Конкурентные преимущества

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  

ФИЛИАЛ

федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ»

в г. Северодвинске 

(Филиал  СЗАГС в г. Северодвинске (Архангельская область)) 
 
 
 
 
 
 
 
 

      КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по  дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Тема: «Конкурентные преимущества»

                                                                    Оценка 
 
 
 
 
 

Северодвинск

2009 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

      Диверсификация бизнеса – очень распространенное в России явление. Особенно оно получило распространение в последние годы. Здесь играет свою роль определенный страх российских компаний перед экспортом. Мало кто из собственников готов думать об экспорте всерьез. Многим кажется, что это настолько тяжело и сложно, в том числе чисто психологически, что они скорее начнут создавать новый бизнес в России, чем будут пытать счастья за рубежом.

      В середине 90-х годов была попытка диверсификации и развития новых бизнесов бывшими советскими промышленными предприятиями, производственные мощности которых оказались недозагруженными. Вторая волна диверсификации пошла в последние несколько лет и связана она в основном с тем, что период бурного роста потребительского спроса на многих рынках заканчивается, конкуренция усиливается, и расти теми же темпами у многих компаний не получается. Бизнес растет уже не теми темпами, как прежде, или вообще стабилен. В этих условиях владельцы, как люди предприимчивые, пытаются найти новые направления развития – интересную бурно растущую нишу, рынок, продукт.

      В этой связи одним из важнейших  направлений повышения эффективности  работы предприятий является осуществление диверсификации.

      Цель  курсового проекта: изучение диверсификации как стратегии внутреннего и внешнего роста организации.

      Задачи  курсового проекта:

1. Дать определение диверсификации, указать ее предпосылки, мотивы и цели.
2. Проанализировать основные недостатки и преимущества диверсификации.
3. Изучить типологию форм диверсификации.
4. Описать основные средства реализации диверсификации.
5. Рассмотреть стратегический менеджмент конкретной организации.

ГЛАВА 1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ 

1.1. Понятие диверсификации, ее предпосылки,  мотивы, цели 

      В экономической литературе встречается  большое множество определений  диверсификации. Но сложность заключается  в том, что диверсификация такая  концепция, которой нельзя дать однозначное  определение. Экономический словарь¹ дает следующие определения диверсификации (от латинского diversus – разный и facere – делать):

      1) расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства;

      2) распределение вкладываемых в экономику денежных капиталов между разнообразными объектами с целью снижения риска потерь и в надежде получить более высокий доход. Такую диверсификацию именуют диверсификацией кредитов;

      3) материальная диверсификация – освоение новых форм и сфер деятельности.

      В отечественной промышленности и  в других отраслях экономики в настоящее время сформировались следующие предпосылки диверсификации деятельности²:

      1. Неравномерное развитие отраслей экономики (закон неравномерного экономического развития).

      2. Закон падения нормы прибыли в традиционном производстве (закон тенденции нормы прибыли к понижению).

      3. Развитие научно-технического прогресса.

      Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них³:

      I. Причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внутренними способами:

      1. Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации.

      2. Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям.

      3. Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов.

      4. Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

      II. Причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:

      1. Необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия.

      2. Желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании.

      3. Необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств – это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий, которые приносят много денежных средств.

      4. Существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности.

      5. Необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована.

      6. Возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.

      К мотивам диверсификации относятся  следующие⁴:

      1. Технико-технологические.

         - желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал;

         - альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий;

         - незанятость и неполное использование ресурсов.

      2. Экономические.

         - перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала;

         - расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергического эффекта;

         - экономическая ограниченность ресурсов.

      3. Финансовые.

         - распределение рынков между большим объемом производства;

         - финансовая стабильность.

      4. Социальные.

         - сохранение рабочих кадров;

         - создание новых рабочих мест;

         - удовлетворение иных потребностей;

         - инновационная политика менеджеров.

      5. Стратегические.

         - приспособление к конъюнктуре рынка;

         - противодействия колебаниям конъюнктуры;

         - страхование будущего предприятия;

         - антимонопольное законодательство;

         - слияния и поглощения;

         - государственный заказ.

      Компания  может диверсифицироваться с  точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

      Преимущества:

      - уменьшает и распределяет риск;

      - может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

      - может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

      - ориентирована на прибыль;

      - может вести к синергии;

      - способствует эффективному использованию избытка средств;

      - предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг;

      - помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

      - помогает повысить кредитоспособность организации.

      Недостатки:

      - для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

      - требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами, так как новая деятельность может потребовать совсем других навыков;

      - могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

      - это приростная стратегия – для получения прибылей необходимо время;

      - подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам ценам;

      - при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

      - сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

      Таким образом, можно выделить следующие основные цели диверсификации:

      - снижение риска деятельности предприятия;

      - экономическая стабильность и финансовая устойчивость;

      - стратегическая ориентация фирмы на захват рынка;

      - получение прибыли от вновь создаваемого товара;

      - конкурентоспособность;

      - потребность окупить вложения в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

      - переход в будущем на новый вид продукции или новую технологию;

      - производственная утилизация ресурсов;

      - адаптация к изменению потребностей потребителей;

      - сглаживание сезонности производства.

1.2. Типология форм диверсификации 

      Имеются два главных типа диверсификации⁵:

      - связанная диверсификация – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);

      - несвязанная диверсификация – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

      Выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

      Путями  реализации связанной диверсификации являются⁶: внутренний рынок капитала, реконструирование, передача специфических искусств, распределение ресурсов. Путями реализации несвязанной диверсификации являются: внутренний рынок капитала и реконструирование.

      Можно встретить другую типологию форм диверсификации⁷:

      - вертикальная интеграция – интеграция хозяйственной деятельности вдоль цепочки образования стоимости, как вверх, так и вниз, так что одно звено питает другое.

      - горизонтальная диверсификация – деятельность в нескольких отраслях; новое направление деятельности каким-либо образом связано с текущим, хотя некоторые предпочитают конгломерат несвязанных направлений деятельности. Данный вид диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок⁸. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

      - географическая диверсификация – выход в новый географический регион из-за ограниченных возможностей роста на местном рынке или в целях завоевания глобального превосходства.

      Также выделяют концентрическую и конгломератную диверсификации⁹ (другое название связанной и несвязанной диверсификации).

      Концентрическая диверсификация включает внедрение в сферы товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, то есть ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности. Ее целесообразно использовать, когда:

      - основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

      - добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

      - новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

      - новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

      - производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

      - в организации имеется сильная команда управляющих.

      Таким образом, цель стратегии концентрической  стратификации состоит в том, чтобы добиться эффекта взаимного  усиления и расширить потенциальный  рынок фирмы¹⁰.

      Конгломератная  диверсификация включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием. Конгломератная диверсификация считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

      - в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

      - организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

      - организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

      - существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

      - существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

      - законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

      Таким образом, стратегия конгломератной диверсификации является одной из самых  сложных для реализации стратегий  развития. Ее успешное осуществление  зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и тому подобного.¹¹

      Концентрическая и конгломератная диверсификации относятся  к стратегиям внешнего роста.

ГЛАВА 2. СРЕДСТВА РЕАЛИЗАЦИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 

      Средствами  реализации диверсификации являются¹²:

      - внутренние НИОКР;

      - новые направления деятельности внутри компании – создание новой продукции и услуг внутри корпорации путем реализации концепции управления проектами на основе системного делового подхода;

      - спинауты – стратегия управления разработкой новой продукции и услуг;

      - реализация проектов посредством создания новой компании;

      - стратегические союзы – совместные НИОКР и реализация их результатов;

      - приобретения (поглощения) компаний;

      - совместные предприятия.

      Поскольку каждому средству присущи свои плюсы  и минусы, формы и средства диверсификации могут использоваться в той или иной комбинации, подходящей для данного случая.

      Рассмотрим  основные средства реализации внешней диверсификации: слияние (поглощение) компаний, стратегические союзы, совместные предприятия. 

2.1. Слияние (поглощение) компаний 

      Сделки  по слияниям и поглощениям (стратегии M&A) являются одним из важнейших элементов стратегий динамично развивающихся высокотехнологичных компаний. Сегодня, когда окружающий нас мир меняется с огромной скоростью, когда наступила эра системных инноваций, которые стали неотъемлемой частью жизни людей и любых протекающих процессов, хорошо спланированная сделка по слиянию или поглощению – это ключевой момент на пути к успеху, а в некоторых ситуациях и условие выживания  динамичной высокотехнологичной компании. К причинам, которые заставляют компанию совершить сделку по поглощению относятся¹³:

1. Расширение ассортимента продукции.
2. Завоевание новых рынков или каналов сбыта.
3. Приобретение дополнительных активов для того, чтобы использовать преимущества от экономии за счет масштаба.
4. Приобретение новых технологий, с целью дополнить или заменить используемую в данный момент технологию.

      Синергизм в сделках по слиянию (поглощению) может быть впечатляющим. Компании реально могут получить необходимые технологии, квалифицированный персонал, инфраструктуру, а также дополнительные возможности в области маркетинга, дистрибуции и продаж.

      Для успешного функционирования компании на рынке используются следующие стратегии M&A:

      - увеличение количества поставщиков и клиентов с целью завоевания доли рынка;

      - расширение компании с целью привлечения клиентов, а также необходимых технологий;

      - объединение усилий с конкурентами для достижения экономии за счет масштаба;

      - создание нового бизнеса в рамках своей компании путем приобретения другой компании, имеющей необходимые для этого элементы;

      - добавление новой вертикали управления к существующему бизнесу;

      - создание дополнительной инфраструктуры для поддержки бизнеса и связанной с ним цепочки поставок.

      В идеале, компания, которая рассматривает возможность быть купленной, может сначала наладить деловые отношения с компанией-претендентом на покупку и оценить перспективы их дальнейшего развития. Один из возможных способов достичь этого – привлечение стратегических инвестиций. Тем не менее, все преимущества и риски для каждой из сторон должны быть тщательно взвешены. Сотрудничество не всегда перерастает в слияние или поглощение компаний.

      Характерной особенностью российских процессов  слияний и поглощений является их преимущественно недружественный  характер¹⁴. В зависимости от отношений управленческого персонала компаний к сделке различают слияния:

      1) дружественное – при котором руководящий состав и акционеры приобретающей и приобретаемой фирм поддерживают эту сделку;

      2) враждебное – при котором у руководящего состава или у акционеров фирмы имеются антагонистические позиции по отношению к готовящейся сделке. В этом случае взаимодействие между фирмами приобретает характер так называемых корпоративных войн: целевая компания (компания-«мишень») осуществляет ряд противозахватных, а приобретающая – атакующих мероприятий. Как правило, ареной войны является рынок акций ценных бумаг, на котором осуществляется скупка-продажа «воюющих» компаний.

      Можно выделить трех основных участников рынка  слияний и поглощений, без учета  которых невозможно придать сделкам M&A цивилизованный вид:

      - акционерное общество – целевая компания, предприятие-«мишень» – хозяйствующий субъект, имеющий значительный и инвестиционно привлекательный земельный и имущественный комплекс;