Иснтурменты контроллинга

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

1 Основные направления  контроллинга…………………………………..5

2 Внедрение контроллинга  в российские компании……………………..8

3 Концепция контроллинга в системе управления……………………..10

4 Инструменты контроллинга  …………………………………………...16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………..…27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В современных условиях процесс  управления предприятием требует комплексного решения многочисленных проблем  с использованием новых подходов к управлению. Проблемы возникают  под воздействием как внешних, так  и внутренних факторов. К внешним  факторам, в первую очередь, относятся  быстро изменяющаяся экономическая  ситуация в России, рыночные критерии эффективности, неопределенность правовой стороны деятельности предприятия, конкуренция. Внутренним фактором является среда принятия решения, которая  в последнее время чаще всего  является неопределенной. Условия неопределенности связаны с недостаточностью и  неполнотой информации для оперативного управления предприятием.

Поэтому необходим некий  инструмент, который позволит:

   -    своевременно выявлять неблагоприятные ситуации внутри предприятия;

   -    верно определять и ставить цели перед руководством предприятия;

   -    выявлять причины, вызвавшие неблагоприятную ситуацию;

   - обеспечивать информационную поддержку управления бизнес-процессами на предприятии;

  - прогнозировать изменение состояния дел на предприятии под воздействием тех  или иных управленческих воздействий, или тех или иных факторов внешней или внутренней среды.

Для решения вышеописанных  задач современные условия функционирования предприятий предлагают использование  такого инструмента, как контроллинг.

Контроллинг – это инструмент стратегического и оперативного управления предприятием, согласно которому принимаются управленческие решения, ведущие к достижению поставленных целей перед организацией. В основе контроллинга лежит аналитическая работа (анализ поступающей информации в службу контроллинга), сравнение плановых показателей с фактическими, информационное обеспечение, координация работы всех подразделений организации. Контроллинг – инструмент, позволяющий оперативно получать и обрабатывать информацию, на основе которой принимаются оперативные и стратегические управленческие решения. Контроллинг занимает особое место в системе управления предприятием.

В западных странах контроллинг успешно работает. А что касается России, то это направление для российских предприятий новое, и службы (отделы) контроллинга встречаются в России очень редко. В настоящее время руководители многих крупных и средних предприятий делают попытку организации службы контроллинга на своих предприятиях.

Актуальность данной темы заключается в том, что в последние  годы контроллинг является неотьемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчестности¹.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Основные направления контроллинга

 

 Анализ основных определений  (табл. 1) свидетельствует о том, что современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного обеспечения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации и т. д.

Таблица 1 – Основные направления в определении понятия «контроллинг»

Направление	Определение
Контроллинг рассматривается как система поддержки принимаемых управленческих решений	Д. Хан: «Контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием».   Т. Райхман контроллингом называет систему, ориентированную на результат, с учетом обеспечения ликвидности, в сферу задач которой входит сбор и обработка информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов на предприятии.
Контроллинг рассматривается как концепция по направлениям и сферам ее применения	По мнению П. Хорвата контроллинг — это подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию.   Н.Г. Данилочкина считает, что контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических решений.
Место контроллинга определяется в системе менеджмента для  управления прибыльностью предприятия	В.Б. Ивашкевич представляет контроллинг как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т.е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия.
Контроллинга как философия и образ мышления современного руководителя	С.Г. Фалько определяет контроллинг как философию и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

 

Схематично направления  управленческой деятельности в рамках контроллинга представлены на рис. 1.

Рисунок 1 – Направления  управленческой деятельности контроллинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  Внедрение контроллинга  в российские компании

 

Контроллинг в России получил распространение, начиная только с середины 90-х XX столетия.

Главное понимание методов  российского контроллинга это не привлечение новых «вливаний» в  бизнес и не погоня за мимолетной прибылью, а достижения устойчивости развития.  В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации  каждому  предприятию  невероятно сложно не только сохранять  имеющиеся позиции,  но и развиваться. В этой связи основным инструментом антикризисной политики для российских предприятий должен стать контроллинг, охватывающий следующие направления превентивной управленческой политики:

– изыскание точки окупаемости вложенных в предприятие средств;

–стабилизация ресурсного обеспечения;

–оптимизация налоговой политики;

–правильно поставленные задачи управлению и качественная мотивация исполнителя с полным контролем обеих структур;

– адаптация к условиям региона, и рынка ведения бизнеса;

– мониторинг потребностей потенциальных потребителей.

В настоящее время  контроллинг внедряется в крупные российские организации такие, как: ОАО «Ростелеком», ОАО «РЖД», ОАО «Автоваз», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпром-нефть» и др. Направления использования представлены в табл.2, Необходимо отметить, что  применение контроллинга охватывает различные сферы предпринимательства, вносит большой вклад в налаживание и улучшение действий по систематическому контролю за деятельностью всех подразделений предприятий².

Российские предприятия, внедряющие у себя контроллинг, сталкиваются с огромным числом задач, о которых на начальном этапе менеджмент и не подозревает. Применение в этом деле системного анализа позволит выделить перечень основных проблем.

Таблица 2–Опыт использования принципов контроллинга российскими предприятиями и организациями

Предприятие	Направление использования  контроллинга
ЛУКОЙЛ	Используется при формировании проектов стратегических планов
Газпром	Возможность применять стандарты  международной отчетности
ТНК	Налажена система оперативной  передачи финансовой информации руководящему персоналу с рекомендациями  от отдела контроллинга
Сбербанк	Каждый месяц служба контроллинга предоставляет топ-менеджеру и руководителям подразделений аналитически отчеты о результатах и перспективах развития в электронном виде
Нижфарм	Специалисты отдела контроллинга обеспечивают прозрачность стратегии, финансовых результатов, координируют промежуточные цели планы в рамках единого целого
АвтоВаз	Предприятие осуществляет дополнительно  информирование сотрудников по важнейшим  направлениям развития, опираясь на данные которые предоставляет отдел  контроллинга и внутреннего аудита

 

 

3 Концепция контроллинг в системе управления

 

Как известно основная конечная цель любого коммерческого предприятия  – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, – например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, – тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же – получение прибыли.

Контроллинга, находясь на пересечении  учета, информационного обеспечения, контроля и координации, занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти  функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его  на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления³.

Постановка задачи. Реально  показать. что контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

 Основная цель контроллинга  – ориентация управленческого  процесса 

на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для  этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей  предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
•    обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления  на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

• повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
• усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
• информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
• общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

 В современных условиях  среди исследователей нет единого  мнения о сущности и функциях  контроллинга (табл.1).

Таблица 1– Основные концепции  контроллинга

 

Ориентация концепции	Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции
На систему учета	Переориентация системы  учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием  и контролем деятельности предприятия
На управленческую информационную систему	Создание общей информационной системы управления (management informationsystem). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков
На систему управления с акцентом на планирование и контроль	Планирование и контроль деятельности структурных подразделений  предприятия.
На систему управления с акцентом на координацию	Координация деятельности системы  управления предприятием.

 

Вышеперечисленнные концепции появились в разное время: первой возникла концепция, ориентированная на систему учета (в 1930-е гг.);концепция, ориентированная на управленческую информационную систему, стала популярной в 1970–1980-х гг. (совпадает по времени с бурным развитием компьютерной техники); концепция, ориентированная на систему управления, непосредственно связана с развитием проектного менеджмента, появлением матричных организационных структур⁴.

 Таким образом.в целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные задачи, но расстановка акцентов может быть разной.

 Структурная схема,  иллюстрирующая роль контроллинга  в процессе управления, представлена  на рис.1.

Рис. 1– Роль контроллинга в процессе управления.

 

Как было показано выше, контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

 Цель стратегического  контроллинга – обеспечение выживаемости  предприятия и "отслеживание" движения предприятия к намеченной  стратегической цели развития.

 Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимосвязи и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

 Цель оперативного  контроллинга - создание системы  управления достижением текущих  целей предприятия, а также  принятие своевременных решений  по оптимизации соотношения затраты  - прибыль. Как правило систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

 Таким образом, основная  задача контроллинга – нацеливать  систему управления предприятием  на достижение поставленных целей.  Использование методологии стратегического  и оперативного контроллинга  в качестве инструмента поддержки  деятельности менеджеров может  существенно повысить эффективность функционирования системы управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Инструменты контроллинга

 

Контроллинг — это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.

Задача контроллинга —  ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество  мелких:

–миссия бизнеса;

–стратегические цели;

–тактические цели;

–конкретные задачи для  реализации.

Как видите, контроллинг — система глобальная. Она решает задачи стратегические и задачи тактические. Поэтому контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

–стратегический контроллинг;

–оперативный контроллинг.

Каждый из этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы, средства и инструменты для их достижения.

Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические инструменты достижения экономических целей в его распоряжение. Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

–анализ внешней и внутренней среды;

–анализ конкуренции;

–анализ ключевых факторов успеха;

–анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

–анализ затратообразующих факторов.

На основе проведенного анализа  формируется портфель стратегий  фирмы, из которого ее руководство должно сделать свой выбор дальнейшего  развития бизнеса. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы.

Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.

Итак, разберемся с инструментами  стратегического управления, которые  использует стратегический контроллинг.

1. «Собственное производство  — поставки со стороны». Это  объемная задача по расчету  того, как лучше поступить: закупать  комплектующие на стороне или  наладить их собственное производство. Надо учесть производственные  затраты, использование мощностей,  складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени,  экологические факторы и многое  другое.

2. Анализ конкуренции.  Это постоянное сопоставление  различных характеристик собственного  предприятия с аналогичными показателями  конкурентов. Такое сопоставление  позволяет выявить как слабые  места, так и преимущества фирмы.  Одним из способов проведения  такого анализа является анонимное  анкетирование собственных руководителей.  Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

3. Логистика. Это даже  не метод, а скорее целая  наука рационализации перемещения  сырья, материалов, товаров и прочих  товарно-материальных ценностей  в соответствии с принципом  «точно в срок». Предприятия,  использующие логистику, в состоянии  значительно снизить свои затраты  на перевозки и хранение товарно-материальных  ценностей (хорошие специалисты-логистики  ценятся на вес золота).

4. «Портфельный анализ».  В основе такого анализа лежат  концепции эффекта кривой опыта  и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые  им продукты по четырем стратегическим  сегментам бизнеса, в зависимости  от фактического состояния и  перспектив развития товаров:  «новый» товар, «развивающийся»  товар, товар «на взлете» и  товар «умирающий». В соответствии  с проведенным анализом предприниматели  планируют сокращение выпуска  товара, сворачивание проекта, или  наоборот — расширение его  финансирования, а также переключение  мощностей на выпуск более  перспективного изделия. 

5. Анализ потенциала. Метод  напоминает анализ конкуренции,  но сравнение характеристик предприятия  происходит только с рыночным  лидером. На его фоне особенно  резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить,  если, конечно, они надеются на  долгосрочное существование предприятия. 

6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной  стратегии предприятия: сопоставление  запланированных и реальных показателей  как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа  внутренней и внешней среды  фирмы, а также анализа ее  конкурентов. 

7. Разработка «сценариев».  Используя этот метод (реакции  на возможные изменения), предприятие  производит планирование своей  деятельности для неопределенного  развития событий. Поэтому сценарий  разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы⁵.

Разобравшись с инструментами  стратегического контроллинга, становится ясно, что их целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе.

Помимо стратегического контроллинга, у нас еще есть инструменты оперативного контроллинга. Вот они-то нам и помогут.

Главной целью этого вида контроллинга является создание такой  системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты–прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал  основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан  на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего  дня на три группы. Считается,  что, как правило, небольшому  количественному выражению соответствует  большое стоимостное выражение  — это группы «А» и «В».  Следует уделить пристальное  внимание этим группам, а по  группе «С» проводить или выборочный  контроль, или установить для  нее минимальный резерв. Этим  методом акцентируется внимание  руководства на действительно  дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен  при больших оборотах на предприятии,  но и очень малым предприятиям  не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов.  Метод практически аналогичен  «АВС-анализу», но отличается тем,  что исследованию подвергаются  покупатели и заказчики. Считается,  что относительно небольшое количество  заказчиков формирует подавляющую  часть объема реализации. Рекомендуется  снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при  больших оборотах на предприятии,  поэтому для малых предприятий  не особо пригоден (ведь им  как раз приходится бороться  за каждого заказчика).

3. Оптимизация объемов  заказов при закупке. Как правило,  с увеличением объема закупаемой  партии снижается ее цена. Однако  при этом увеличиваются и расходы  на содержание склада. Оптимальной  партией закупки материалов считается  такое количество материала, которое  покажет точка пересечения кривых  складских затрат и стоимости  партии материала. К сожалению,  небольшие размеры закупок и  складов чаще всего не дают  возможности малым предприятиям  эффективно использовать этот  метод. 

4. Метод расчета сумм  покрытия. Основан этот метод  на системе директ-костинга. Расчет  прибыли начинается от имеющейся  рыночной цены, из которой последовательно  вычитаются прямые, общепроизводственные  и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в  точке безубыточности. Путем деления  постоянных затрат предприятия  на «сумму покрытия 1» товара (из  предыдущего метода) находится минимальное  количество изделий, которое необходимо  реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих  на предприятии узких мест. Происходит  поиск места ограниченных возможностей  предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий  рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого  места. (Проще говоря, если у нас,  например, ограниченное количество  сырья, то использовать его  надо для производства только  тех товаров, продажа которых  приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя  происходит расчет оптимальной  структуры выпуска продукции.