Классификация конкурентных стратегий

      ТЕМА  4. КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ

      4.1. Система конкурентних стратегій підприємства 

      Виявивши  і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні  стратегії, за допомогою яких вона зможе  отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб’єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років ).

      Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення як найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступає як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентноздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент [288].

      Конкурентна стратегія фірми дозволяє дати відповідь  на питання, як фірма конкурує на цільовому  ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі?» [151]. При тому, що в різних джерелах ці стратегії мають різні назви – “конкурентні стратегії”, “маркетингові стратегії”, “підприємницькі стратегії”, корпоративні стратегії”, “портфельні стратегії” «стратегії бізнесу»  тощо, мова завжди йде про одне і те саме – як підприємству діяти на ринку.

      Будь-яка  загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях. Зв'язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає спосіб досягнення своїх стратегічних орієнтирів. Поєднання загальних і загально конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, характеристик самого підприємства.

     З погляду обґрунтування і розвитку конкурентних стратегій організації, їх взаємозв'язку з іншими стратегіями, має сенс також класифікація стратегій виходячи з рівня ухвалення стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом [3]:

- корпоративна стратегія (загальний план управління, який поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями її діяльності (господарський портфель компанії); складається з дій, спрямованих на затвердження своїх позицій в різних галузях діяльності, і підходів щодо управління справами компанії);

- ділова (конкурентна) стратегія (концентрується на діях і підходах, пов'язаних з управлінням і направлених на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні господарювання); показує, як завоювати сильні довгострокові конкурентні переваги);

- функціональна стратегія (відноситься до плану управління поточною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери діяльності);

- операційна стратегія (концентрується на ще конкретніших стратегічних ініціатив і підходів в управлінні ключовими оперативними одиницями при рішенні щоденних оперативних задач, що мають стратегічну важливість).

     Всі перераховані види стратегій взаємозв'язані, найважливішою умовою успішного  функціонування підприємств на ринку  є обґрунтування і реалізація стратегій на кожному рівні управління. В умовах зростання конкуренції практичний інтерес з боку комерційних організацій до конкурентних стратегій посилюється, тому проблеми, пов'язані з розробкою і реалізацією конкурентних стратегій, є актуальними.

     Стратегії конкуренції компаній у галузі можуть відрізнятися за багатьма стратегічними  показниками (табл.4.1) [225]. Масштаб стратегічних відмінностей за конкретним показником залежить від галузі. Стратегічні показники для конкретної фірми, як правило, утворюють внутрішньо узгоджений перелік. Кожен з них можна описати більш чи менш детально, і для вдосконалення аналізу можна додати інші показники. До галузі, як правило, входять фірми з кількома різними, хоча й внутрішньо узгодженими комбінаціями показників. 

Таблиця 4. 1

Стратегічні показники, що впливають  на вибір стратегії 

Показник Характеристика
Спеціалізація Ступінь, до якого фірма зосереджує зусилля  в показниках ширини товарного асортименту, цільових сегментів покупців та цільових географічних ринків
Ідентифікація марки Ступінь, до якого фірма прагне ідентифікації марки, швидше, ніж конкуренції, що ґрунтується переважно на ціні чи інших змінних. Ідентифікації марки можна досягти через рекламу, роботу торгового персоналу або через перелік інших засобів
Прямий  та непрямий маркетинг Ступінь, до якого фірма прагне привчити кінцевого споживача розпізнавати марку її товару або ж збувати його з допомогою каналів розподілу
Підбір  каналу розподілу Вибір каналів розподілу в діапазоні  від каналів, що належать компанії, до торговельних точок з широким товарним асортиментом;
Якість  виробу Рівень  якості товару в показниках витраченої сировини, специфікації, дотримання стандартів, характеристик тощо
Лідерство в технології Ступінь, до якого фірма прагне досягти лідерства в технології, на відміну від наслідування дій конкурентів. Фірма може бути лідером у технології, проте навмисне не пропонувати товар найвищої якості; якість і технологічне лідере не завжди йдуть поруч.
Вертикальна інтеграція Обсяг додаткової вартості, відображено в рівнях прогресивної та вертикальної інтегралі, включаючи той факт, чи фірма володіє мережею розподілу 
ексклюзивними чи своїми власними точками роздрібної 
торгівлі та внутрішньою службою сервісу тощо;
Становище за рівнем витрат Межа, до якої фірма прагне здобути низькозатратне становище у виробництві і розподілі через її інвестування в ті підприємства та устаткування, що мінімізують витрати;
 
 

 

Продовження табл.4.1 

Сервіс Межа, до якої фірма надає допоміжні  послуги своїм товарним асортиментом, такі як інженерна допомога та внутрішня мережа сервісу, кредитування тощо. Такий аспект стратегії має розглядатися як частина вертикальної інтеграції, однак з метою аналізу його доцільно вирізняти;
Цінова  політика Відносне  цінове становище на ринку. Цінове становище, як правило, пов'язуватиметься з такими змінними, як становище за рівнем витрат та якість товару, однак ціна є чіткою стратегічною змінною, яку треба розглядати окремо.
Важелі  впливу Масштаб фінансового та оперативного впливу фірми
Відносини з батьківською компанією Вимоги  до підрозділу, що ґрунтуються на відносинах між підрозділом та його батьківською компанією. Фірма може бути одиницею високодиверсифікованого конгломерату, ланкою вертикального ланцюга виробничих підрозділів, складовою частиною поєднаних сфер бізнесу в загальному секторі, філіалом закордонної компанії тощо. Природа відносин з батьківською компанією впливатиме на цілі, яких прагне досягти фірма, ресурси, наявні для цього, і, можливо, визначатиме деякі операції та функції, які фірма розподіляє з іншими підрозділами (з наслідковим розподілом витрат).
Відносини з вітчизняним  урядом, урядами інших  країн  Вітчизняний уряд може надавати фірмі ресурси  чи іншу допомогу або, навпаки, регулювати діяльність фірми чи в інакший  спосіб впливати на цілі фірми. Уряди інших країн часто виконують подібні функції.
 

     Трьома  основними конкурентними підходами  при розробці ділової (конкурентної)стратегії є: прагнення стать виробником із низькими витратами; досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як: якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом якісного виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

     Проте, як видно з 4.1, в економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів [6; 15; 45; 75; 137; 151; 189; 207; 223]. Універсальної ідеальної стратегії для кожної конкретної компанії не існує: навіть для різних підрозділів або видів товарів можуть бути потребі ні різні усередині компанії можуть бути потрібні різні стратегії для різних підрозділів або видів товарів. Кожна компанія повинна визначити, яка стратегія краще всього спрацює, враховуючи її положення в галузі, цілі, можливості і ресурси.

 

 

 Таблиця 4.1

 Найбільш  поширені класифікації конкурентних стратегій 

Ознака / Автор класифікації Види стратегій
Конкурентна перевага фірми на ринку / М.Портер [Портер]
  • стратегія диференціації - створення ринкової позиції, відмінної від конкурентів за рахунок таких джерел: товару; упаковки; сервісу; кадрів;іміджу; переваги - створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту, яка в свою чергу дозволяє отримувати фірмі вищий питомий прибуток; прихильність споживачів та унікальність ринкової пропозиції фірми утворюють високі бар’єри на даний ринок; ризики – джерело диференціації може втратити своє позитивне значення у зв’язку із зміною системи цінностей споживача; сприйняття диференціації знижується під впливом фірм - послідовників;
  • стратегія цінового лідерства - досягнення найменших витрат по цільовий галузі за рахунок джерел: ефекту економії на масштабах; «спрощення» товару»; дешевших матеріально-технічних, трудових ресурсів; організаційних і виробничих «ноу-хау»; переваги: збільшення обсягів збуту на сегменті ринку з еластичним попитом; низькі ціни утворюють високі вхідні бар’єри на ринок; переваги  по відношенню до торгових посередників, які зацікавлені в нижчій відпускній ціні; ризики: можливість несвоєчасного реагування на зміни в ринковому середовищі; можливість досягнення аналогічного рівня витрат з боку конкурентів;
  • стратегія фокусування – спеціалізація та концентрація діяльності  з у рахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок; ризики: зниження ефекту диференціації фокусування за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи; скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі; за рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів
Джерело конкурентної переваги фірми / І. Ансофф
  • стратегія максимізації ринкової частки - мінімізація вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у конкурентів; збігається з сутністю стратегії М.Портера «цінового лідерства»;
  • стратегія диференціювання товарів/послуг фірми - спроможність фірми запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців; збігається зі стратегією диференціації за М. Портером;
  • стратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) - спроможність фірми створювати нові ринкові потреби та досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримання позитивного іміджу фірми; є модифікацією стратегії диференціації за М. Портером;
  • стратегія росту, яка забезпечує майбутній розвиток  - географічне розширення ринку збуту, сегментування ринку та стимулювання  попиту
Конкурентні позиції та маркетингові спрямування  / Ф.Котлер
  • стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному ринках збуту, домінуючий вплив на ринок) – утримання домінуючої ринкової частки, основний вид стратегії – стратегії оборони та наступу; переваги – найсильніші ринкові позиці; високий імідж; спроможність формувати маркетингову політику на даному ринку; недоліки – існування фірм-челенджерів, які намагаються усунути лідера з його позиції; існування фірм-послідовників, які, застосовуючи стратегію імітації, псують імідж лідера;
  • стратегія фірми-челенджера (значна, але не найбільша ринкова частка; значний вплив на ринок) – збільшення ринкової  частки для досягнення ринкової першості; основний вид стратегії – стратегія наступу; переваги – прагнення до розширення ринкової частки спонукає фірму до послідовного вдосконалення та розвитку усіх сфер її діяльності) недолік – стратегія наступу, що є основною для челенджера, є дуже ризикованою);
  • стратегії фірми-послідовника (досить стійка ринкова позиції; частка менша, порівняно за попередні: обмежений вплив на ринок) – захист ринкової позиції і ринкової частки; основні стратегії - стратегія оборони, стратегія наслідування дій лідера - імітація, компіляція, адаптація; переваги: відсутність ринкового ризику, оскільки вони застосовують перевірені ринком стратегії ринкового лідера; недоліки: пасивність ринкових дій; конкурентна вразливість;
  • стратегії фірм-нішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка; ринковий вплив великий в ніші) – утримання ринкової частки в ніші: вдала реалізація стратегії диференціації; основні види стратегій – підтримання позицій, стратегія інтеграції, стратегія лідерства в ніші; стратегія виходу за межі ніші; переваги: мобільність; легкість управління через їх невеликий розмір; недоліки: можливість «звуження» ніші (зменшення її місткості).
Стратегічний  профіль фірми  / Д. Хулей, Д. Лінч та Д. Джоббер
  • стратегія агресорів - спрямованість на загальний ринок з товарами більш високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів;
  • стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями - спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у конкурентів;
  • стратегія «середніх» фірм - спрямованість на певні ринкові сегменти з якістю і ціною товарів, як у конкурентів;
  • стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю - спрямованість на ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів;
  • стратегія оборонців - спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю та ціною, як у конкурентів.

Продовження табл.4.2 

1 2
Принцип ціннісних дисциплін / М.Тресі, Ф.Вірсем Компанії стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам найвищу цінність. Стратегії (ціннісні дисципліни):
    • функціональна перевага - компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи в своїй галузі за ціною і зручністю товару, розраховуючи на на споживачів, яким потрібні надійні і якісні товари і послуги, але які хочуть отримати їх без особливих зусиль на придбання і за низькими цінами;
    • тісний зв'язок із споживачем - компанія забезпечує вищу цінність, ретельно сегментуючи ринки, і створюючи товари або послуги конкретно під потреби цільових споживачів; спеціалізується на задоволенні унікальних потреб покупців, встановлюючи з ними тісні взаємини і збираючи детальну інформацію про їх особисті переваги і звички;
    • лідируюча позиція по товарах-новинках - компанія забезпечує вищу споживчу цінність, пропонуючи постійний потік нових товарів або послуг, які швидко "виштовхують" як її власні застарілі товари або послуги, так і товари або послуги, пропоновані її конкурентами; обслуговує споживачів, які потребують найсучасніших товарів і послуг, не піклуючись про їх вартість і про те, наскільки зручна процедура їх придбання
Конкурентні позицій і можливостей  щодо поліпшення цих  позицій / А. Д. Літтл  
  • стратегія лідера - найсильніші ринкові позиції; здійснює основний вплив на ринок збуту; можливість незалежного вибору стратегічних напрямків розвитку);
  • стратегія фірм із сильною позицією - сильні ринкові позиції; спроможність адаптувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх позицій; низька вразливість від конкурентних протидій; необхідність враховувати маркетингові дії лідера;
  • стратегія фірм , які посідають сприятливу позицію - наявність специфічної конкурентної переваги, яка проявляється, наприклад, у застосуванні стратегії ринкової ніші  значні можливості для поліпшення ринкових позицій;
  • стратегія фірм, які посідають надійну (задовільну) позицію - середні ринкові позиції; існують деякі ринкові можливості для стратегічного розвитку; фірма є конкурентно вразливою;
  • стратегія фірм, які посідають незадовільну позицію - слабкі ринкові позиції; значна конкурентна вразливість; відсутність стратегічних можливостей щодо поліпшення.
Конкурентні наміри фірми щодо її товарно-ринкових позицій  / Р. Майлз  і Ч. Сноу
  • стратегія пошукувача;
  • стратегія оборонця;
  • стратегія аналітика;
  • стратегія реагуючого.
Метод конкуренції фірми на цільовому ринку  /О. Уолкер, X. Бойд, Ж. Лярош
  • стратегія пошукувача;
  • стратегія аналітика;
  • стратегія оборонця-диференціатора;
  • стратегія оборонця - цінового лідера.
«Біологічний» підхід
  • віолентна («силова») стратегія - стратегія домінування на ринку; орієнтована на високу продуктивність і зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни реалізації;
  • патієнтна (нішова) стратегія - заснована на випуску обмеженої кількості продукції високої якості; фірми, що дотримуються такої стратегії, прагнуть відхилитися від суперництва з провідними компаніями і знайти на ринку власну нішу, недоступну для віолентів;
  • коммутантна (пристосовна, така, що сполучає) стратегія - направлена на максимально швидке задоволення невеликих за об'ємом короткочасних, часто змінних потреб;
  • експлерентна (піонерська) стратегія - стратегія, орієнтуюча на радикальні нововведення і створення нових потреб і попиту на принципово нові товари; реалізувати її можуть фірми, що мають високий науково-технічний потенціал і підприємницький стиль поведінки.
 
 
1 2
Характер (агресивність) ринкових дій фірми  / Е.Райс

Дж. Траут
  • стратегія наступу - агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової атаки конкурентів та розширення ринку; переваги: перевершення конкурентів на цільовому сегменті; посідання лідируючих ринкових позицій; сильні ринкові позиції протягом довогого часового терміну; завоювання прихильності споживачів; недоліки вимагає великих фінансових коштів; високий ринковий і фінансовий ризик; необхідність ретельного аналізу і підготовки;
  • стратегія оборони - захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження втрат і підвищення продуктивності); переваги: невисокий фінансовий і ринковий ризики; порівняно менші кошти на реалізацію; недоліки: передбачає пасивні ринкові дії; тривала пасивність може привести до погіршення економічного стану фірми.
Розмір  підприємства
  • домінуюча стратегія для великих компаній - стратегія обслуговування масового попиту;
  • стратегія середніх за розмірами підприємств - нішова спеціалізація; стратегії зростання: збереження; «пошуку загарбника»; лідерства в ніші; виходу за рамки ніші. 
  • стратегії малих фірм: діяльність в сферах, що традиційно обслуговуються тільки малим бізнесом; стратегію копіювання; стратегію оптимального розміру (освоєння дрібномасштабних і спеціалізованих ринків, в яких велике виробництво неефективне, а оптимальним є мале підприємство); стратегію участі в продукті крупних фірм, стратегію інтеграції (організація виконує функції субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикати для крупнішої компанії (віолента або патієнта)); стратегію використання переваг крупної фірми (дрібне підприємство співробітничає з великим на умовах товарного, виробничого або ділового франчайзингу).
П. Друкер
  • бути «найспритнішим серед найкращих» - орієнтація з самого початку на досягнення лідерства, домінуючого становища на новому ринку чи галузі. найризикованіший тип стратегії, але в разі успіху забезпечує найбільшу винагороду; вимагає максимальної концентрації зусиль на одне чітко сформульоване завдання, на яке повинні бути сфокусовані всі зусилля і ресурси;
  • поціляти в слабке місце - види: творча імітація - є імітацією за своєю суттю; спрямована на досягнення лідерства чи навіть на підкорення ринку (галузі); імітатори дивляться на продукти (послуги) з позиції споживача, обслуговують ринки, створені першовинахідниками, які останні виявилися неспроможними обслуговувати відповідним чином; не створює нову потребу, а задовольняє ту, яка вже існує; ризики: розпорошування зусиль; можливість невірно зрозуміти хід поточних подій і творчо відтворити те, що потім не знайде свого масового споживача; підприємницьке дзю-до - завжди сфокусована на ринку і залежить від нього; використовується для забезпечення «берегового плацдарму» (частина ринку), який або взагалі не захищався лідерами ринку, або захищався байдуже; націлена на досягнення лідерського становища, захоплення ринку; дає найбільше шансів на успіх, коли: визнані лідери відмовляються діяти відповідно несподіваному успіхові або поразці, проґавили його або намагаються ним нехтувати; виникає якась нова технологія і швидко поширюється, але новатори, що запропонували її на ринку, поводяться, як класичні «монополісти» (використовують своє лідерське становище, щоб «знімати вершки» та отримувати ціни «з надбавками»); швидка зміни ринку або промислової структури.
  • пошук «екологічної ніші» та використання її - види: стратегія «митної застави» -умови реалізації стратегії є жорсткими; продукт має бути істотним для того чи іншого процесу, його невикористання повинно пов'язуватися з надмірно більшими втратами, ніж вартість самого продукту; ринок такого продукту повинен бути обмеженим і ним оволодіває лише той, хто першим на ньому з'явиться; це повинна бути справжня «екологічна ніша», яка повністю належить одному продукту і водночас достатньо мала та не настільки визначена, щоб привертати до себе увагу конкурентів; фахова майстерність - фірми займають нішу достатньо велику, але неординарну, що виникла внаслідок постійного курсу на досягнення високого рівня професійної майстерності; спеціальний ринок - головна різниця між нішею фахової діяльності та нішею спеціального ринку - перша базується на якомусь продукті або послузі, а друга - на спеціалізованих ринкових знаннях; вимоги ніш спеціального ринку й ніші фахової діяльності: систематичний аналіз нових тенденцій в промисловості чи кон'юнктури ринку; вивчення новаторського внеску в уже існуючу технологію чи продукт або хоча б щось подібне до того, що перетворило традиційний акредитив у сучасний дорожній чек; безперервна робота, спрямована на вдосконалення продукту чи послуги, щоб завойованим лідерством вже не поступатися нікому;);
  • зміна екологічних характеристик продукту, ринку або галузі

 

     Зазначені стратегії зовсім не виключать одна одну. Підприємці часто об’єднують два-три принципи в одну стратегію, але кожна з них має передумови, особливості, обмеження, пов’язані з певним ризиком.

     Таким чином, існує дуже широкий спектр стратегій ринкової конкуренції, які  можливо об’єднати в систему конкурентних стратегій підприємства - сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку (рис.4.1).  

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 4.1. Система конкурентних стратегій підприємства 

     Як  видно з рис.4.1, система конкурентних стратегій включає: стратегії формування конкурентних переваг, стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки, детальну характеристику яких буде наведено нижче.

 

3.2. Стратегії надбання конкурентної переваги (загальні стратегії конкуренції) 

     Друге питання теми присвячене стратегіям надбання конкурентної переваги (або ж – так званим загальним стратегіям конкуренції). Матриця загальних стратегій конкуренції представлена на рис. 4.2; сутність загальних (генеричних) стратегій конкуренції за канонічним підходом М.Портера добре відома студентам з матеріалу дисциплін “Маркетинг” та “Основи менеджменту”; стисла характеристика цих стратегій наведена у табл. 4.2. 
 

     
        СТРАТЕГІЧНА ПЕРЕВАГА
      Унікальність, як вона сприймається покупцем Становище низькозатратної  фірми
    СТРАТЕГІЧНА МЕТА У рамках ринку ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ НАЙМЕНШІ  СУКУПНІ ВИТРАТИ
    Тільки  у конкретному  сегменті ЗОСЕРЕДЖЕННЯ
 

     Рис. 4.2. Загальні стратегії конкуренції (класифікація за канонічним підходом М.Портера) 
 
 

 

     

Таблиця 4.2

Характеристика  конкурентних стратегій

Ключові параметри
Підхід  до конкуренції на ринку
Стратегія найменших сукупних витрат Стратегія диференціації Стратегія зосередження
Сутність  підходу Намагання бути виробником із найменшими в галузі витратами Намагання тим  або іншим чином надати своїй  продукції рис, що відрізняють од виробів-конкурентів Концентрація  зусиль на вузькій частині ринку, а не робота на усьому ринку
Стратегічна ціль Завоювання  великої долі ринку Завоювання  великої долі ринку Завоювання  вузької ніші ринку, в якій потреби  і переваги покупців суттєво відрізняються  від інших учасників ринку
Основа  конкурентної переваги Спроможність  забезпечити загальний рівень витрат нижчим, ніж у конкурентів Здатність запропонувати  покупцям такий товар, який відрізняється  від товарів конкурентів Більш низькі витрати  при задоволенні запитів даної  ніші ринку, або здатність запропонувати клієнтам цієї ніші товар, спеціально адаптований до їх запитів і смаків
Умови формування 1.Велика частка  фірми на ринку і можливості  доступу до дешевих сировинних  ресурсів.

2.Цінова еластичність  і однорідність попиту на продукцію підприємства.

3.Переважно цінова  конкуренція.

4.Втрата споживачами  свого прибутку при підвищенні  цін.

5.Галузева стандартизація  і відсутність ефективної диференціації.

 1.Наявність  широких можливостей виділення  товарів на ринку, гарне сприйняття  і висока оцінка продукції  споживачами.

2.Різноманітна  структура попиту на  продукцію.

3.Нецінова конкуренція.

4.Незначна частка  витрат споживачів на придбання  продукції в структурі їх бюджету.

5.Нерозвиненість  стратегії диференціації продукції  в галузі.

 1.Урізноманітнення  споживачів по споживанню і  цільовому використанню товару.

2.Відсутність  спеціалізації конкурентів на  конкретних сегментах ринку.

3.Обмеженість  можливостей підприємства щодо  обслуговування всього ринку

Асортимент  продукції, що виробляється Гарний основний продукт з невеликою кількістю  модифікацій (задовільний рівень якості при обмежених можливостях вибору для покупців) Багато різновидів товарів, можливості широкого вибору, акцент на рекламу деяких особливо важливих ознак диференціації товару Асортимент  пристосований до того, щоб задовольнити особливі запити обраного сегмента ринку
Головний  принцип організації виробничої діяльності Постійний пошук  можливостей для зниження витрат без втрати досягнутого рівня якості і істотних параметрів товару Пошук нових  способів краще задовольнити запити покупців Індивідуалізація  товару в відповідності з особливими запитами покупців вибраної ніші ринку

 

     

      Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)» базується на оптимізації  усіх частин виробничо-управлінської  системи: виробничих потужностей; рівня  витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, тобто зорієнтована на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, ця стратегія  може сприяти зниженню інших параметрів конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, відповідного рівня  сервісу тощо. На рис. 4.3 зображені основні фактори, що зумовлюють можливість досягнення переваг низьких витрат [40].

      Конкурентні переваги низьких витрат особливо важливі  у випадках, коли:

  • на ринку переважає цінова конкуренція;
  • продукція має високий рівень стандартизації;
  • витрати покупців на перехід до споживання продукції конкуруючих фірм незначні.

      Стратегія диференціації передбачає використання елементів унікальності у виробництві  та збуті продуктів, які мають  цінність для споживачів. Ця додаткова  цінність, якої не мають продукти конкуруючих  фірм, дозволяє фірмі-виробнику отримувати премію, яка являє собою різницю  між ціною, що призначає виробник, та середньою ціною у галузі. Успіх  конкурентної стратегії диференціації  вимагає відповідності між потребами  у диференціації, які мають споживачі, та можливостями фірми забезпечити  цю диференціацію.

      Стратегія диференціації створює сприятливі умови для взаємодії з усіма  п’ятьма елементами проміжного середовища організації і, за умови ефективної реалізації, дозволяє отримувати вищі прибутки, ніж стратегія контролю над витратами [225].

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 5.3. Напрямки і фактори досягнення конкурентних переваг низьких витрат 

     Необхідним  є ринковий аналіз потенціалу диференціації  по кожному продукту, що враховує готовність покупців платити за диференціацію, а також дозволяє визначити найбільш перспективні напрямки позиціонування (рис. 4.4) [40].

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 4.4. Аналіз потенціалу диференціації 

      Стратегія фокусування – це більш глибока  диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих витрат на сегменті, що обслуговується. Іноді  обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

      Для конкретного підприємства стратегія  фокусування являє собою комплекс рішень щодо переліку цільових сегментів, на яких буде працювати фірма, та способу  позиціонування товару (послуги) підприємства в кожному з цільових сегментів.

      Укрупнено процес розробки стратегії фокусування  складається з п'яти етапів (див. рис. 4.5).

     Підставою для проведення виділення сегментів  є попередній аналіз ринкового середовища і результати дослідження по вияву  споживчих мотивацій. Для такого дослідження можуть бути використані  наступні технології вивчення мотивів:

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 4.5. Послідовність етапів розробки конкурентної стратегії фокусування 

     
  1. Глибоке інтерв’ю. Виконується спеціалістами-психологами, які проводять співбесіду зі споживачами  у довільній формі. Співбесіда розпочинається з загальних проблем і поступово  звужується до об’єкту дослідження.
  2. Асоціативний тест. Учаснику експерименту пропонується, не розмірковуючи, відреагувати словом або серією слів на назву товару.
  3. Тест з використанням незавершених речень, які потрібно продовжити після нетривалого розмірковування.
  4. Тест “третьої особи”. Полягає в тому, що учаснику експерименту пропонується прокоментувати точку зору іншої людини стосовно об’єкту дослідження [209].

      Отримані  в процесі сегментування сегменти можуть становити різний інтерес для підприємства. При прийнятті рішення щодо кількості сегментів, які підприємство буде охоплювати своєю діяльністю, можливі три альтернативи:

      а) ринок розглядається в цілому як один великий сегмент, тобто не сегментується взагалі;

Классификация конкурентных стратегий 📙 Курсовая → 🆔 103389

Классификация конкурентных стратегий 📙 Курсовая → 🆔 103389

Классификация конкурентных стратегий