Характеристика основных теорий лидерства. Типы лидеров

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

тема: «Характеристика основных теорий лидерства.

Типы лидеров»

Содержание

  Введение…………………………………………………………………………………………....3

  1 Обзор теорий поведенческого характера………………………………………………............4

    1. Теория Д. Мак Грегори………………………………………………………………….....4
    2. Теория Р. Лайкерта…………………………………………………………………………6
    3. Двухмерная трактовка Р. Стогдилла………………………………………………………7
    4. Управленческая решётка Блэйка и Мутона………………………………………………7

  2 Ситуационные подходы к эффективному лидеству…………………………………………..8

  1. Теория Митчела и Хауса…………………………………………………………………...9
  2. Теория жизненного цикла…………………………………………………………………10
  3. Модель Врума – Йеттона………………………………………………………………….10

  3 Типология лидерства в менеджменте…………………………………………………………12

  4 Стили лидерства………………………………………………………………………………..16

  Заключение……………………………………………………………………………………….20

  Список использованных  источников и литературы…………………………………………...21

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Об успехах менеджеров судят  не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя  на них определенным образом или  влияя на них.

А чтобы побуждать и  мотивировать людей, они должны видеть в вас лидера. Ли́дер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Цели и задачи: Получить новые знания по данной теме, взять  из изложенного материала ценную информацию, которая поможет в дальнейшем мне реализовать в себе лидерские качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Обзор теорий поведенческого характера

 

Важнейший вклад данного  подхода в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.  

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень власти, используемая им, его забота о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - всё отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. 

 1.1 Теория Д. Мак Грегори

В 1960 году Д. Мак Грегори  опубликовал свою работу "Человеческая сторона предпринимательства", в  которой чётко обрисовал два  основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y"). 
 
Согласно теории "Х": 
1. Люди не любят трудиться и по возможности избегают работы. 
2. Люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 
3. Люди хотят защищённости. 
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания. 

На основе этих предположений, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление. И даже в ситуации благосклонного автократизма, когда избегается негативное принуждение, руководитель полностью сохраняет за собой власть принимать и исполнять решения. 
 
Согласно теории "Y": 
 
1. Труд - процесс естественный, и если условия благоприятны, 
 
люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней. 
 
2. Если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль. 
 
3. Приобщение является функцией вознаграждения. 
 
4. Интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 

Итак, демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Он избегает навязывать свою волю подчиненным, а те пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

В некотором смысле, он старается  создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, приходя к пониманию, что самостоятельная творческая работа, по природе своей, является вознаграждением. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности. 

 

                                               1.2 Теория Р. Лайкерта 
 
          Дальнейшие работы по классификации стилей путем сравнения автократичного и демократичного континуумов были продолжены в Мичиганском университете, где, сравнивая группы с различной производительностью и руководством, Рэнсис Лайкерт выделил два типа руководителей: руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда, а для второго - совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении, как главных факторов роста производительности труда. Продолжая исследования, Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства: 
 
1. Эксплуататорско-авторитарная - полная характеристика автократа. 
 
2. Благосклонно-авторитарная - ограниченное участие трудящихся в принятии решений. 
 
3. Консультативная - тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические - руководителем. 
 
4. Демократическая, основанная на участии - полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство.

Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека. 
                                 

                    1.3 Двухмерная трактовка Р. Стогдилла

Работы экономических  групп в университете штата Огайо  поставили под сомнение концепцию строгого разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Стогдиллом была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум дополняющим друг друга отношениям: структуре и вниманию к подчиненным. 

Структура подразумевает  такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы. Внимание к подчиненным подразумевает  поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия и контакта между руководителем и подчиненным. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что классификация не безупречна. 

                                    1.4 Управленческая решётка Блэйка и Мутона

Концепция университета штата  Огайо была модифицирована Блэйком и Мутоном, которые, ранжируя "заботу о человеке" и "заботу о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделяют 5 основных стилей руководства.  
 
1 -1 - страх перед бедностью; 
 
    1-9 - дом отдыха; 
 
     9-1 - авторитет - подчинение; 
 
     5-5 - организация; 
 
    9-9 - команда 
 
1-1 - руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

 
1-9 - руководитель сосредоточен на  теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 
9-1 - руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных. 
5-5 - руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя. 
9-9 - Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.  
 
 
                      

2 Ситуационные подходы к эффективному лидерству 

Неспособность исследователей найти постоянную зависимость между  стилем руководства и производительностью  явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует  один или более факторов. Чтобы  найти эти факторы, исследователи вынуждены были обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию.

 

 

 

 

 

2.1 Теория Митчела и Хауса

Данная теория называется "путь - цель" и пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей: 
 
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 
 
2. Поддержка, наставничество, устранение помех. 
 
3. Направление усилий подчиненных на достижение целей. 
 
4. Удовлетворение потребностей подчиненного, когда цель достигнута. 

В основу модели Митчел и Хаус заложили следующие стили руководства: стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач.

Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих). 
 

 

                                

2.2 Теория жизненного цикла

П. Херси и К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Стиль "давать указания" ориентирован на задачу и годится для персонала с низким уровнем зрелости. Стиль "продавать" ориентирован в равной мере как на задачу, так и на человеческие отношения с подчиненными средней зрелости. 

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, характеризуется умеренной высокой степенью зрелости, когда подчиненные могут нести ответственность, но в полной мере отвечать за выполнение задачи не хотят.

Стиль "продажа" характеризуется  высокой степенью ориентированности  на задачу, когда подчиненные, благодаря  своей зрелости, умеют нести ответственность. 
 
                                                2.3 Модель Врума - Йеттона

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы. 
 
А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение. 
 
А II - Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск решений.  
 
Это автократичные стили. 
 
С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не 
 
собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных. 
 
С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива. 
 
Это консультативные стили. 
 
G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы. 

Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

 

 

 

 

 

 

 

3 Типология лидерства  в менеджменте

Проявление лидерства  достаточно  разнообразны.  Попытки  типологизации столь сложного  явления  обусловлены  стремлением  прогнозировать  вероятное поведение лидеров на основе тех или иных признаков.

 

I –ю попытку классификации лидерства предпринял  М. Вебер.  Его  типология опиралась на понятие «авторитет». М. Вебер различал три вида лидерства:

 

а)  традиционное  лидерство  –  основано  на  вере  в   святость   традиций, передаваемых по наследству.

б)  Рационально-легальное  лидерство  –   устанавливается   через   всеобщие свободные выборы, опирается на учёт интересов выборщиков и лидера.

 

в)  Харизматическое  лидерство  –  связано  с  верой  в  сверхъестественные, выдающиеся способности лидера, от которого ожидают чуда.

 Одной из наиболее  современных и  распространённых  типологий  лидеров является система профессора университета  штата  Огайо  (США)  Маргарет  Дж. Херман. Она классифицирует лидеров в зависимости от  их  имиджа.  Имидж в переводе с английского  означает  «Образ»,  а  в  обыденной  жизни  под  ним подразумевают визуальную привлекательность личности.  М  Херман  выделяет  4 собирательных образов лидера  на  основе  учёта  4-х  переменных:  характера лидера,  свойств  его, способов  взаимосвязи  лидера  и  его  сторонников, конкретной ситуации в которой осуществляется лидерство.

 Первый образ (имидж): лидер-знаменосец. Его отличают по  собственному взгляду на реальность и знанием  средств  его  достижений.  Лидер-знаменосец определяет характер происходящего и способы преобразований. К таким  лидерам можно отнести одного из руководителей национально-освободительного  движения

М. К. Ганди (1869-1942), В. И. Ленина, Мартина Лютера Кинга (1929 – 1968)  и некоторых других.

 Второй образ: лидер-служитель.  Он достигает признания благодаря  тому, что наиболее точно выражает интересы своих приверженцев. Лидерствует  от  их имени, от группы. Лидеры такого типа руководствуются тем, что  ожидают  и  в чём нуждается их избиратель. Примерами подобного типа можно назвать   Л.  И. Брежнего  (1906-1982),  К.  У.  Черненко  (1911-1985)  выражавших   интересы партийной  бюрократии.

 Третий  образ:  лидер-торговец.  Существенные  черты  его   состоят  в способности  убеждать.   Благодаря   способности   убеждать   лидер-торговец вовлекает   в   осуществление   своих   планов   и   проектов,   собственных приверженцев. Образом подобного типа можно назвать 40  –  го  президента  Р. Рейгана.

  Четвёртый образ: лидер-пожарный.  Его  отличает  быстрая  реакция   на несущие требования, времени сформулированные его сторонниками.  Он  способен эффективно действовать в экстремальных условиях , быстро  принимать  решения, адекватно реагировать на ситуацию.   

 

 

 

 

 

 

 

 

Каждый лидер управляющий  организацией имеет свои неповторимые черты руководства, можно сказать  иначе, каждый лидер имеет свой поведенческий  типаж. Это обуславливается как  субъективными факторами (образование, тип характера и т.д.) так и  объективными (факторы внешней среды). Но также следует отметить, что  в зависимости от превалирующих  качеств лидера всех менеджеров можно  разделить на пять типов. Рассмотрим эти типы подробнее.

 

1. Менеджер-отец. У такого  лидера проявляются, прежде всего,  заботливость и чувство превосходства. Он заботится о  нуждах подчиненных, воспитывает и обучает их, исходя из собственного представления об интересах и потребностях. Мнение его подчиненных играет второстепенную роль, а их самостоятельность ограничена.

 

2. Менеджер-деспот. У него  преобладают волевые качества, самоуверенность  и агрессивность. Подчиненные должны безропотно ему подчиняться, главное для них -точное и своевременное выполнение детальных инструкций менеджера. Малейшие проявления самостоятельности подавляются.

 

3. Менеджер-локомотив. Его  основное качество — высокая  работоспособность, компетентность  и дотошность в мелочах, энергичность. Работая больше других, зная мельчайшие  подробности дела, он вовлекает  в работу подчиненных, заставляет  работать столь же производительно  и качественно.

 

4. Менеджер-капитан команды.  Важнейшими качествами для него  можно считать инициативность, гибкость, организаторские  способности,  умение убеждать. Его роль заключается  в организации эффективной работы  подчиненных, координации их действий, проведении нужной стратегии. Менеджер-капитан команды активно использует интеллектуальный потенциал и опыт подчиненных в принятии и реализации управленческих решений.

 

5. Менеджер на минуту. Он практически не вмешивается  в оперативную работу подчиненных,  лишь время от времени корректирует  их действия и ставит перед  исполнителями новые задачи. Такой стиль управления эффективен, если он базируется на высоком неформальном авторитете, умении разбираться в людях, рассудительности и способности менеджера к переменам.

 

 

 

Авторитарный (автократический) стиль лидерства.

 

Этот стиль лидерства  используется в случаях, когда лидеры говорят своим подчинённым что должно быть сделано и как это должно быть сделано. Они не интересуются советами своих последователей. Данный стиль лидерства уместен, когда вы имеете всю необходимую информацию, ограничены во времени, а ваши работники хорошо мотивированы.

 

Некоторым людям свойственно  думать, что данный стиль лидерства  включает в себя крики на подчинённых, использование унизительного языка, угроз и злоупотребление властью. Но это не авторитарный стиль, а оскорбительный и не профессиональный. Ему нет места в репертуаре лидера.

 

4 Стили лидерства

Авторитарный стиль, как  правило, используется в редких случаях. Если же у вас есть время и вы желаете, чтобы ваши сотрудники были более привержены и мотивированы, вы должны использовать демократический стиль.

 

Соучастный, демократический  стиль.

Это стиль совместного  принятия решения, когда лидер и  сотрудники работают вместе. Но, не смотря на соучастие в процессе работы, лидер определяет окончательное решение. Использование этого стиля нельзя назвать признаком слабости, это, скорее, признак силы, здесь лидер заслуживает уважения сотрудников.

 

Обычно, этот стиль лидерства  используется в том случае, когда  лидер обладает лишь частью информации, а его сотрудники другими её частями. Следует отметить, что лидер не обязательно должен знать все тонкости дела, и именно поэтому он включается в совместную работу со знающими и умелыми работниками. Это взаимовыгодный стиль управления – лидер и сотрудники объединяются в одну команду, что позволяет принимать более обоснованные решения.

 

Делегативный стиль лидерства, предоставление полной свободы.

Это тот стиль лидерства, где лидер позволяет своим  сотрудникам принимать самостоятельные  решения. Но, не смотря на то, что сотрудники получают свободу действий, лидер  по-прежнему отвечает за принимаемые  решения. Используется этот стиль в  тех случаях, когда сотрудники самостоятельно могут проанализировать ситуацию и определить, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано. Вы ведь не можете делать всё! Вам необходимо как минимум установить приоритеты и делегировать определённые задачи.

 

Влияние сил на выбор стиля.

Как мы уже отмечали выше, хороший руководитель использует все  три стиля лидерства, но выбор  должен быть осуществлён с оглядкой на силы участвующие в управлении. Приведём несколько примеров:

Используйте авторитарный стиль  лидерства, если вам приходится иметь  дело с новым сотрудником, который  проходит обучение. Как хороший и  компетентный тренер, вы мотивируете  сотрудника на получение новых навыков.

 

Используйте соучастный стиль  лидерства, когда работаете с  командой работников, знающих своё дело. Здесь руководитель знает суть проблемы, но не обладает всей необходимой информацией. Сотрудники же, знают свою работу, и желают стать частью команды.

 

Используйте делегативный стиль лидерства при работе с сотрудниками, которые знают дело лучше вас. Сотрудники в этом стиле управления берут ответственность за работу на себя. Кроме всего прочего, этот стиль позволит вам освободить время на другие дела.

 

Также, вы можете использовать все три стиля. Устанавливайте свои правила действий на новый процесс, интересуйтесь идеями и вкладом, который они могут привнести  в новые процессы, и распределяйте  задачи между сотрудниками для работы над новым процессом.

 

 

 

Силы, которые могут оказывать  влияние на выбор стиля.

  • Количество доступного времени.
  • Уровень уважение и доверия сотрудников к вам.
  • Наличие необходимой информации у вас и ваших сотрудников.
  • Наличие необходимой информации у вас и ваших сотрудников.
  • Внутренние конфликты.
  • Уровень стресса.
  • Тип и сложность задач.

 

Как видите, здесь есть о  чём задуматься, главное следует  помнить, от того, в пользу какого стиля  лидерства вы сделаете выбор, зависит  эффективность работы вашей команды.

 

Метод кнута и пряника.

 

Есть лидеры, которые используют преимущественно позитивный подход – так называемый метод пряника. Они используют поощрение, премии, выходные, награды, похвалы с целью мотивации своих сотрудников. Руководителей, использующих позитивный подход с большей уверенностью можно назвать лидером. Боевой дух сотрудников при таком подходе остаётся на высоте, как и производительность.

 

Есть лидеры, которые в  основном используют негативный подход – метод кнута. Им свойственно  считать, что наказания, выговоры, угрозы увольнения, выходные без сохранения заработной платы и так далее, это единственный способ достижения целей. Они считают, что таким образом могут добиться более высоких уровней производительности. Однако, чаще всего такой подход приводит к нежелательным последствиям, одним из которых часто выступает снижение производительности.

 

Не смотря на все преимущества позитивного подхода, лидер не должен быть слишком мягким руководителем. В некоторых случаях, просто необходимо использовать метод кнута. Так бывает с теми сотрудниками, которым легче сосредоточиться, когда на них воздействуют методом кнута поочерёдно с методом пряника. Чтобы не слишком запутаться, держитесь золотой середины и ни в коем случае не перегибайте палку.

 

Подходы с ориентацией  на людей и на продукт.

Это ещё два вида подходов, которые используются в управлении:

 

Ориентация на сотрудников  – лидер обеспокоен человеческими  потребностями своих сотрудников. Они строят взаимодействие в работе, помогают сотрудникам в их проблемах, и оказывают психологическую поддержку.

 

Ориентация на продукцию  – лидер уверен, что получит  наилучший результат, поддерживая  постоянную занятость своих сотрудников  и призывая их к производству товаров. Здесь менее выражен человеческий фактор.

Эти два подхода не являются двумя противоположностями. Лидер  может одновременно быть ориентированным на сотрудников и на продукцию. Именно гармоничное сочетание этих двух подходов может увеличить эффективность работы команды лидера.

                                                          Заключение 
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Цели и задачи выполнены  в полном объеме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы

1. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления. 2008 . 
 
2. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. М.,2006. 
 
3. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.2007. 
 
4. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте.М. 2007. 
 
5. Карлоф Б. Деловая стратегия. М. ,2008. 
 
6. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 2008. 
 
7. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 2007. 
 
8.Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М. 2006. 
 
9. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.// 
 
Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2007. 
 
10. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер.М.2006.