Исследование внешней среды предприятия как основа для принятия решения (на примере ООО «Акъярмолоко»)

     Введение 

     С развитием рыночной экономики, в  частности в нашей стране, термины  «менеджмент» и «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл. Вообще, «управление» это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

     Управленческие  решения на предприятии охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и другое. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия квалифицированных кадров.

     Задачей курсового проекта является рассмотрение общей характеристики предприятия, анализ внешней среды предприятия ООО «Акъярмолоко» за 2009-2010гг., и, наконец, направления повышения эффективности принятия управленческих решений на основе внешней среды предприятия.

     Целью написания данного курсового проекта является расширить, закрепить и систематизировать знания, полученные при теоретическом изучении курса менеджмента, развить способности к критическому анализу положения дел в отрасли молочного производства и стратегического положения отдельного предприятия.

     Предметом исследования данного курсового  проекта является комплекс стратегического управления предприятия.

     Объектом  исследования данного курсового проекта является ООО «Акъярмолоко».

     В первой главе курсового проекта  мы рассмотрим теоретические аспекты  исследования внешней среды предприятия, в которые войдут содержание и необходимость проведения анализа внешней среды; методы анализа макро- и микроокружения предприятия; принятие управленческих решений на основе анализа факторов внешней среды предприятия.

     Второй  раздел курсового проекта прослеживает изменение внешней среды предприятия, а именно его технико-экономические показатели за 2009-2010гг., производит оценку факторов внешней среды предприятия, влияющих на принятие управленческих решений.

     В завершении данного курсового проекта  мы предлагаем мероприятия, направленные на улучшение процесса принятия управленческих решений в ООО «Акъярмолоко». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Теоретические аспекты  исследования внешней  среды предприятия 

1. Содержание  и необходимость  проведения анализа  внешней среды

     Перед тем как перейти к рассмотрению проведения анализа внешней среды,  необходимо определить суть термина «внешняя среда». Обычно под внешней средой понимают совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро - и макросреду [1, С 15].  
          Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. 

         Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.  
Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности [2,С45].   
          С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:  
         1) Где сейчас находится организация?

     2)Где,  по мнению высшего руководства, должна находится организация в будущем? 
          3)Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем?  
          Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.  
          Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры [3,С 68].   
          В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.  
          Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом [4,С 263].   
          В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.  
Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию. В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления. В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.  
          Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.  
Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы [10,С 15].  

     1.2  Методы анализа  макро- и микроокружения  предприятия  

     Начнем  рассматривать метод макроокружения предприятия.

     К числу общих факторов макроокружения предприятия относятся четыре основных фактора: политические и правовые; экономические; социокультурные и технологические. Эти факторы общей окружающей среды влияют на фирму и, в свою очередь, испытывают влияние с ее стороны. Однако эти факторы в  краткосрочном плане находятся  вне контроля руководства фирмы. Вторая группа факторов внешней среды - это факторы среды отрасли. К  их числу относятся факторы той  конкретной отрасли, в которой действует  фирма, например, поставщики, конкуренты, потребители, а также государство  и акционеры фирмы Используя  различные аналитические методы, руководитель фирмы может определить возможности и угрозы для организации, существующие во внешней среде [5, С 145].

     Анализ  факторов макроокружения предприятия  начинается с анализа политических, экономических, социальнокультурных  и технологических факторов затем  проводится анализ конкурентных условий  отрасли, позволяющий выявить представляющиеся фирме возможности и угрожающие ей опасно.

     Первый  шаг в анализе макроокружения предприятия - определение степени  влияния общих факторов среды  на деятельность фирмы. Число этих факторов очень велико и их по-разному классифицируют. Понятно, что некоторые из этих факторов в разных странах могут быть различными. В то же время иногда можно увидеть  черты сходства в проявлении некоторых  стратегических факторов макроокружения в разных странах. Прежде чем разрабатывать  стратегию, руководитель компании должен иметь четкое представление о  природе общих факторов макроокружения и их влиянии на создаваемую стратегию. Систематически проводя РЕSТ-анализ, руководитель всегда сможет верно оценить стратегическую ситуацию[16, С 25].

     К политическим факторам макроокружения предприятия относятся налоговое  законодательство, политические перемены всех уровней, изменения в трудовом законодательстве, экологическое законодательство, политическая стабильность, критические  ситуации, войны. Помимо перечисленных  существует еще множество других политических факторов. Например, создание Европейского Союза дало толчок к  увеличению числа межнациональных  слияний. Это также послужило  стимулом для экспорта предприятиями  своих продуктов и услуг на рынки стран Европы [12, С 19].

     Любые перемены в экономической составляющей макроокружения могут оказывать  существенное влияние на деятельность предприятий. Это такие экономические  факторы, как общие тенденции  динамики ВНП, ВНП на душу населения, темп инфляции, валютные курсы, наличие  и стоимость сырья и энергоносителей, уровень занятости процентная ставка, денежная и фискальная политика, банковская политика и инвестиционный климат. Так что тем, кто разрабатывает  стратегии, важно хорошо разбираться  в особенностях экономической составляющей макроокружения, в рамках которого они действуют. Например: рост обменного  курса валюты может привести к  сокращению экспортной деятельности предприятий, действующих на зарубежных рынках. Они должны тщательно отслеживать  динамику валютных курсов и оценивать  их возможное влияние на свой бизнес.

     Третьим элементом макроокружения предприятия  являются социокультурные факторы. Эта переменная включает в себя любой  фактор, связанный с культурными  аспектами жизни общества, такими, как культурные перемены, жизненные  ценности клиентов, демографические  изменения, возрастная структура населения  и его географическое распределение, уровни рождаемости и смертности, модели распределения доходов, ожидаемая  продолжительность жизни, музыкальные  пристрастия населения, уровень  образования и здоровье населения  Например, стратег предприятия должен хорошо представлять себе, каковы культурные ценности местного сообщества и всей страны, в которой он планирует осуществлять инвестирование. Понятно, что жизненные ценности потребителей одной страны будут отличаться от ценностей тех, кто живет в другой стране, а учет ожиданий и потребностей клиентов представляет собой вопрос чрезвычайной важности для разработки успешной бизнес-стратегий. Другой аспект социокультурной составляющей макроокружения предприятия- демографические тенденции. Какова возрастная структура населения? Каково географическое распределение населения в пределах целевого рынка? Для создания эффективной маркетинговой стратегии еще более важно то, как распределяется население в рамках целевого рынка. Коротко говоря, социокультурные факторы среды оказывают немаловажное влияние на эффективность деятельности предприятий [19,С 350].

     И наконец, последний, но также немаловажный фактор макроокружения предприятия - технологии. В настоящее время технологические  перемены, особенно в области электронной  коммерции и информационных технологий, самым существенным образом влияют на деятельность предприятий. Например: достижения в области производства микропроцессоров не только обусловили массовое использование домашних компьютеров, но также создали возможность  работать и совершать покупки, не выходя из дома - что, вероятно, можно  расценивать как еще один шаг  в сторону улучшения качества жизни. Стратеги малого бизнеса должны всегда быть в курсе практически  всех аспектов технологических перемен  в отрасли.

     Прежде  чем приступать к разработке стратегии, следует тщательно взвесить и  оценить такие факторы, как скорость технологического обновления в отрасли, наличие продуктов-заменителей, достижения в сфере информационных технологий, развитие электронной торговли, использование Интернета и многие прочие факторы. Не менее важно выделить часть финансовых ресурсов фирмы на исследования и разработки, чтобы обеспечить фирме возможность идти в ногу с технологическими изменениями в отрасли [20, С 95].

     Теперь  обратимся к теоретическим аспектам микроокружения предприятия.

     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия, тем  самым она может активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления  угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура .

     Анализ  покупателей, как компоненты непосредственного  окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет  организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что  ожидает продукт в будущем  и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

     1)географическое месторасположение покупателя;

     2)демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и тому подобное;

     3)социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

     4)отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и так далее [15,С 154].

     Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя, насколько сильны его  позиции по отношению к ней  в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  в выборе продавца нужного ему  товара, то его сила торговаться  существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному  покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно  для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые  обязательно должны быть вскрыты  и изучены в процессе анализа  покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

     1)соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

     2)объем закупок, осуществляемых покупателем;

     3)уровень информированности покупателя;

     4)наличие замещающих продуктов;

     5)стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;

     Чувствительность  покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы  стимулирования и ответственности  лиц, принимающих решение о покупке. 

     Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого  необходимо проведение маркетинговых  исследований. Главный их вопрос заключается  в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы [6,С 27].

     Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими  и информационными ресурсами, финансами  и т.п., от которых зависят эффективность  работы организации, себестоимость  и качество производимого организацией продукта.

     Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые  она стремится получить из внешней  среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

     Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду  организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию  организации на поле конкуренции.

     Нормальное  функционирование любой организации  обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура - это  обязательный компонент любой целостной  экономической системы. Деловой  мир состоит не только из тех, кто  делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями  обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих  эти отношения и тем самым  помогающих названным субъектам  реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмы являются:

     1)кредитная система и коммерческие банки;

     2)организационно оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах;

     3)аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества;

     4)система регулирования занятости населения и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);

     5)информационные технологии и средства деловой коммуникации;

     6)налоговая система и налоговая инспекция;

     7)система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные и негосударственные) компании;

     8)специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;

     9)торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения деловых кругов;

     10)специальные зоны свободного предпринимательства.

     Все это говорит о важности данного  элемента непосредственного окружения  фирмы, поэтому при анализе внешней  среды нельзя недооценивать, и тем  более игнорировать эту компоненту [7,С 14-46]. 

3.   Процесс принятия управленческих решений

     Управленческое  решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня.

     Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

     На  стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формулируются проблемы, требующие  решения.

     На  стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения [8,С 164].

     На  стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его  выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

     Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и  экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность [11,С 45]. 

     Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих  влияние на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.

     Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях  внутрифирменной иерархической  пирамиды управления.

     Количество  информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно  давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало  создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

     Методы  принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

     1)метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

     2)метод основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

     3)метод основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [17,С 70-74].

     Поскольку руководитель имеет возможность  выбирать решения, он несет ответственность  за их исполнение. Принятые решения  поступают в исполнительные органы и подлежит контролю за их реализацией. Поэтому управление должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения. [13, С 4]

     Под качеством управленческих решений  следует понимать степень его  соответствия характеру разрешаемых  задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

     Факторы, определяющие качество и эффективность  управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как  факторы внутренней природы (связанные  с управляющей и управляемой  системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу  этих факторов следует отнести: