Инновационный менеджмент. 45



СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Анализ эффективности инновационной  деятельности предприятия………….5

    1. Характеристика инновационной деятельности предприятия………………..5
    2. Оценка эффективности инновационной деятельности и факторов, на нее влияющих…………………………………………………………………………….8
    3. Выявление резервов повышения эффективности инновационной деятельности предприятия…………………………………………………………13

2. Методические положения  оценки эффективности инновационной  деятельности предприятия…………………………………………………………17

2.1. Формирование методики оценки эффективности инновационной деятельности предприятия………………………………………………………....17

2.2. Информационное обеспечение  оценки эффективности инновационной  деятельности………………………………………………………………………..19

3.  Обоснование управленческих  решений по повышению эффективности    инновационной деятельности предприятия………………………………………22                                             

    1. Разработка проектных решений по повышению эффективности    инновационной деятельности предприятия……………………………………....22                          
    2. Оценка экономической эффективности предлагаемых управленческих решений……………………………………………………………………………..25                                                                                         

Заключение………………………………………………………………………….28                                                                                                

Список литературы………………………………………………………………....30  

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В настоящее время в стратегии  многих предприятий происходит определенная переориентация, то есть переход от всемерного использования экономического эффекта крупномасштабного производства к более целенаправленной инновационной стратегии. Нововведения представляют собой важнейшее средство обеспечения стабильности хозяйственного функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Существует строгая зависимость между конкурентными позициями предприятия и его инновационным потенциалом. Улучшение финансового состояния предприятия можно достигнуть за счет повышения качества продуктов, реализации политики ресурсосбережения, выпуска новых, конкурентоспособных продуктов, организационно-технического и социального развития предприятия. Любые мероприятия, направленные на совершенствование этих сторон деятельности связаны с инновационной деятельностью. Конечная цель инноваций - увеличение дохода за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка сбыта. Вместе с тем, отсутствуют методические материалы, следуя которым каждое предприятие могло бы с учетом своей специфики и особенностей развития определять пути достижения определенного уровня доходности новых продуктов. В этих условиях стратегия предприятия, связанная с доходностью его инновационной деятельности, предполагает наличие соответствующего теоретического обоснования и научно обоснованного    экономического инструментария.

Актуальность исследования по организации инновационной деятельности обусловлена необходимостью:

  • уточнения понятий инноваций и инновационной деятельности предприятия;
  • анализа факторов, влияющих на эффективность инновационной деятельности предприятия;
  • предложения мер по совершенствованию управления производством на основе инновационной деятельности

Целью курсовой работы является разработка практических мер по выбору стратегии, обеспечивающей доходность предприятия на основе эффективной инновационной политики.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Проанализировать эффективность инновационной деятельности  ООО «Радиус»;
  2. Выявить методики оценки эффективности инновационной деятельности ООО «Радиус»;
  3. Обосновать управленческие решения по повышению эффективности    инновационной деятельности исследуемого предприятия.                                              

Объектом настоящего исследования является инновационная деятельность  предприятия.

В качестве предмета исследования выступает  эффективность инновационной деятельности ООО «Радиус».

Сегодня только те предприятия, которые ориентированы на постоянное технологическое, организационное  и кадровое усовершенствование, могут  рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1. Характеристика инновационной  деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Радиус» (ООО «Радиус») создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом Российской Федерации, действующим законодательством, уставом и  разработанными на их основе внутренними нормативными актами.

Предприятие является коммерческой организацией, наделенной правом собственности на закрепленное за ним имущество. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства.

Общество имеет в  собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком на суде.

Общество приобретает  права юридического лица с момента  его государственной регистрации, действует на принципах самоокупаемости и самофинансирования, выполняя задачи, определенные учредительными документами.

Общество имеет самостоятельный  баланс, открывает в установленном  порядке банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, имеет круглую печать со своим наименованием, фирменный знак, штампы и другие реквизиты.

Уставный капитал общества образуется из номинальной стоимости  долей его участников. Размер уставного  капитала составляет – 10  тыс. рублей.

Предприятие создано в августе 2002г.  имеет лицензии на производство и продажу мебели на заказ.

Основными видами деятельности предприятия  является изготовление и продажа  мебели на заказ по индивидуальным размерам: шкафы-купе (встроенные и корпусные), гардеробные, библиотеки, столы письменные, детские, двери-перегородки, тумбы, комоды, TV-тумбы и тд.

ООО «Радиус» имеет три магазина. 

В течение 8-ми лет предприятие самостоятельно вышло на российский рынок и наладило постоянные, устойчивые связи с фирмами-поставщиками. Российский рынок по изготовлению мебели (в частности шкафы-купе) очень перспективен. За последние  два года его обороты выросли в два раза. Потенциал роста сохраняется и в будущем.

ООО «Радиус» работает только с фирменными комплектующими.

Основными поставщиками материальных ресурсов для ООО «Радиус»  являются: ООО Kamondor (Канада) - поставщик профилей для дверей купе; EGGER(Австрия), KRONOPOL (Польша) - поставщик ДСП; также используются зеркала Чешского производства, стекла Итальянского, Турецкого, Польского производства.

Основными потребителями продукции  ООО «Радиус» являются: индивидуальные заказчики по изготовлению мебели по индивидуальным размерам.

 

 

 

 

 

 


 

 

 

Рисунок 1. Структура управления ООО «Радиус»

Предприятие проводит активную политику в области налаживания и закрепления на рынке.

Организационно-управленческая структура предприятия ООО «Радиус» линейная.

Во главе находится  директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно  подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, водители-экспедиторы.

В подчинении директора  салона находятся продавцы-консультанты и сборщики мебели.

Для небольшой организации  линейная схема управления вполне оправдана.

 Проводя собственную маркетинговую  стратегию, путём рекламирования через российские специализированные издания, рекламные буклеты,  всевозможные баннеры по городу, бесплатные газеты, предприятие вышло  непосредственно на специализированные фирмы,  эта политика позволила ООО «Радиус» значительно увеличить объемы продаж.

ООО «Радиус» является самостоятельным  плательщиком налогов.

Технологическая линия  установлена на площади в 429,6 кв.м. Помещение цеха капитальное кирпичное  строение, находящееся в собственности  предприятия. Данный цех оснащен  оборудованием COMALL, PERTIKI (Италия), участком резки ДСП, участком по изготовлению пескоструйных зеркал. Как обязательное дополнение к основному оборудованию существуют все необходимые принадлежности для производства шкафов-купе, остекления – ручной инструмент, автоматический инструмент, рабочие столы, стеллажи, конструкции для транспортировки шкафов, измерительный инструмент, стойки под образцы и другое.

Доставка продукции  и сырья, материалов и комплектующих, а также рабочих и специалистов на места установки, осуществляется собственным транспортом и наемным (в случаи необходимости).

С самого начала работы мебельный  салон «ООО Радиус», в то время  еще магазин, имел специализацию - продажа  мебели хорошего дизайна и качества, соответственно такая мебель и стоила на порядок выше. Ставка делалась на мебель импортного производства.

В 2002 г. спрос на такую мебель был довольно большой, люди начали зарабатывать деньги и, уставшие от времен вечного дефицита, с удовольствием меняли обстановку. Продажи шли очень хорошо, мебель не успевали производить.

Предприятие строит свою работу на высоком уровне производства и обслуживания. За время работы организация зарекомендовала себя с позиции надежной фирмы, выпускающей  только качественную продукцию.

 

1.2. Оценка эффективности  инновационной деятельности и факторов, на нее влияющих

Проведем сравнительный  технико-экономический анализ работы предприятия за 2009, 2010 и 2011 годы (табл. 1.1).

Таблица 1.1 

Анализ технико-экономических  показателей ООО «Радиус»

 

№
Показатели

ед. изм.

2009

2010

2011

 
1

2

3

4

5

1.

Средняя стоимость ОФ

тыс.руб.

29 229

26 223

52 721,5

2.

Выручка

тыс.руб.

254 343

1 827 211

1011610,8

3.

Балансовая прибыль

тыс. руб.

171 794

355 453,34

199 011,8

4.

Средняя численность

чел

45

62

58

5.

Фондоотдача

отн. ед.

8,7

69,68

19,19

6.

Фондоёмкость

отн. ед.

0,12

0,01

0,05

7.

Фондовооружённость

р./чел.

4 175,57

1 748,2

3 765,82

8.

Рентабельность

отн. ед.

5,88

13,55

3,77


 

По результатам таблицы 1.1. можно сделать вывод, что фондоотдача  в 2010 году по сравнению с 2009 годом  выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в 2011 году наоборот, в связи с тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2010 годом – фондоотдача снизилась в 3,5 раза.

Также, в связи с  ростом выручки и по причине снижения стоимости ОФ, резко снизилась фондоёмкость в 2010 году по отношению к 2009. И за счёт увеличения стоимости ОФ и снижения выручки в 2011 году – фондоёмкость увеличилась в 5 раз по сравнению с предыдущим годом.

Из-за снижения средней стоимости ОФ и вследствие увеличения численности работников предприятия в 2010 фондовооружённость снизилась на 2427,37 руб. А в 2011 году увеличилась в 5 раз из-за увеличения средней стоимости ОФ.

Рентабельность основных фондов в 2010 увеличилась в 2,3 раза и в 2011 году сократилась почти в 3,6 раз.

Кризис 2008 года, очень  сильно отразился на работе салона в последующие годы, т.к. стоимость  импортного товара была привязана к  курсу доллара, цены выросли примерно в 2 раза, продажи сократились.

Период кризиса затянулся примерно на один год: первые полгода, - сильный спад, потом медленный рост продаж, положение улучшилось только в 2009 году, в настоящее время салон уже вышел на объемы продаж до кризисного периода.

Рассмотрим структуру  доходов предприятия за 2010-2011 г.

Основной вид дохода - выручка от продажи товаров.

Основная часть расходов или 88% идет на закупку товарной продукции, 12% составляют коммерческие расходы.

Структура коммерческих расходов по различным статьям за 2011 год:

Расходы на оплату труда (с отчислениями) - 44,3%

Материальные расходы (электроэнергия, вода, эксплуатация основных средств и т.д.) - 13,3%

Амортизация основных средств - 4,9%

Расходы на ремонт основных средств - 21,6%

Прочие расходы - 15,9%

При рассмотрении динамики продаж за 3 последних года помесячно, мы выявили ярко выраженную сезонность.

 На увеличение объемов продаж влияют:

  1. Рынок недвижимости: сдача в эксплуатацию домов, особенно элитных;
  2. Праздники: люди стремятся сделать покупки для дома перед праздниками, особенно это касается Нового года;

Объем продаж снижают:

  • период летних отпусков;
  • каникулы канадских фабрик по производству мебели (рождественские и августовские), из-за них увеличиваются сроки поставки мебели, заказов становится меньше.

Таким образом, рассмотрев экономическую ретроспективу деятельности мебельного салона ООО «Радиус», можно сделать следующие выводы:

  1. Основной сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля мебелью для дома и офиса на заказ на рынке Тюменской области.
  2. В ассортименте весь спектр мебели, специализация идет не по функциональному признаку, а по уровню качества и производителя мебели.
  3. Основные покупатели жители Тюменской  области.
  4. Доходы от продажи товара имеют тенденцию к росту, но незначительную.
  5. Имеется сезонность в продажах, связанная с рынком жилья, сезонами отпусков и праздниками.

Как и любой хозяйствующий  субъект ООО «Радиус» имеет свои проблемы хозяйствования и определённые затруднения:

1. Недостаток оборотных  средств - основная проблема компании. Некоторые заказчики могут расплатиться в течение следующего месяца или квартала, другие же – в течение года. Данная ситуация ведёт к образованию дебиторской задолженности, и как следствие к отвлечению денежных средств из оборота организации и соответственно нехватке оборотных средств. Для того, чтобы предприятие могло продолжать производственный процесс, ему как минимум необходимо закупать материалы и инструменты и выплачивать работникам заработную плату. Поэтому для осуществления непрерывной деятельности ООО «Радиус» вынуждено использовать в обороте средства, предназначенные к уплате в бюджет, государственные внебюджетные фонды, поставщикам материалов, сторонним организациям за оказанные услуги. Следовательно, образуется кредиторская задолженность, которая порождает непроизводительные расходы в виде различных штрафных санкций. В настоящее время положительным фактом является то, что предприятие работает с такими поставщиками материалов, которые отпускают свою продукцию со значительной скидкой и в долг. Закупая материалы, ООО «Радиус» имеет возможность рассчитаться за них через несколько месяцев, не неся при этом никаких дополнительных финансовых потерь. Единственными нерезультативными потерями являются штрафные санкции за несвоевременную уплату налогов в бюджет и государственные внебюджетные фонды.

Поскольку ООО «Радиус» выполняет работы не только частным лицам, но и тем организациям, которые финансируются из бюджетов различных уровней, управление дебиторской задолженностью значительно затрудняется. Ведь государственные учреждения оплачивают выполненные заказы за счёт бюджетных денежных средств, которые выделяются из бюджетов. А срок их поступления на расчётный счёт никогда не бывает определён. Поэтому наиболее употребительные способы воздействия на дебиторов (направление писем, телефонные звонки, персональные визиты) в данной ситуации должного результата не приносят.

2.  Имеются определенные  проблемы, связанные с персоналом. ООО «Радиус» имеет в составе персонала большое количество работников со стажем работы менее 3-х лет, среди них есть молодые специалисты и люди, имеющие неоконченное высшее образование. Это недопустимый показатель для проведения и внедрения инноваций. В первую очередь для осуществления инноваций должен быть подготовлен соответствующий кадровый состав. Именно опыт сотрудников, его высокая квалификация, трудовые навыки, знания и умения помогают в преодолении трудностей по внедрению инноваций в производство. Также необходимо учесть сопротивления инновациям и со стороны самого коллектива,  и других внешних и внутренних факторов.

Далее рассмотрим проблему текучести кадров. В основе текучести  кадров лежат определенные мотивы –  т.е. то, что побуждает человека поступать  так, а не иначе.

Мотивами  текучести  ООО «Радиус» являются:

  • Невысокий уровень заработной платы – однако задержек по оплате не наблюдается.
  • Неудовлетворенность графиком работы – так  работа основного производства осуществляется ежедневно  с 8-00 до 20-00, без праздничных и выходных дней по принципу вахтового метода. Работникам часто приходится выходить на работу в свое личное свободное время.

Текучесть кадров очень  дорого обходится предприятию т.к:

  • в период адаптации у новых сотрудников низкая производительность труда на новом рабочем месте;
  • появляются излишние затраты на прием и увольнение работников, на отбор и подготовку персонала, на его обязательную стажировку (ведь во время стажировки стажер получает заработную плату);
  • на выплату выходного пособия при увольнении.

Разработка и внедрение  новшеств, усложнение производственных процессов, появление новых технологий требуют от работников соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственность и инициативу, принимать решения.

3. Следующей проблемой,  влияющей на дальнейшую деятельность  предприятия, является отсутствие  долгосрочных заказов. Это порождает  неуверенность руководства в  будущем, сложность планирования, производственные, коммерческие и финансовые риски. ООО «Радиус» является не единственным в городе предприятием, специализирующимся в настоящее время на производстве и продаже мебели по индивидуальному заказу. Следовательно, необходимо искать возможные пути привлечения потенциальных заказчиков.

Для привлечения новых  крупных заказчиков необходимо расширять  предлагаемые виды услуг, улучшать качество работ, внедрять новые технологии и  материалы.

Работу предприятия  можно охарактеризовать как стабильную. Но все-таки проблемы в инновационной деятельности имеются.

 

1.3. Выявление резервов  повышения эффективности инновационной  деятельности предприятия

Для выявления резервов повышения эффективности инновационной  деятельности предприятия мы провели  внутренний и внешний анализ ООО «Радиус». И пришли к следующим результатам.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработки стратегического  плана  контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы  определить возможности и угрозы для фирмы. Помогает получить важные результаты.  Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Непосредственным окружением ООО «Радиус» являются: заказчики, поставщики и конкуренты.

Заказчиками основных видов  услуг являются:

  1. государственные предприятия;
  2. коммерческие предприятия;
  3. частные лица.

За время своего существования  ООО «Радиус» удалось привлечь постоянных заказчиков, причем это довольно крупные государственные предприятия: Муниципальное унитарное предприятие «Пассажирское автотранспортное предприятие 1» и Профессиональное техническое училище № 18. Это приводит к долгосрочным, экономически более выгодным заказам, позволяет экономить время и планировать будущую деятельность.

Поставщики. Внешние связи  предприятия имеют разветвлённую  сеть. Так в городе предприятие работает со многими организациями и частными предпринимателями. Основные поставщики оборудования, стройматериалов и леса: ООО «Стройснаб-ДВ»; ООО «ДВ-Пласт»; ООО «Финист»; ООО «Фаворит»; ИП Лукьянов А.В.; ИП Киселева Е.В. и др.

Конкуренты (положение на рынке). Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.     В процессе своей деятельности ООО «Радиус» взаимодействует с внешней средой, т.е. с конкурентами, поставщиками сырья и материалов на входе, и с потребителями данных видов товаров и услуг  на выходе.

Конкурентные преимущества:

  • Широкий спектр предоставляемых услуг.
  • Работа с крупными постоянными заказчиками.
  • Доверие клиентов.
  • Быстрота и качество выполнения работ.
  • Приемлимые цены на услуги.

В Тюмени большое количество предприятий занимается производством  мебели: Мебельная фабрика, Командор, Лорена и т.д.

Таблица 1.2.

Оценка инновационного климата.

№

Оцениваемые компоненты

Уровень состояния компонентов

Угрозы

  

Возможности

1.

Оценка инновационного микроклимата

1.1

Уровень конкуренции

  

2

      

1.2.

Отношения с потребителями  и партнерами

    

3

    

1.3.

Возможность получения  инвестиций

    

3

    

1.4.

Состояние рынка труда

      

4

  

1.5.

Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы

      

4

  

1.6.

Рынок образовательных  услуг

    

3

    

Итоговая оценка инновационного микроклимата 3,2

2.

Оценка инновационного макроклимата

2.1.

Политико-правовая среда

      

4

  

2.2.

Оценка социальной ситуации

      

4

  

2.3.

Рынок технологий и научно-технологической информации

  

2

      

2.4.

Финансово-экономическая  среда

    

3

    

2.5.

Природно-географическая и экологическая ситуация

  

2

      

Итоговая оценка инновационного макроклимата                   3,0

Итоговая оценка инновационного климата                             3,1


 

Итоговая оценка инновационного климата составила «3,1». Это говорит  о том, что состояние данного  параметра ненадежно, угрозы пока нет, но требуется   наблюдение за динамикой  изменения параметра.        

Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Внутреннюю среду мы может охарактеризовать как благоприятную. Все цеха оборудованы необходимыми для работы станками и инструментами, для сотрудников установлены душевые кабины.

Магазины хорошо освещены, менеджеры приветливы и вежливы. В целом руководство довольно состоянием внутренней среды организации, но проанализировав трудовые ресурсы  за последние 3 года мы сделали вывод о текучести кадров. Причиной текучести мы обозначили невысокую оплату труда и неокончивших высшие учебные заведения работников, которые устраиваются на работу для получения первоначального опыта. Это несомненно вредит эффективной инновационной деятельности организации, повышению продаж, развитию производства и выходу организации на более высокий уровень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ  ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОНОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1. Формирование методики оценки эффективности инновационной деятельности предприятия

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон. В обследование рекомендуется включить пять блоков – продуктовый, функциональный, ресурсный, организационный и управленческий. Путем тщательного рассмотрения каждого из этих блоков руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Таблица 2.1.

Оценка эффективности  инновационной деятельности ООО  «Радиус»

№

Компоненты блоков

Уровень состояния компонентов

Сильные стороны

  

Слабые стороны

1. Продуктовый блок

1.1.

 Шкафы-купе (встроенные  и корпусные)

  

4

      

1.2.

 Корпусная мебель (гардеробные, прихожие, библиотеки)

    

3

    

1.3.

Столы письменные

    

3

    

1.4.

Детская мебель

  

4

      

1.5.

Тумбы, комоды

  

4

      

1.6.

Двери, двери-перегородки

  

4

      

Итоговая оценка:

    

3,7

    

2. Функциональный блок

2.1.

НИОКР, опытно-экспериментальные  и испытательные работы

      

2

  

2.2.

Производство (основное, вспомогательное)

  

4

      

2.3.

Маркетинг и сбыт

    

3

    

2.4.

Сервисные работы

  

4

      

Итоговая оценка:

    

3,25

    

3. Ресурсный блок

3.1.

Материально-технические  ресурсы

          
 

Сырье, материалы, комплектующие

  

4

      
 

Топливо, энергия

  

4

      
 

Площади, рабочее место

    

3

    
 

Связь, транспорт

  

4

      
 

Оборудование, инструменты

  

4

      

3.2.

Трудовые ресурсы

          
 

Состав и компетентность руководителей

  

4

      
 

Состав и квалификация специалистов

    

3

    
 

Состав и квалификация рабочих

    

3

    

3.3.

Информационные ресурсы

          
 

Научно-техническая информация

        

1

 

Экономическая информация

  

4

      
 

Коммерческая информация

  

4

      

3.4.

Финансовые ресурсы

          
 

Возможность инвестирования

  

4

      
 

Обеспеченность оборотными средствами

    

3

    
 

Обеспеченность средствами на з/п

  

4

      

Итоговая оценка:

    

3,5

    

4. Организационный блок

4.1.

Организационная структура

          
 

Конфигурация

    

3

    
 

Функции (состав и качество разделения труда)

    

3

    
 

Количество внутренних, внешних, вертикальных, горизонтальных, прямых и обратных связей.

  

4

      
 

Разделение прав, связей и обязанностей и ответственности  по звеньям.

  

4

      

4.2.

Технология процессов  по всем функциям и проектам.

          
 

Прогрессивность используемых технологий и методов.

    

3

    
 

Уровень автоматизации, информации.

    

3

    

4.3.

Организационная культура.

          
 

Коммуникационная система  и язык общения.

  

4

      
 

Традиции, опыт и вера в возможности организации.

    

3

    
 

Трудовая этика.

  

4

      
 

Мотивированность 

    

3

    

Итоговая оценка:

    

3,4

    

5. Управленческий блок

5.1.

Общее и функциональное управление

    

3

    

5.2.

Проектное управление.

  

4

      

5.3

Система управления, в  том числе: планирование, организация, контроль, стимулирование.

    

3

    

5.4

Стили управления.

  

4

      

Итоговая оценка:

    

3,5

    

Итоговая оценка инновационного потенциала:

    

3,6

    

Инновационный менеджмент. 45 📙 Курсовая → 🆔 89876

Инновационный менеджмент. 45 📙 Курсовая → 🆔 89876