Функция управленческого контроля в организациях туризма: понятие, требования-критерии, виды, этапы процесса контроля

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗАВАНИЯ  «УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ «ТИСБИ»»

Факультет дистанционных  технологий

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент туризма»

Тема: Функция управленческого контроля в организациях туризма: понятие, требования-критерии, виды, этапы процесса контроля.

                                       КАЗАНЬ – 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………..3

Глава 1. Функция управленческого контроля в организациях: теория вопроса ……………………………………………………………………………………..5

1.1. Понятие, требования-критерии  управленческого контроля ……………5

1.2. Виды управленческого контроля  в организациях туризма…………….8

1.3 Этапы процесса управленческого  контроля в организациях туризма...11

Глава 2. Управленческий контроль в организациях туризма на современном этапе……………………………………………………………………………..16

2.1 Организация контроля в индустрии  туризма……………………………16

2.2 Характеристика туристической  фирмы «Априори»…………………….19

2.3. Особенности управленческого контроля в туристической фирме «Априори» ……………………………………………………………………..23

2.4. Перспективы совершенствования управленческого контроля в туристической фирме «Априори» …………………………………………….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………..32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………..34

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время туризм во многих странах мира превратился в бурно развивающуюся отрасль народного хозяйства. В XXI веке он является важнейшим мировым экономико-социальным явлением.

Экономически это обусловлено  тем, что туризм стал крупным сектором экономики. Его доля во внутреннем валовом национальном продукте постоянно растет. В мировом экспорте туризм занимает третье место после доходов от экспорта нефти и нефтепродуктов, вооружений, автомобилей.

Эффективное управление организацией невозможно без четко отлаженной системы контроля за результатами деятельности и процессами, протекающими внутри нее и во внешнем окружении. Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию его стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Регулирование помогает менеджеру  выявить отклонения от плановых заданий  и устранить таковые. Контроль представляет собой непрерывное наблюдение за ходом деятельности, сравнение фактических  и заданных значений показателей, выявление  величины, причины, места и времени  обнаруженных отклонений. Место и  назначение контроля определяется тем, что он является способом организации  обратных связей в организации, благодаря  которым орган управления получает информацию о ходе выполнения принятых решений. Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния  дел в фирме. И потому от его  эффективности, в конечном счете, зависит  качество принимаемых решений и  своевременное их выполнение. В связи  с этим вопрос о направлениях регулирования  и контроля, проводимых в процессе управления фирмой является достаточно актуальным и интересным для рассмотрения.

Цель данной курсовой работы –  рассмотрение места регулирования  контроля в системе менеджмента  и, в частности, основных направлений  регулирующей и контрольной деятельности в управленческой деятельности.

Задачи работы:

• Определить сущность, виды и этапы контроля;
• Рассмотреть организацию контроля в индустрии туризма;
• Рассмотреть как теоретические основы контроля в менеджменте находят отражение в деятельности предприятия

В качестве объекта исследования избрана туроператорская фирма «Априори».

Теоретической базой и методической основой курсовой работы явились труды ученых-экономистов по вопросам управления, маркетинга и менеджмента, концепции социально-экономических основ туристической деятельности,

Существенный вклад в разработку теоретических и методологических вопросов внесли работы: Афанасенко И. Д., Азара В. И., Биржакова Н. Б., Богданова Е. И., Блохина Ю. И., Волковой Л. А., Ивановой В. Н., Карповой Г. А., Кириллова А. Т., Кузнецова Ю. В., Масловой Е. В., Моисеенко Н. А., Никифорова В. И., Потемкина В. К., Савоярова Н. В., Шматченко В. Ф., Шматченко В. В. и др.

В качестве инструментов исследования использовались методы системного, предметно-логического анализа, экспертных оценок, элементы теории измерений, статистической обработки исходной информации.

Глава 1. Функция управленческого контроля в организациях: теория вопроса

1.1. Понятие, требования-критерии  управленческого контроля

На деятельность организации оказывают  влияние многочисленные факторы  внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной  степенью вероятности не всегда удается. Вследствие этого планы не всегда выполняются так, как было задумано. Руководству не всегда удается должным  образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия  окружающей среды и организация  должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность  обнаружить собственные ошибки и  ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря  выполнению одной из важных функций  управления – контроля.

       Контроль - это  вид управленческой деятельности. Процесс, который позволяет определить  качество выполняемой работы, выяснить,  как организация продвигается  к намеченной цели, установить  степень отклонений и выбрать  соответствующие действия или альтернативный курс.

        Контроль является  всеобъемлющим. Руководители начинают  осуществлять функцию контроля  с того самого момента, когда  они сформулировали цели и  задачи и создали организацию.  Контроль очень важен, для того  что бы организация функционировала  успешно. Одна из важнейших  причин необходимости осуществления  контроля состоит в том, что  любая организация, безусловно, обязана  обладать способностью, вовремя  фиксировать свои ошибки и  исправлять их до того, как  они перерастут в кризис. Благодаря  контролю  организация имеет возможность  устранять помехи на пути выполнения  плановых заданий, поэтому контроль  можно определить как процесс,  при помощи которого организация  обеспечивает достижение своих  целей.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Это  критически важная и сложная функция  управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в компании.

Контроль выполняет важнейшую  роль, и в общем виде означает  процесс соизмерения и сопоставления  фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль необходим для устранения неопределенности и ошибок в деятельности компании.

Контроль помогает предвидеть кризисные  ситуации. С помощью контроля можно  фиксировать ошибки и исправлять их до того как они повредят достижению целей организации.

Контроль выявляет не только ошибки, но и успехи. Он помогает определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективны.

Различают объект, предмет и субъект  контроля.

Объект контроля – предприятия, организации. Внутри организации контролю подвергаются происходящие в них бизнес-процессы и отдельные элементы системы.

Предмет контроля – состояние и поведение объектов управления. Предметом контроля таких объектов, как объединения, предприятия и организации, а так же их структурные подразделения служит их деятельность в соответствии с установленными законами, нормами. Т.е. определенное состояние объекта контроля на определенную дату.

Субъект контроля – контролирующее звено. Человек, группа людей или организация в целом. Так же субъектом контроля могут выступать как государственные, ведомственные или частные органы.

        Контроль можно  классифицировать по следующим  признакам:

  – по принадлежности субъекта  контроля к предприятию  (внутренний, внешний);

       – по основанию  для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

      – по объекту  контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

      -  по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

  Главной задачей  контроля является своевременное выявление и устранение ошибок в процессе работы, до того, как они смогут стать слишком серьезными и в дальнейшем повредить достижению  целей предприятия, с помощью установления стандартов, которыми следует руководствоваться при выпол­нении заданий.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

         Требования, предъявляемые к эффективности  контроля:

1. Стратегическая направленность  – является одним из главных  условий его эффективности.  Контролироваться  должны результаты деятельности  организации по стратегическим  направлениям на основе количественных  оценок.

2. Ориентация на результаты –  конечная цель контроля, стоящая  перед организацией. Конечная цель  контроля состоит не в том,  чтобы собрать информацию, установить  стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В  итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

3. Ориентация на вид деятельности  – для того, что бы быть эффективным,  контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля  может маскировать, а не выявлять  важную проблему.

          4. Своевременность  контроля – для того чтобы  быть эффективным, контроль должен  быть своевременным. Своевременность  контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые  соответствует контролируемому явлению. Это связано с важнейшей целью контроля – необходимостью устранять отклонения, прежде чем  они примут масштабный характер.

5.Гибкость контроля – необходима  для приспособления к происходящим  изменениям.

6. Простота контроля – как  правило,  наиболее эффективный  контроль – это простейший  контроль. Простейшие методы контроля  требуют меньших усилий и более  экономичны. Но самое важное состоит  в том, что, если система  контроля слишком сложна и  люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправданно до тех пор пока это приводит к  увеличению преимуществ и доходов  организации, превышающих рост затрат на контроль.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

1.2. Виды управленческого контроля в организациях

Существуют 3 основных вида контроля: 

- предварительный,

- текущий

- заключительный.

По форме осуществления все  эти виды контроля схожи, так как  имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Этот вид  контроля называется предварительным  потому, что осуществляется  до фактического начала работ.

Задачей предварительного контроля является проверка готовности организации к началу работы. Он включает введение в практику определенных правил, процедур, линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение позволяет убедиться в том, что работа развивается в заданном направлении. Поэтому необходимо писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до  подчиненных, набирать кадры, имеющую их обязанностям квалификацию.

Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области  человеческих ресурсов достигается  в организациях за счёт тщательного  анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для  выполнения должностных обязанностей или отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. В  ходе  подбора необходимо установить допустимый уровень образования  или опыт работы, проверять рекомендации, проводить психологические тесты  и многочисленные собеседования  с работниками. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план). Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда потребуются, всегда будут у организации. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

Текущий контроль.

Как это собственно следует из его  названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем  и предложений по усовершенствованию работы позволяют не отклоняться  от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении  фактических результатов работы,  направленной на достижение поставленной цели. Задача текущего контроля – оперативное  выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена  или истекло отведенное для нее  время. Хотя заключительный контроль и  осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет  две важные функции. Одна из них состоит  в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для  планирования в случае, если аналогичные  работы предполагается проводить в  будущем. Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации.

Руководство организации связывает  мотивационные вознаграждения с  достижением определенного уровня результативности.

1.3. Этапы процесса управленческого контроля в организациях

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

- выработка стандартов и критериев, 

- сопоставление с ними реальных  результатов

- принятие необходимых корректирующих  действий.

На каждом этапе выполняется  комплекс специализированных работ.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько тесно взаимосвязаны функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей, установленных в процессе планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить  результат выполненной работы. Конкретный критерий и определенный период времени (например, один год) называются показателями результативности. Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Легко установить пока­затели результативности для  таких величин как прибыль, объем  продаж, стоимость материалов, т.e.  для таких. которые поддаются количественному измерению.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководство определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют планируемым. В случае обнаружения отклонений от стандартов принимается решение о том, насколько они допустимы. Поэтому хороший стандарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять  слишком большой масштаб - то возникающие  проблемы могут приобрести грозные  очертания. Но если взять слишком  маленький масштаб, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклоне­ния, что весьма разорительно и требует много времени.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Основная цель контроля состоит  в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял  бы ее функционировать в соответствии с планом.

После оценки полученных результатов  процесс контроля переходит на третий этап.

Третий этап, на котором менеджер должен принять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стандарт или ничего не предпринимать.

Нe все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего и иногда они могут оказаться нереальными. При пересмотре планов должны пере­сматриваться и стандарты. Кроме того, иногда оказывается, что планы трудновыполнимы. Поэтому стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.

И, наконец, возможен случай, когда  сопоставление фактических результатов  со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются  и, таким образом, можно продолжать измерять результаты, не изменяя стандарты  и повторяя цикл контроля.

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.к. контроль сильно действует на психологическое состояние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контроля нарочно видимым, наглядным, т.к. цель контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предупредить их и, в конечном счете, достичь поставленных целей.

Но наглядность контроля может  вызвать отрицательный результат. Если сотрудники знают установленные  стандарты и всю процедуру  контроля, то они, как правило, стремятся  зафиксировать измерения результатов  ра­боты на уровне, который гарантирует  наивысшее вознаграждение и в  тех только областях, где проводятся измерения. Такой тип поведения  называется поведением, ориентированным  на контроль. Необходимо тщательно  спроектировать систему контроля с  учетом побочных эффектов, иначе она  будет ориентировать сотрудников  на то, чтобы хорошо выглядеть при  проведении контрольных измерений,  а  вовсе  не  на то, чтобы достичь  целей организации.

Приведем несколько рекомендаций по проведению эффективного контроля:

1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что используемые оценки достаточно полно и справедливо отражают их работу. Поэтому менеджеры должны стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были восприняты и одобрены сотрудниками.

2. Устанавливать двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство негативно отреагирует на это.

3. Избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно превышать многочисленными формами контроля и отчетности своих подчиненных. Это будет поглощать все их внимание, приведет к беспорядку и падению продуктивности труда.

4. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля необходимо учитывать положительную роль мотивации достижения стандартов. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он сможет разрушить мотивы сотрудников к его достижению.

5. Вознаграждать за достижение стандартов. Чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, необходимо справедливо вознаграждать за их достижение установленных показателей результативности.

В процессе контроля осуществляется мониторинг таких показателей функционирования турфирмы:

- Количество разработанных и реализованных туров;

- Качество обслуживания;

- Количество повторных обращений клиентов;

- Степень удовлетворения туристов  предоставленными услугами и т.п..

Каждый показатель оценивается  по соответствующей шкале, а результат сопоставляется с запланированным. После этого выявляются отклонения, по которым можно определить направления корректировки работы менеджеров с целью повышения ее эффективности.

В практике менеджмента применяются  различные организационные приемы и формы контроля: контроль (наблюдение) высших должностных лиц за действиями подчиненных, анализ документов; опрос (анкетирование) работников; заслушивание отчетов подчиненных на совещаниях, заседаниях, собраниях; запрос письменных отчетов о результатах работы за определенный период ( или результатов выполнения принятого решения). Значительно распространены также ревизии, аудит, судебный контроль.

На современном этапе используется такая разновидность контроля, как  контроллинг. Система контроллинга была разработана как средство предотвращения кризисных ситуаций. Суть контроллинга – создание условий, препятствующих невыполнению управленческого решения.

Основные этапы построения системы  контроллинга:

1. Определение объекта контроллинга

2. Определение видов и сферы контроллинга

3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

4. Разработка системы количественных стандартов контроля

5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

Глава 2. Управленческий контроль в организациях туризма на современном этапе

2.1. Организация контроля в индустрии туризма

В туристическом бизнесе каждая компания разрабатывает свою систему контроля. Система контроля позволяет оценить удовлетворенность клиентов услугами, оказываемыми турфирмой, а так же выявить основные причины недовольства. Для этого могут быть использованы опросные листы или анкеты.  В турфирмах чаще используется метод телефонного сбора информации о степени удовлетворенности клиентов по результатам обращения в турфирму, например, после возвращения клиента из тура.

         Особую  роль в обеспечении качества  услуг и обслуживания играют  корпоративные стандарты обслуживания. Все без исключения организации, осуществляющие свою деятельность на российском рынке, работают по своим внутренним стандартам. Для анализа текущей работы, выявления слабых мест в обслуживании клиентов руководители проводят контрольные и корректирующие мероприятия: текущие ежедневные проверки, комиссионные  проверки, исследование мнений клиентов, книги отзывов, телефонные опросы клиентов.    

       В индустрии  туризма процессу контроля подвергаются  следующие показатели функционирования  турфирмы: 

- количество разработанных и реализованных туров,

- качество обслуживания,

- количество повторно обращенных клиентов,

- степень удовлетворенности туристов предоставленными услугами и др. Каждый показатель оценивается по определенной шкале, а результат  сопоставляется с запланированным. В итоге определяются отклонения, что дает информацию к размышлению о коррекции работы менеджеров с целью повышения ее эффективности.

        В туристической   сфере   неотъемлемым элементом  успешной деятельности организации   является персонал. Повышение эффективности  бизнеса напрямую связано с  человеческими ресурсами. Поэтому  для успешной  деятельности  необходимо  соблюдать контроль  за  ходом работы персонала, так как с продуктивной  работой  сотрудников напрямую связаны такие показатели эффективности как  количество разработанных  и  реализованных туров, количество повторно обращенных клиентов, качество обслуживания  и т.д.

       Контроль начинает  осуществляться непосредственно  с подбора персонала. С учетом  требований к кандидату  -  возраст,  опыт работы, квалификационные навыки, личностные качества, привлекаются  работники для последующей их  оценки и приемом на работу.

     Оценка сотрудников  осуществляется при помощи тестирования, анкетирования, непосредственного  собеседования, тестирования знаний  и навыков, выполнения пробных  заданий. В ходе контроля осуществляется  сбор и анализ информации о  претендентах, анализ резюме. Если  кандидат подходит на вакантную  должность, его зачисляют на  работу.

      Следующий этап  контроля, когда  по истечении  определенного времени работы  сотрудники  проходят аттестацию  – анализ соответствия работника  занимаемой должности.  Результатом  является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим  или несоответствующим своей  должности с определенными рекомендациями, либо увольнение.

       В  ходе процесса  работы, контроль  за деятельностью сотрудников осуществляется в процессе отслеживания объемов продаж, т.е. количества разработанных и реализуемых туров. Эффективный контроль направлен на повышение качественного и количественного выполнения работы сотрудников.

      Качественная оценка  деятельности сотрудников осуществляется  на заключительном этапе процесса  контроля. Примером может служить  качество обслуживания клиентов, когда по возвращению туристов с отдыха проводится телефонный опрос, главным критерием которого является степень удовлетворенности  или  неудовлетворенности туристов  предоставленными услугами  от поездки.

        Изучая потребителей, не следует забывать  и о  конкурентах. В настоящее время  туристический рынок очень насыщен  туристическими фирмами. В связи  с этим необходимо так же  проводить контроль за поведением фирм-конкурентов на рынке. Оценка конкурентоспособности предполагает реализацию ряда мероприятий.

      Сначала выявляются  существующие и потенциальные  конкуренты.      

      Далее выбираются  критерии конкурентоспособности,  например, место расположения, уровень  цен, ассортимент продукции и  услуг, качество обслуживания.

       Затем определяется  уровень каждой организации по  каждому критерию по определенной  шкале. 

       После этого  определяется уровень конкурентоспособности  в целом по предприятию и  формируется стратегия повышения  предприятия на рынке среди  конкурентов.  Это позволяет сосредоточить  внимание на тех позициях, в  которых конкуренты имеют преимущества  или, наоборот.