Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Характеристика предприятия, анализ кадровой политики. 2

Содержание

Введение. 3

Глава I. Теоретический аспект технологии управления персоналом организации. 5

1.1. Понятие и классификация кадровых технологий управления персоналом в организации……..

1.2. Технологии формирования развития и рационального использования персонала………………..

Глава II. 2. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ использования технологий управления персоналом на примере ООО «Стройкомплект

2.3 Анализ методов используемых при наборе и отборе персонала

Заключение. 34

Список литературы.. 36

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена признанием ведущей роли человека в системе производственных отношений. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы: аттестация, эксперимент, методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Инструментарием в управлении персоналом выступают кадровые технологии. Основными кадровыми технологиями являются отбор и стимулирование персонала.

Существует достаточно широкий спектр литературы как по управлению персоналом. Однако гораздо реже можно встретить именно описание кадровых технологий в области управления персоналом. Изучением данного вопроса занимались В. Авдеев, В. Гончаров, Н. Горелов, И. Доронина, В. Иванова, Г. Зайцев, А. Кибанов, М. Магура, Т. Санталайнен, Б. Смирнов, В. Травин, Т. Черняк, С. Шекшня и др.

В связи с данными обстоятельствами целью данной курсовой работы является анализ технологий управления персоналом в организации.

Задачи:

1. Провести отбор литературы по данной тематике.

2. Рассмотреть теоретический аспект технологий управления персоналом организации.

3. Проанализировать технологию управления персоналом организации на примере КБ Независимый строительный банк

Предмет исследования: анализ технологии управления персоналом организации.

Объект исследования: персонал организации.

Глава I. Теоретический аспект технологии управления персоналом организации. 5

1.1. Понятие и классификация кадровых технологий управления персоналом в организации

Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. Многообразие управленческой практики требует и многообразия средств воздействия на управляемые объекты. Эти средства воздействия чаще всего отождествляются с методами, технологиями и механизмом управления. В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации, в том числе и муниципальной службы. Эти технологии принято называть кадровыми.¹ Кадровая технология — это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации.

Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают, прежде всего, формирование социального капитала организации. В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцированно воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

К типам технологий относятся технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии. К видам технологий — инновационные технологии, обеспечивающие информационную подготовку кадров; внедренческие технологии, обеспечивающие обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров; обучающие технологии, обеспечивающие внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и перепрофилирования управленческих кадров

В современной экономической литературе встречаются различные взгляды на сущность и классификацию кадровых технологий.

Так, согласно Кибанову А.Я., кадровые технологии (кадроведческие технологии) - совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

Согласно Турчинову А.И., кадровые технологии могут классифицированы по следующим признакам:

типы технологий - технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии;

виды технологий - информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров); внедренческие технологии (обеспечивают обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров); обучающиеся технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и перепрофилирования кадров);

уровни технологий - федеральные (национальные) технологии как универсальные и стратегические для других уровней управления; региональные технологии; технологии трудовой ассоциации; технологии, саморазвития и самореализации творческого потенциала личности; приоритетные технологии для всех уровней управления.

Согласно Журавлеву П.В., все многообразие кадровых технологий можно разделить на две категории - модульные и индивидуальные. Широко распространенной модульной технологией является конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право гражданина на равный доступ к работе, аттестации персонала. Новой кадровой технологией является «Центр оценки». При данной кадровой технологии используется большое количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования персонала, позволяющих получить в своей совокупности наиболее полную информацию о персонале организации. Основная идея данной кадровой технологии - провести аттестуемых через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида трудовой деятельности.

Основные элементы кадровых технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы.

Применение кадровых технологий в любой организации, должно осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность. Во-первых это означает что действия руководителей и специалистов служб управления персоналом по применению и использованию результатов кадровых технологий строго регламентируются. Во-вторых, содержание кадровых технологий должно быть доступно и понятно тем, по отношению к кому они применяются. В-третьих, кадровые технологии не должны нарушать права человека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в том числе и к состоянию здоровья. В-четвертых, право на применение кадровых технологий должны иметь те, кому это вменяется в обязанность и кто обладает для этого достаточной квалификацией.

Нормативное закрепление порядка использования результатов кадровых технологий для практики управления человеческими ресурсами в организации имеет большое значение. Оно упорядочивает использование этих результатов; повышает степень доверия персонала к кадровым технологиям; уменьшает возможности субъективизма в их применении; является мотивирующим фактором на профессиональное развитие и карьерный рост персонала.

Персонал – наиболее важный ресурс, имеющийся в непосредственном распоряжении руководителей организаций – зачастую недостаточно эффективно используется для ее успешной деятельности. Использование его с максимальной отдачей особенно существенно, поскольку на практике возможность манипуляции другими ресурсами – материальными и финансовыми – как правило, весьма ограничена.

1.2. Технологии формирования развития и рационального использования персонала

1) К технологиям формирования персонала, относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) К технологиям развития персонала, относят обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) Технологии рационального использования персонала, включают в себя оценку, мотивацию, нормирование труда.

Технологии отбора и расстановки кадров

Исходным моментом является определение потребности в персонале.² Рис. 2.

Под потребностью в персонале понимают потребность в работниках, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач конкретной организации, в количественном, качественном и пространственном отношении. В практике управления персоналом и в кадровой политике отбор занимает одно из центральных мест. Это сложная кадровая технология со своей структурой и функциями. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг³.

В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач. Рис.3

Отбор - это многоактное действо, в котором человек участвует на протяжении всей своей активной профессиональной деятельности.

Технология отбора и расстановки кандидатов включает в себя отбор и расстановку кандидатов как из внешней, так и из внутренней среды.

Для принятия оптимальных решений в области отбора персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки основными могут являться, например:

соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем; особенностей организационной культуры данной организации; соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии); затраты на осуществление набора и отбора кандидатов. Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется.

Особое место при отборе и наборе персонала принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это в конечном итоге и является конечной целью подбора — подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами.

Требования непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат, соответствующий или несоответствующий требованиям, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Эти требования должны: иметь непосредственное отношение к работе; быть четко сформулированными; быть легко измеримыми; не являться дискриминационными.

Все многообразие требований к будущему кандидату может быть условно разделено на несколько групп, это знания, навыки и умения, способности, личностные качества, интересы и потребности, дополнительные требования.

Критерии профессионального отбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание должностных функций или требований профессионального вида деятельности. В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:

— профессиональных способностей;

— личностных качеств;

— уровня и профиля образования;

— стажа работы по специальности;

— профессионального опыта — профессионального психологического опыта, профессиональных знаний, профессиональных действий. Если при профессиональном отборе приоритет отдается интересам организации и идет поиск человека под профессионально-квалификационные требования должности, то при профессиональном подборе исходят из приоритета интересов профессионала и посредством этого учитывается интерес организации.

Требования к персоналу включают в себя базовые требования к персоналу организации и дополнительные требования, специфика которых обусловлена конкретным видом деятельности.

Технологии мотивации

При реализации управления человеческими ресурсами важно учитывать мотивационную сторону, которая является важнейшей компонентой, определяющей эффективность деятельности персонала и организации в целом (См. рис. 4). Рис.4

При этом важно подчеркнуть, что реализация мотивационных технологий не является решением проблемы мотивации, а только вспомогательными мерами. Цель внедрения данных технологий найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:

Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);

Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности).

Мотивационная политика в должна осуществляться на основе закрепленного в нормативных документах порядка. Порядок разработки и внедрения мотивационных технологий предполагает реализацию нескольких этапов. Этап 1 «Диагностика и оценка персонала» включает в себя:

Разработку и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).

Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы организации.

Разработку и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в организации (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития организации.

Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.

Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.

Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.

Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования эти факторы необходимо рассматривать в комплексе с учетом стратегии организационного развития и специфики деятельности организации. Важно обеспечить тесную связь стимулирования и мотивации с результатами деятельности. В этой связи важно использовать в управлении человеческими ресурсами надежные оценочные технологии.

Технологии деловой оценки

Оценка персонала справедливо считается одним из важных компонентов управления, поскольку лишь знания, умения и навыки людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. На наш взгляд, деловой оценке должны подлежать все сотрудники, относящиеся к категории руководителей, специалистов и служащих. Рабочим необходимо сдавать экзамен на право самостоятельной работы. Исключение могут составить руководители, занимающие выборные должности; беременные женщины; женщины, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком и отработавшие в должности менее года. В настоящее время наука и практика управления насчитывает более 20 методов оценки управленческого персонала.

Процедура оценки персонала является базовой для конкретных направлений кадровой работы. Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Деловая оценка – целенаправленный процесс установления соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств персонала требованиям должности и/или рабочего места.

Основными целями деловой оценки являются:

- Оценить соответствие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудника требованиям занимаемой должности.

- Определить основные направления повышения эффективности деятельности каждого сотрудника и подразделения в целом

Задачи деловой оценки:

- Определить уровень профессионализма сотрудника на момент оценки, а также выявить потенциал развития

- Определить возможные пути совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника

- Дать сотруднику всестороннюю оценку его профессиональной деятельности мотивировать сотрудника на дальнейшее развитие.

На наш взгляд, при внедрении оценочных технологий необходимо соблюсти следующие основные требования к процедуре проведения деловой оценки:

- Объективность (независимость от частного мнения), достигается за счет привлечения нескольких экспертов, всесторонности оценки и использования практических и тестовых заданий. Работник оценивается за весь установленный отчетный период (либо с момента трудоустройства, либо с момента прохождения последней аттестации, либо за последний год работы).

- Достоверность, документы, используемые при деловой оценке (характеристика руководителя, отчет о проделанной работе) составляются на основе конкретных результатов практической деятельности. За их достоверность ответственность несет непосредственный руководитель.

- Ориентированность на перспективу, результаты деловой оценки используются при планировании карьеры и формировании внутреннего кадрового резерва, а также при принятии управленческих решений (должностные перемещения, изменение обязанностей и т.п.)

- Доступность информации о критериях и результатах оценки, понятность - все оцениваемые должны быть заранее ознакомлены с целями, задачами деловой оценки, решениями, которые могут быть приняты по ее результатам, критериями, по которым осуществляется оценка.

Технологии развития персонала