Функция организаций

 

Федеральное государственное бюджетное  учреждение высшего профессионального  образования.

«Российская академия народного хозяйства  и государственной службы при  Президенте Российской Федерации».

 

«Поволжский институт им. П.А. Столыпина».

КАФЕДРА.

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА.

по  дисциплине: Теория организаций.

на тему: Функции организации.

 

 

 

Выполнил:

Студентка 3 курса

Группы № 2

Заочной форму обучения

Специальности: государственное 

муниципальное управление

Пасхина Елена Александровна

Проверил:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Саратов 2011г.

 

 

 

Содержание.

 

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Основные  функции управления…………………………….……4

1 .1. Планирование…………………………………….……………………….6

1.2. Организация………………………………………………………………..8

1.3.Мотивация………………………………………………………….………..9

1.4. Контроль…………………………………………………………………...11

Глава 2. Понятие организационной структуры…………………………...13

Глава 3. Миссия  организации, и её характеристики…………………....21

Заключение……………………………………………………………………..25

Список  литературы…………………………………………………………...26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

  Общество  состоит  из огромного количества различных  организаций, и большинство   людей почти всю свою сознательную  жизнь связаны с организациями,  являясь их членами, либо же  вступая  с ними в контакт.

  Люди  создают организации,  за тем, чтобы с их помощью  решать свои проблемы, для решения  которых данная организация существует, и управление, которое формирует,  мобилизует и приводит в движение  потенциал организации для решения  стоящих перед ней задач.

  Любая организация  требует управления. Управление (англ. менеджмент) - это особый вид деятельности, специфический характер которой  связан с выполнением управленческих  действий - функций управления.

      На  вопрос, что и как делается в   управлении, отвечает его функциональная  характеристика. Функции управления  являются общими для любых  организаций  независимо от  характера выполняемой  деятельности. Анри Файоль определил, что  "Управлять - значит прогнозировать  и планировать, организовывать, руководить  командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из  основоположников научного менеджмента  сформулированы основные функции  управления.

      Функций   можно сформулировать много, но  базовыми (основными), которые включают  все остальные, являются –  планирование, организация, мотивация  и контроль.

      Никакая  организация не может успешно   функционировать в конкурентной  среде, если она не имеет  четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремиться, чего  она хочет достичь в своей  деятельности. Миссия организации  создается для того, что бы  решить все эти вопросы. Миссия  определяет то, для чего создана  и существует организация, придает  действиям людей осмысленность  и целенаправленность, позволяющие  осознавать не только что они  должны делать, но и для чего  они осуществляют свои действия. Миссия организации позволяет  организации более четко и  продуктивно осуществлять управление  и достигать поставленных целей.

     Целью данной  работы является изучение на  основе различных источников  основных функций управления, понятие организационной структуры, а так же понятия миссии организации и ее основных характеристик.

 

 

 

 

Глава 1. Основные  функции управления.

 

 

 

 

    Для начала  рассмотрим основные понятия.  Управление - это процесс воздействия  субъекта управления на объект  управления, заставляющий объект  совершать определенные действия, направленные на достижение целей  субъекта. Речь идет о целенаправленном  воздействии на людей с целью  превращения неорганизованных элементов  в эффективную и производительную  силу.

     Любой вид  человеческой деятельности может   быть представлен как совокупность  отдельных операций. А управленческой  деятельности такие операции  принято называть функциями: Функция  (лат.functio) - это обязанность, круг  деятельности, назначение, роль, которые  своей целью имеют обеспечение  работы организации в целом  или ее подразделения в заданном  режиме.

     В настоящее  время в управленческой мысли  широко распространен процессный  подход к управлению, который  рассматривает  управление как  процесс, состоящий из ряда  определенных последовательный  шагов - функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля, Все функции управления взаимосвязаны.

  Таким образом, для  выполнения той или  иной  относительно простой работы  необходимо заранее определить, что нужно  в итоге получить, как организовать дело, мотивировать  и проконтролировать  его выполнение. Например: Большинство людей планируют  свою деятельность на день (месяц,  год и т.д.), затем организует  ресурсы, которые потребуются  для выполнения их плана. По  мере движения вперед мы сравниваем  то, что сделали, с целями и  задачами, которые поставили ранее.  Такая повседневная работа затрагивает  целый ряд управленческих функций.  Т.е. управление необходимо рассматривать  как циклический процесс, состоящий  из конкретных видов управленческих  работ, называемых функциями управления.

     Приведенную  взаимосвязь функций управления  принято называть внешней. Вместе  с тем существует и тесная  внутренняя взаимосвязь рассматриваемых  функций, проявляющаяся в том,  что элементы всех этих функций  являются составной частью каждой  из них. Действительно: функция  планирования содержит элементы  функций организации, контроля  и мотивации; функция организации  — элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция  контроля — элементы функций  планирования, организаций и мотивации; функция мотивации — элементы функций планирования, организации и контроля. Рассмотрим  подробнее приведенные выше универсальные  функции управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 .1. Планирование.

 

Эта функция  представляет собой процесс подготовки решений. Его назначение состоит  в стремлении заблаговременно учесть по возможности  все внутренние и  внешние факторы, обеспечивающие благоприятные  условия  для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в  фирму. 

 

Существует  несколько  разновидностей планов:

 

1. Стратегические (долгосрочные) планы составляются  на период  от 3 до 5 лет. Сроки  этих планов  напрямую зависят  от стабильности  в экономической,  политической  и других сферах. Чем стабильнее  ситуация, тем  на более длительный  срок формируются  эти планы.

 

2. Среднесрочные  планы  - составляются на период  от 1 до 3-5 лет. Содержат вполне  конкретные  цели и количественные  характеристики.

 

3. Краткосрочное  планирование - планы составляются  на период  в пределах одного  года (квартала, месяца и т.д.).

 

Планирование  включает этапы:

 

Постановка целей. «Цели  должны быть сконцентрированы на самом  важном». Таковым в условиях рынка  является продукция, потребность которой  ощущает потребитель. Работать на потребности  рынка – наиважнейшая цель экономики.  

Определение исходных предпосылок. Они жизненно важны для любой  цели. Например, выбирая цель перехода к рыночной экономике, необходимо обдумать не только детали этого процесса –  технические, экономические, финансовые, но и учесть психологическую атмосферу  в обществе.

 

Выявление альтернатив. Они  выявляются разными методами:

 

Простым набором на основании  опросов  или высказываний.

 

Путем обсуждения выдвинутых проблем в  малых группах.

 

Выбор наилучшей альтернативы. Для этого применяется метод  Дельфы, когда каждый участник обсуждения выносит свое мнение по поводу той или иной альтернативы, и все это сопоставляется. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

 

Ввод и исполнение плана. Альтернатива не может сама привести к желаемому результату. Она должна пройти испытание делом, а потом  уже занять достойное место в  плане. Далее план должен быть преобразован в логическую последовательность целенаправленных действий. Далее менеджер обязан прозондировать подготовленный план на его эффективность.

 

 

Планы бывают:

 

В зависимости  от содержания хозяйственной деятельности – планы  НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план.

 

В зависимости  от организационной  структуры фирмы  – планы производственного  отделения; планы дочерней компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Организация.

 

 

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера  и исполнителей. Это прежде всего  оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение  потенциальных возможностей каждого  работника, расстановка  сил.

 

Организация ставит вопрос:  Кто и как будет  реализовывать  план действий?

 

     Функция организации  реализуется двумя  путями: через  административно-организационное   управление и через оперативное   управление. 

 

Административно-организационное  управление – предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между всеми работниками.

 

Оперативное управление –  обеспечивает функционирование фирмы  в соответствии с утвержденным планом. Он заключается в периодическом  или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей  их корректировке. 

 

Сам термин организация в  менеджменте употребляется  в  двух значениях:

 

 

1. упорядочение деятельности работников,
2. раскрытие структуры предприятия, учреждения, ведомства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Мотивация.

 

     Руководитель  должен всегда помнить, что  даже прекрасно  составленные  планы и самая совершенная   структура организации не имеют   никакого смысла, если кто-то не  выполняет  фактическую работу  организации. Задача функции мотивации  заключается  в том, чтобы  члены организации  выполняли  работу в соответствии с порученными  им обязанностями  и в соответствии  с планом.

 

     Мотивация  - это процесс побуждения  себя  и других к деятельности для  достижения личностных целей  и целей организации. 

 

     Существует  два основных типа теории мотивации:  содержательный, процессуальный.

 

     Содержательная  теория мотивации основывается  на выявлении  тех внутренних  побуждений (потребностей), которые  заставляют людей действовать   так, а не иначе (теория Маслоу, двухфакторная  модель Фредерика  Герцберга).

 

     Процессуальная  теория анализирует то, как человек   распределяет усилия для достижения  различных целей и как выбирает  вид поведения (теория ожидания  Виктора  Врума, модель Портера-Лоулера).

 

     Руководители  всегда осуществляли функцию  мотивации  своих работников, осознавали они  это сами  или нет. В древние  времена  служили для этого  хлыст  и угрозы, а для немногочисленных  избранных — награды. С конца  XVIII и по XX век было широко распространено  убеждение, что люди всегда  будут  работать больше, если  у них имеется  возможность  заработать больше. Считалось, таким  образом, что мотивирование   — это простой процесс, сводящийся  к предложению соответствующих   денежных вознаграждений в обмен   за прилагаемые усилия. На этом  основывался  подход к мотивации  школы научного управления.

     Исследования  в области поведенческих наук  показали недостаточность чисто   экономического подхода. Руководители  узнали, что мотивация, то есть  создание внутреннего побуждения  к действиям, является результатом  сложной совокупности потребностей, которые постоянно  меняются. Установлено, что для того, чтобы  мотивировать своих работников  эффективно, менеджер должен:  во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав  личную философию, менеджеры могут  создать такую  рабочую среду  окружения, которая  будет способствовать мотивации  сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный  климат, окажет существенное влияние на отношение  к делу работников воздействует на сотрудников, которые значительно  легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

 

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации  рабочих;

 

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для  того чтобы работник был полностью  мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что  сотрудники знают об ожиданиях своих  менеджеров, но им нужно говорить и  о том,  как они выполняют  свою работу. Прямое общение с руководителем  свидетельствует о его доступности  в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую  основу  для мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Контроль.

 

     Это одна  из важнейших функций менеджмента.  Контроль призван обеспечивать  правильную оценку реальной ситуации  и тем самым  создавать предпосылки  для внесения исправлений в  запланированные  показатели  развития фирмы, предприятия.  Для менеджера должны стоять 2 вопроса: Кто должен контролировать? Как нужно  контролировать?

Контроль  проявляется  как непрерывный  процесс управления.

Контроль несет в себе коммуникативные начала, присущие менеджеру  рыночных отношений. Нередко контроль становится стартом делового общения  руководителя с подчиненным, что  является началом развития взаимодоверия, следовательно партнерского взаимодействия.

 

Контроль  призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым  создавать предпосылки  для внесения корректив в запланированные  показатели развития предприятия. 

 

Различают следующие виды контроля:

 

     Предварительный  контроль, осуществляется до начала  фактических  работ. Основным  средством проведения является  реализация определенных правил, процедур и линий поведения. 

 

     Текущий контроль, осуществляется в ходе проведения  работ. Чаще всего его объект  –  сотрудники, а сам он является  прерогативой их непосредственного  начальника. Он позволяет исключить  отклонения от намеченных планов  и инструкций.

 

     Заключительный  контроль, цель этого контроля  – помочь предотвратить ошибки  в будущем. В рамках заключительного  контроля обратная связь используется  после того, как работа выполнена. 

 

На фирмах широко используется две формы контроля:

Финансовый (как основа общего управленческого контроля). Он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим показателям деятельности по стандартным формам. Ведется через  подразделения на разных уровнях  управления: в высшем звене управления через аппарат контролера (центральную  службу); за деятельностью производственных отделений и дочерних предприятий  – через из бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию.

Административный (тактический). Это контроль за соответствием хозяйственных  результатов показателям, запланированным  в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и  планируемых продаж; анализируется  состояние портфеля заказов. Функция  контроля служит важнейшим средством  централизации управления со стороны  высшего руководства фирмы и  одновременно позволяет достигать  оптимального сочетания централизации  и децентрализации в управлении фирмой в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Понятие организационной структуры

 

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в  устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого. Элементами структуры  являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно, права и ответственность  за их выполнение.

Организационная структура  предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с  целей и стратегии. Структура  следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда  меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере  управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее  структура управления, тем эффективнее  воздействие на объект управления и  выше результативность бизнеса.

Организационная структура  управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися  условиями. Поэтому данные структуры  отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие  из них следующие:

масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

характер производства (массовый, серийный, единичный);

сфера деятельности фирм (местный, национальны», внешний рынок);

уровень механизации и  автоматизации управленческих работ;

квалификация работников

 

Типы структур управления.

 

На практике при типизации  организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик  системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию  организационных форм, основанную на единстве структуры управления и  организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов  структур — линейно-функциональной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.

Самый простой тип структуры  — это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень  разделения управленческого труда  — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время  существуют лишь в небольших по масштабам  организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого  командования и подчинения.

В то же время линейная форма  отношений руководитель— подчиненный  как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству  ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы  управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с  учетом масштабов распорядительской  деятельности обусловливает иерархическую  декомпозицию объекта управления. В  крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней  прямого подчинения может достигать  десяти: генеральный директор объединения  — исполнительный директор объединения  — директор завода — заместитель  директора завода по производству —  начальник производственного отделения (корпуса) — начальник цеха—начальник смены—начальник участка—старший  мастер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы  на каждом из уровней могут применяться  самые разные формы разделения и  кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению  всевозможных “смешанных” организационных  форм.

Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или  подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широко используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и  т.п.). При высших уровнях руководства  создаются также коллегиальные  штабные органы из руководителей  и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

Высокий уровень разделения и кооперации труда в управлении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием  разветвленного и разнообразного функционального  аппарата, обусловил возрастание  роли и расширение сферы влияния  штабных органов. В то же время  увеличение сложности разрабатываемых  решений и связанных с этим объемов работы приводит к возникновению  между звеньями организационной  структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штабными. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает, что  они отражают объективные закономерности современного организационного развития и искусственно сдерживать их развитие нецелесообразно.

Разделение управленческого  труда по принципу его функциональной специализации оказалось одним  из наиболее коренных совершенствовании  организации управления. Суть его  состояла в выделении ответственности  за выполнение отдельных функций  управления, в специализации звеньев  управленческого аппарата при выполнении каждой функции и более или  менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых  работ.

В литературе нередко рассматриваются  модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым  уровнями руководства отсутствуют  линейные отношения единоначального  распорядительства, а формируются  лишь перекрестные функциональные связи. Однако в многоцелевых социально-экономических  системах даже очень небольшого размера  такой подход приводит к возникновению  огромного объема координационной  работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распространения не получили. В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений)

В наиболее универсальной  форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом  единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что  общее распорядительство ресурсами  и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей  в рамках выделенных ресурсов и некоторых  других ограничений возлагается  на руководителей функциональных служб  и подразделений.

Универсальность такого подхода  позволяет обеспечить требуемое  разнообразие организационных форм для организаций и их подсистем  любых масштабов, сложности, уровней  централизации. Увеличение масштабов, номенклатурного и функционального  разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 50—60-х  годах привело к возникновению  такой модификации линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат  структурируется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных  производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной  организации.

Для такой структуры так  называемого “дивизионального”  типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая  ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или  других нововведениях (инновационная  ориентация), на ведении производственно-хозяйственных  операций в заданном регионе (территориальная  ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно сочетаться с продуктовой, инновационной или  целевой.

В советской экономике  существуют многообразные формы  организации общественного производства, обеспечивающие дивизиональное построение систем управления. Так, на уровне руководства  отраслями (в рамках министерств) в  качестве отделений могут рассматриваться  всесоюзные промышленные объединения, как правило, специализирующиеся по продуктовому признаку, и республиканские  промышленные объединения, ориентированные  как по продуктовому, так и по территориальному признакам. Внутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединения и крупные предприятия (продуктовая и продуктово-территориальная ориентация) и научно-производственные объединения (инновационная ориентация).

Дивизиональная структура  может применяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделений  обособляются не только продуктовые  производственные звенья (заводы-филиалы, производства с замкнутым циклом), но и получающие относительную самостоятельность  обслуживающие подразделения—транспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяются ответственностью за достижение поставленных целей и  правами распорядительства ресурсами, могут вступать в хозяйственные  отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, становятся самостоятельными хозрасчетными  единицами, что является главным  признаком их превращения в отделения. Такие структуры имеют, например, объединения в автомобильной  промышленности, сельскохозяйственном машиностроении и в некоторых других отраслях.