Характеристики внутренней и внешней среды компании
Содержание
Введение …………..………………………………………………… 3
1. Общая характеристика
2. Структура управления
3. Специфика внешней среды
3.1. Факторы деловой среды:
3.2. Факторы косвенного действия:
экономическая, политическая, рыночная
среда функционирования……………………………………
4. Специфика внутренней среды организации ……………………. 12
4.1. Миссия и функциональные цели организации (производственные,
финансовые, маркетинговые)…………… …………………….. 12
4.2. Основные ресурсы организации………………………………… 13
4.3. Организационная культура………………
4.4. Характеристика управленческой команды……………………… 15
4.5. Коммуникации в организации…………………………………… 17
4.6. Конфликты в организации……………………………………….. 18
Заключение …………………………………………………
Приложения……………………………………………………
Введение
Сложные условия хозяйствования, обусловленные состоянием ожидания мирового финансово-экономического кризиса, подвигли руководство многих российских предприятий к более пристальному анализу возможных путей совершенствования системы управления организации. Также последнему в немалой степени способствовал и повсеместный переход на новые стандарты управления.
Актуальность темы контрольной работы заключается в том, что совершенствование организационной структуры управления является неотъемлемым условием эффективного функционирования предприятия и по своей сути является непрерывным процессом. Во-первых, процесс разработки направлений совершенствования структуры управления организации, позволяет максимально использовать современные достижения теории и практики управления. Во-вторых, необходимость внесения корректив в организационную структуру управления требует комплексного анализа недостатков в деятельности хозяйствующих субъектов. В-третьих, опыт совершенствования организационной структуры управления может быть использован специалистами в сфере экспертно-оценочной деятельности.
Объектом исследования в работе выступает система социально-экономических отношений, опосредующих деятельность хозяйствующих субъектов в сфере экспертно-оценочной деятельности.
Предметом исследования - совокупность отношений, возникающих в процессе структурных преобразований в системе управления предприятия.
Цель контрольной работы - на основе современных положений теории управления и анализа эффективности структуры управления ООО Ромашка разработать и обосновать предложения по ее совершенствованию.
Для достижения указанной цели в работе были поставлены следующие задачи:
- проанализировать сущность, функции и свойства организационной структуры управления;
- рассмотреть основные методы совершенствования и методику оценки эффективности организационных структур управления;
- дать оценку эффективности структуры управления;
- разработать и обосновать предложения по совершенствованию структуры управления.
Теоретическо-методологическую основу исследования составляют научные труды таких отечественных и зарубежных специалистов в области хозяйственного управления, как Кочеткова А.И., Логунова И.В., Мескон М., Огарков А.А., Смирнов С.В., Хедоури Ф., Орчаков О.А., Лапыгин Ю. Н., Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. и др.
Информационной базой работы являются нормативно-правовые акты, монографии, учебные пособия, статьи периодической печати, а также ресурсы Интернет.
- Общая характеристика организации
ООО «Холдинговая компания «ООО Ромашка»- одна из ведущих в России многопрофильных инвестиционно-промышленных корпораций, история которой началась в 1989 году. С момента возникновения «ООО Ромашка» реализует крупные долгосрочные проекты, разрабатывает планы стратегического развития предприятий, направленные на повышение эффективности производства, капитализации и доходности активов.
Центральный офис «ООО Ромашка» расположен в центре города Москва рядом с гостиницей Ленинградская, по адресу Орликов переулок дом 5 строение 3. Непосредственно в «ООО Ромашка» работают более 350 сотрудников.
К сфере стратегических интересов ООО Ромашка относятся инвестиционная деятельность, пищевая промышленность, строительство и недвижимость, страхование, медицина, индустрия красоты и здоровья. «ООО Ромашка» - уникальная диверсифицированная корпорация, не связанная с добычей и продажей сырьевых ресурсов, и при этом на протяжении двух десятилетий успешно реализующая крупномасштабные проекты.
Основная деятельность ООО Ромашка на текущий момент сосредоточена в следующих направлениях:
- «Объединенные кондитеры» - крупнейший в России вертикально-интегрированный кондитерский холдинг, объединяющий более полутора десятков предприятий пищевой промышленности Москвы и многих регионов от Санкт-Петербурга до Благовещенска. В числе активов холдинга – самые известные и старейшие московские кондитерские фабрики – «Красный Октябрь», «Рот Фронт» и «Кондитерский концерн «Бабаевский», основанные еще в XIX веке.
- ОАО «ООО РОМАШКА-БАНК» более 20-ти лет работает на финансовом рынке России. Банк является стратегическим партнером Группы «ООО РОМАШКА». Активы Банка составляют 9,9 млрд.рублей, собственный капитал - 2,9 млрд.рублей (по данным на 1 января 2011 г.).
- ЗАО «ООО РОМАШКА-Страхование» учреждено в 1994 году. За годы работы на страховом рынке компания вошла в число ведущих финансовых институтов России. Компания входит в Топ-20 крупнейших страховщиков России по сборам страховых премий и величине уставного капитала, который составляет 1,528 млрд. рублей. Объем страховой премии, собранный ЗАО «ООО РОМАШКА-Страхование» в 2011 году, составил более 7 млрд. рублей. В 2012 году независимое рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило ЗАО «ООО РОМАШКА-Страхование» рейтинг «А+», означающий «Очень высокий уровень надежности».
- ООО Ромашка-Девелопмент развивает 17 девелоперских проектов в разных секторах рынка недвижимости (жилой, офисной, торговой, гостиничной, загородной) в Москве, Московской области и других регионах России.
- «ООО Ромашка-Клиник» - современный многопрофильный медицинский центр мирового класса, расположенный в самом центре Москвы. История клиники насчитывает уже более 10 лет. За это время «ООО Ромашка-Клиник» стала одним из лидеров среди медицинских центров, оказывающих клиентам полный спектр медицинских услуг.
- Отель Coral Strand Hotel расположен на западном побережье острова Маэ, в 8 километрах от столицы Сейшел – города Виктории и в 15 километрах от аэропорта. Отель стоит у кромки воды на самом протяженном и удобном для купания центральном пляже Beau Vallon. Отель Coral Strand Hotel является одним из трех самых больших отелей на Сейшельских остовах.
Входящие в холдинг компании работают во всех федеральных округах России и на Украине. Региональные представительства открыты более чем в 50 крупных городах с суммарным населением свыше 80 миллионов человек. Общие активы Группы «ООО Ромашка» оцениваются в 10 млрд. долларов. Число сотрудников входящих в холдинг компаний превышает 20 тысяч человек.
Базовые принципы деятельности «ООО Ромашка» - высокая эффективность, конкурентоспособность и сбалансированное соблюдение интересов акционеров, инвесторов и партнеров предприятий холдинга.
- Структура управления организации
Текущая структура управления «ООО Ромашка» представлена в Приложение 1.
Описание уровней управленческой иерархии организации и основных элементов управления
- Председатель совета директоров.
Управленческие полномочия – линейные.
Связи управления – вертикально функциональные, линейные.
Осуществляет функции стратегического планирования и контроля, в случае возникновения кризисных ситуаций может принять полное управление компанией.
- Руководитель аппарата совета директоров
Управленческие полномочия – линейные.
Связи управления – вертикально функциональные, линейные.
Осуществляет функции стратегического планирования и контроля, в случае возникновения кризисных ситуаций принимает полное управление компанией.
- Исполнительный директор
Управленческие полномочия – линейные.
Связи управления – вертикальные.
Осуществляет функции управлени
- Контролирующие подразделения
4.1 Аппарат совета директоров.
Управленческие полномочия – функциональные.
Связи управления – вертикально функциональные.
Осуществляет функции контроля деятельности в рамках выполнения стратегических задач.
- Подразделения контроля (ДКР, СЭБ, СВК)
Управленческие полномочия – функциональные.
Связи управления – вертикально функциональные.
Осуществляет функции контроля деятельности в рамках выполнения своих функциональных задач. Подчиняются непосредственно председателю совета директоров
- Исполнительная дирекция (Заместители ИД)
Управленческие полномочия – функциональные.
Связи управления – вертикальные функциональные.
Осуществляет функции управления и контроля деятельности в рамках выполнения стратегических задач.
- Председатель правления
Управленческие полномочия – линейные.
Связи управления – вертикальные.
Осуществляет функции оперативн
- Правление, Финансово экономический блок.
Управленческие полномочия – функциональные.
Связи управления – вертикальные функциональные.
Осуществляет функции оперативн
- Функциональные подразделения (Юридическая служба, Департамент персонала, Департамент ИТ, Связи с общественностью)
Управленческие полномочия – функциональные.
Связи управления – вертикальные функциональные.
Осуществляет функции планирова
Представленная в Приложение, структура управления компании «ООО Ромашка» является бюрократической, линейно-функциональной структурой с элементами дивизиональной структуры. Выбор такого типа организационной структуры управления обусловлен наличием следующей особенностью структуры управления:
- Представленная структура содержит как линейных, так и функциональных руководителей
- Существует разграничение по автономным хозяйственным подразделениям, с предоставлением оперативно-операционной самостоятельности и ответственностью за результат.
- Специфика внешней среды организации
Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно. Под внешней средой организации понимается совокупность находящихся вне пределов организации, но оказывающих на нее определённое воздействие факторов и элементов.
3.1. Факторы деловой среды: потребители, конкурентная среда, партнеры
Факторы деловой среды не оказывают существенного влияния на деятельность «ООО Ромашка», компания по сути оказывает без альтернативные услуги организациям входящих в холдинг. Для более развёрнутого понимания влияния факторов деловой среды на деятельность ООО Ромашка требуется рассмотреть каждый фактор отдельно.
Фактор потребителей не оказывает влияния, так как организация не осуществляет предоставления каких-либо услуг, и не производит товаров. Если исходить из определения «потребители – это индивиды и компании, приобретающие товары и/или услуги организации», получаем, что единственными потребителями услуг компании являются организации входящие в структуру холдинга. В данном случае они как потребители не могут осуществить смену поставщика услуги. При этом компании, входящие в холдинговую структуру, осуществляют предоставления большого спектра услуг и производства товаров, для различных категорий потребителей. И на них фактор потребителей оказывает одно из наиболее сильных влияний как на компании, работающие на открытом рынке.
Фактор конкурентов опять же не оказывает особого влияния. Каждая компания холдинга, в зависимости от специфики деятельности, обладает собственной конкурентной средой. При этом компании получают конкурентное преимущество, поскольку существует возможность получения финансовых вливаний в рамках выполнения стратегических задач (например: захват доли рынка, за счёт понижения цены продукции) и работают в большинстве случаев под раскрученным в течение десятилетий общим брендом «ООО РОМАШКА».
Фактор партнеров не оказывает особого влияния, компания не находится в партнерских отношениях с другими организациями, кроме компаний входящих в холдинг. По своей сути компания является закрытой, в партнёрские отношения заключаются только в рамках реализации какого-то определённого проекта и проводятся в очень узком ключе. В тоже время каждая компания холдинга, в зависимости от специфики деятельности и необходимости, находится в партнерских отношениях с другими компаниями, как с целью общей защиты интересов, так и при осуществлении поставок ресурсов.
3.2. Факторы косвенного действия: экономическая, политическая, рыночная среда функционирования
Факторы косвенного воздействия обычно не является непосредственно на хозяйственную деятельность организаций, как факторы прямого воздействия. Но тем не менее по рассмотрении ООО Ромашка они оказывают более существенно влияние. В рамках непосредственной деятельности приходится рассматривать большое количество факторов экономического, политического и рыночного характера влияющих на деятельность компаний работающих не только в всех регионах России, но и ряда зарубежных стран. В общем случае влияние факторов среды косвенного сложнее, чем среды прямого воздействия, а при рассмотрении ООО Ромашка влияние усложняется на порядок по сравнению с менее географически и развитыми структурами.
Экономические факторы – Степень развитости финансовых, трудовых, и потребительских рынков. Уровень жизни и покупательская способность населения и т.д. различаются в зависимости от региона и страны и при контроле деятельности, разработки планов развития компаний холдинга данные факторы необходимо учитывать. Например в более бедном регионе нет смысла в большом количестве выпускать дорогостоящую продукцию для внутреннего сбыта.
Политические факторы – распределение и концентрация власти; политическая система; политическая активность, стиль политической жизни в стране и т.д. В масштабах холдинга, данный фактор приобретает большую важность и влияние на деятельность организации. Например, в стране, где ведётся бизнес может начаться война, или будет произведена смена налоговой политики и ведение производства станет не рентабельным или не возможным. В зависимости от текущей и прогнозируемой обстановки производится построение долгосрочной стратегии развития деятельности холдинга.
Примером влияния факторов косвенного воздействия служит смена ориентации производства кондитерской продукции на меньший ценовой сегмент в условиях экономического кризиса, или отказ от реализации долгосрочных проектов в период ожидания экономического кризиса или смены политической системы.
- Специфика внутренней среды организации
4.1. Миссия и
функциональные цели
финансовые, маркетинговые)
В самом широком смысле «Цели организации» - это идеальные модели результатов её деятельности, то есть это определённым образом сформулированные представления о желаемых состояниях, которые мы хотели бы достичь. При рассмотрении компании «ООО Ромашка», миссия и функциональные цели сформулированы следующем образом.
Миссия - «ООО Ромашка» - одна из ведущих в России многопрофильных инвестиционно-промышленных корпораций, история которой началась в 1989 году. С момента возникновения Группа реализует крупные долгосрочные проекты, разрабатывает планы стратегического развития предприятий, направленные на повышение эффективности производства, капитализации и доходности активов.»
«Базовые принципы деятельности «ООО Ромашка» - высокая эффективность, конкурентоспособность и сбалансированное соблюдение интересов акционеров, инвесторов и партнеров предприятий холдинга.»
Что касается функциональных целей компании то, финансовая функциональная цель - определена как повышение общей прибыли холдинга в рамках выполнения функциональных целей (планов) входящих в холдинг компаний.
В свою очередь маркетинговые и производственные цели – в явном виде отсутствуют, так как компания не осуществляет производство или предоставление услуг. Функциональные цели данных типов используются в работе бизнес-комплексов холдинга в рамках формирования стратегии развития, например производственной функциональной целью ООО «Объединённые кондитеры» на 2011 год являлось повышения производства кондитерской продукции на 20% по отношению к 2010 году.
4.2. Основные ресурсы организации
Ресурсным приоритетом для ООО Ромашка являются «человеческие ресурсы» и «информационные ресурсы», другие ресурсы в компании в принципе можно не рассматривать по причине того, что компания не производит какие-либо услуги, не зарабатывает денежные средства, основным каналом расходования средств является заработная плата сотрудников.
Человеческие ресурсы – являются для ООО Ромашка приоритетными поскольку основными сотрудниками компании являются менеджеры высшего и среднего звена непосредственно отвечающие и контролирующие деятельность бизнес-комплексов холдинга в части разработки и выполнения стратегических планов и текущей деятельности. Низкое качество человеческих ресурсов будет непосредственно влиять на деятельность всех компаний холдинга и приведёт к финансовому или производственному кризису холдинга.
Информационные ресурсы - являются для ООО Ромашка приоритетными, поскольку в компанию стекаются все информационные ресурсы в той или иной мере касающихся всех сторон текущей деятельности компаний холдинга. Потеря доступа к данным ресурсам или их искажение могут повлиять на принимаемое управленческое решение, разработку стратегических планом и т.д. В тоже время утечка данного ресурса во вне, может лишить компанию стратегического преимущества.
4.3. Организационная культура
Организационная культура
– это система ценностей, убеждений,
поведенческих моделей и
Ценностями организационной культуры ООО Ромашка являются:
- Личность руководителя организации.
- Бренд «ООО РОМАШКА».
- Корпоративное празднование нового года – во время мероприятия подводятся итоги работы за год, проводится награждение отличившихся сотрудников бизнес – комплексов памятными подарками.
- Каждый аспект деятельности организации и сотрудников жёстко описан и регламентирован.
- Большое значение уделяется трудовой дисциплине и пунктуальности.
Организационная культура ООО Ромашка относится к Бюрократической культуре, основанной на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти служит должность членов организации.
При оценке организационной культуры по месту в организации и степени влияния корпоративная культура является – слабой не содержащей большого количества ценностей и закрытой от влияния извне.
При рассмотрении организационной культуры рассматривая аспект отношения к слабому полу, культура ООО Ромашка является – Культура отрицания различий между полами. То есть культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.
По своей сути организационная культура компании является слабой и очень закрытой, одним из основных факторов оказывающих обоюдное влияние на культуру является высокая текучка кадров и недостаточная стимуляция труда сотрудников. Данный факт усугубляется различным отношением к сотрудникам в соответствии с внутренней иерархии, например менеджер среднего звена получает негласные бонусы в виде материальных нематериальным благ, чего полностью лишены рядовые сотрудники и само наличие таких благ не афишируется.
- Характеристика управленческой команды
В рамках рассмотрения ООО Ромашка выявить наличие постоянной управленческой команды не представляется возможным. Основной причиной данного факта является жесткое распределение полномочий и постоянный контроль деятельности топ-менеджеров со стороны акционеров компании. Также фактором отсутствия команд является отсутствие проектов и производства каких-либо товаров и услуг компанией.
В повседневной деятельности периодически осуществляется формирование команд под конкретный проект, следующих типов:
- занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы осуществляющие аудит деятельности, компании, подразделения, т.п. Создание таких команд в большинстве случаев обусловлено происшествиями негативно влияющими на работу компании или некими внешними или внутренними условиями;
- управляющие процессом. Создание такого вида команд более редко и обусловлено появлению потребности в усилении контроля деятельности компании или подразделения с возможностью принятия оперативных решений с целью решения некой проблемы.
При попытке определения управленческой команды верхнего уровня складывается следующая картина.
Членами команды являются:
- руководитель АСД;
- исполнительный директор;
- 1 зам. исполнительного директора;
- 1 зам. руководителя АСД;
- руководитель финансового блока;
- руководитель службы безопасности;
При этом с учётом специфики компании лидером компании является Руководитель АСД – генератор идей, в свою очередь являющийся одним из акционеров компании. Данный факт негативно влияет на деятельность команды.
4.5. Коммуникации в организации
Коммуникации являются важнейшей составляющей в деятельности организации, поскольку коммуникации. В ООО Ромашка существуют проблемы в следующих типах коммуникации:
- вертикальная коммуникация
- межуровневая (восходящая);
- межуровневая (нисходящая);
- руководитель – подчиненный;
- руководитель – рабочая группа.
Данные трудности связанные со следующими особенностями:
- большое количество линейных руководителей;
- большой поток информации;
- линейно-функциональных систем управления;
- Коммуникационные каналы по большей части являются формализованными;
- бюрократическая структура;
- несоответствие количества руководителей по отношению к количеству рядовых сотрудников.
Как описано выше, в компании преобладает формальная коммуникация, более того неформальная коммуникация между различными подразделения не приветствуется. Данный фактор оказывает дополнительное негативное влияние на качество коммутационных каналов компании.
4.6. Конфликты в организации
В рамках ООО Ромашка как в давно функционирующей компании в той или иной мере присутствуют все типы конфликтов. К сожалению должного внимания, руководство компании, в лице акционеров, к управлению конфликтами не уделяется. В связи с этим существуют достаточно существенные конфликты между функциональными подразделениями компании, линейными руководителями и т.д. Функциональных последствий наличия конфликтов в компании почти не отслеживается. При этом из дисфункциональных последствий присутствуют следующие:
- Неудовлетворённость, плохое состояние духа сотрудников.
- Высокая текучесть кадров, как руководителей, так и сотрудников функциональных подразделений.
- Снижение производительности.
- Меньшая степень сотрудничества в будущем.
- Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
- Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
- Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
- Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
- Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Перечислим основные
конфликтующие подразделения
- Служба безопасности – кураторы деятельности компаний холдинга (в соответствии со структурой управления компании, заместители председателя правления по определённому направлению);
- Служба безопасности – исполнительная дирекция компании;
- Функциональные подразделения - функциональные подразделения;
- Служба внутреннего контроля – кураторы деятельности компаний холдинга (в соответствии со структурой управления компании, заместители председателя правления по определённому направлению);
- Руководитель службы безопасности - кураторы деятельности компаний холдинга.
В большинстве случаев причиной конфликтов, в рамках рассмотрения конфликтов подразделений, являются различные функциональные цели. Например бизнес считает, что контролирующие подразделения мешают работать. На данные конфликты подразделений дополнительно накладываются межличностные конфликты руководителей, основанные как на социо-культурном аспекте, так и на простой личностной неприязни.
Заключение
При проведении исследования ООО Ромашка была описана структура управления компании, выявлены особенности структуры управления, коммуникации, конфликтов, организационной культуры и окружения в компании. Среди выявленных особенностей компании можно выделить следующие ключевые аспекты: