чистая прибыль.

Взаимосвязь показателей при маржинальном подходе:

• Выручка от продажи продукции (В)
• Переменные затраты (ПеЗ)
• Маржинальный доход (МД = В - ПеЗ)
• Постоянные затраты (ПоЗ)
• Прибыль (П = М - ПоЗ)

Изменение величины маржинального  дохода характеризует влияние продажных цен и переменных издержек на себестоимость единицы продукции. Величина прибыли зависит от суммы постоянных затрат.

Взаимосвязь показателей позволяет  влиять на величину прибыли, корректируя цены и объем производства.

Директ-костинг позволяет определить критический объем производства, при котором за счет выручки будут  покрыты все издержки производства без получения прибыли.

Критический объем производства (кол-во продукции) можно определить по формуле:

О = ПоЗ / (Ц - ПеЗ), где

О - критический объем выпуска, ПоЗ - постоянные затраты в целом по предприятию, Ц - продажная цена единицы продукции, ПеЗ - переменные затраты на единицу продукции.

Пример: Цена изделия 3200 руб., переменные затраты 1200 руб., постоянные издержки за отчетный период 2 000 000 руб. Критический  объем: [ 2 000 000 / (3200 - 1200) ] = 1 000 штук, т.е. при  производстве и продаже 1000 штук изделий  по цене 3200 руб. за 1цу, выручка покроет  все производственные затраты, но прибыль  будет равна нулю.

Система Just in time

Метод появился в Японии в середине 70х годов. В настоящее время  систему JIT используют крупнейшие японские, американские и европейские предприятия в различных отраслях промышленности.

В основу системы положен принцип: "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость".

Снабжение производства осуществляется малыми партиями в соответствии с  необходимостью, в результате чего достигается снижение уровня запасов  товарно-материальных ценностей.

Использование этой методики позволяет  предприятию избавиться от лишних издержек путем сокращения непроизводительных расходов, которые складываются, в частности, из выпуска излишней продукции, простоев оборудования и персонала, содержания излишних складских помещений, потерь, связанных с наличием дефектов изделий.

При этом спрос сопровождает продукцию  в течение всего объема производства. Запасы доставляются к моменту их использования в производственном процессе. Часть косвенных затрат переводится в разряд прямых.

Основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость  продукции, а не на уровень закупочных цен.

ABC-костинг (дифференцированный  метод учета себестоимости)

Сущность Аctivity Вased Сosting заключается  в учете затрат по работам (функциям). Предприятие рассматривается как  набор рабочих операций, в процессе осуществления которых необходимо затрачивать ресурсы.

Согласно методике определяется полный перечень и последовательность выполнений операций (функций) с одновременным  расчетом потребности ресурсов для  каждой операции.

• Выделяют четыре типа операций по способу их участия в выпуске продукции:
• штучная работа (выпуск единицы продукции)
• пакетная работа (выпуск заказа, комплекта)
• продуктовая работа (продукция как таковая)
• общехозяйственная работа

Операции 1-3 соотносятся с затратами, которые могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Общехозяйственные  затраты нельзя точно отнести, поэтому  они распределяются согласно разработанным  алгоритмам.

• Ресурсы классифицируются путем выделения 2х групп:
• поставляемые в момент потребления (например, сдельная зарплата)
• поставляемые заранее (например, оклады)

Все ресурсы, затраченные на рабочую  операцию, составляют ее стоимость, но простой подсчет стоимости по отдельным операциям не позволяет  определить себестоимость продукции. Поэтому также рассчитывается индекс распределения затрат (кост-драйвер).

Через систему кост-драйвов определяется количество потраченных ресурсов в  расчете на выпуск продукции.

Функционально-стоимостной  анализ

Метод ФСА начал активно применяться  в промышленности с 60-х годов, прежде всего в США. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов  анализа изделий и процессов. Может быть полезен там, где большую  часть затрат составляют не прямые затраты, а накладные расходы (например, отрасли сферы услуг).

• Сущность Метод ФСА представляет собой анализ затрат на выполнение изделием его функций. Все объекты рассматриваются как совокупность функций, которую они должны выполнять. Функции анализируются на предмет необходимости и полезности и подразделяются на:
• основные (определяют назначение изделия),
• вспомогательные (способствуют выполнению основных)
• ненужные (не содействуют выполнению основных функций).