Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов

МИНОБРНАУКИ РОССИИ                                          

 Федеральное  государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный университет туризма  и сервиса»                      (ФГБОУ ВПО «РГУТиС»)  
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По дисциплине: «менеджмент»

Тема: Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов. 

Выполнила студентка 3 курса группы ГС-3 специальности 100105 
 

Рыженок Елена Дмитриевна

(фамилия,  имя, отчество) 
 
 

Руководитель  курсовой работы: Преподаватель Борискина  Т.К 

Курсовая работа защищена с оценкой ______________   
 
 

Пушкино 2011

Содержание:

1. Введение

       Гостиничный и ресторанный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, а также играет большую  роль в повышении эффективности  общественного производства, и соответственно, росте жизненного уровня населения.

       Как показывает опыт, экономические преобразования последних лет не только не улучшили сервис в гостиничном и ресторанном  хозяйстве, но в ряде случаев качество обслуживания в нем снизилось. Особенно это ощущают на себе иностранные  туристы. Вместе с тем в последнее  время появились и высокоразрядные отели, которые нуждаются в менеджерах разных уровней. В настоящее время процесс обучения квалифицированных специалистов для гостиниц и ресторанов находится на начальной стадии.

       Работа  гостиничного менеджера заключается  в организации обеспечения гостей всем необходимым для комфортного  и приятного времяпрепровождения  в гостинице.

       Гостиничные менеджеры являются ответственными за эффективные действия персонала  по предоставлению гостиничных услуг  и созданию условий для комфортного  проживания.

       Менеджер  гостиницы несет полную ответственность  за действия персонала гостиницы. В  пределах своей компетенции и  в соответствии с предоставленными ему полномочиями (собственниками гостиницы) он определяет прейскурантную политику, распределяет финансы между структурами  гостиницы, дает разрешение на расходование средств, устанавливает стандарты  обслуживания гостей, дизайна номеров  и помещений гостиницы, осуществляет административно-хозяйственное руководство  гостиничным комплексом и т.д.

       В небольших гостиницах обычно персоналом руководит один менеджер, который  имеет статус генерального. Однако в крупных помимо генерального менеджера может быть введена должность резидентного менеджера, который, хотя обычно и работает 8 часов в день, как правило, живет в гостинице (при необходимости — круглосуточно) с целью разрешения любых оперативных задач, требующих вмешательства администрации, и поиска решений для выхода из критических ситуаций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Кадровая  служба гостиничного комплекса

       Кадровая  служба является функционально-вспомогательным  подразделением гостиницы. Это связано  с тем, что его сотрудники участвуют  в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как  правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей  при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении  на профессиональное обучение, повышении  заработной платы и т.п.

       По  мере ослабления централизованной системы  управления стали появляться принципиально  новые задачи, связанные с управлением  персоналом. Решение этих задач требует  совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения  документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий  и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники  кадровых служб, перешедшие из ранее  функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству  гостиницы пути эффективного решения  проблем, связанных с управлением  персоналом. Поэтому и появилась  новая профессия — "персонал-менеджер", то есть управляющий персоналом. Управляющие  персоналом — это самостоятельная  группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение  производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

       Задача  состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии  трудовых отношений в гостинице. Это значит, что они должны оказывать  помощь в развитии бизнеса посредством  найма высококвалифицированных  работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается  как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные  потребности организации и в  связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрирование с другими  структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется — от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях. Основными задачами кадровых служб являются:

• формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
• развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
• совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

       При сохранении прежних функций служб  управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при  выработке общих для организации  принципов и правил работы с персоналом.

       В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе  менеджеров, способных возглавить самые  сложные и ответственные участки  работы.

3.Требования  к менеджеру

       Менеджер  осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь  членом трудового коллектива, он достигает  результатов труда посредством  воздействия на других членов коллектива (исполнителей).

       Не  все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.

       Из  всего разнообразия ролей, которые  играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные — те, которые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими  гостей. К этим основным ролям относятся;

       Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Это главная функция  менеджера. Будучи наделен особым правом принимать управленческие решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.

       Информационная  роль. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: "Кто владеет информацией, тот владеет миром". От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.

       Работа  в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового  коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

       Эффективное руководство предполагает способность  разделить свое видение проблем  с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять  вместе с людьми, а не управлять  людьми. Люди хотят, чтобы их лидер  был не только и не столько профессионалом-технократом, ориентированным исключительно  на процесс производства (тип менеджера 9.1 по управленческой решетке ГРИД), сколько руководителем с "человеческим лицом", имеющим соответствующую  социально-психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно  для гостиничной индустрии (принадлежащей  к системе "человек-человек").

         Поскольку и люди, и ситуации  постоянно меняются, менеджер должен  быть достаточно гибким, чтобы  приспособиться к непрекращающимся  переменам. Понимание ситуации  и знание того, как управлять  человеческими ресурсами, — важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.   В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политической грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.

       Современная теория и практика менеджмента в  гостиничном и ресторанном хозяйстве  выявила ряд требований, предъявляемых  к менеджменту. Такими являются:

• знания;
• определенные личные качества;
• соблюдение этических норм;
• навыки и организаторские способности.

       Знания  менеджера. Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы прежде всего знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

       Личные  качества — нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

       Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей следующие правила:

• максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;
• в конкурентной борьбе следует использовать лишь "дозволенные" приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;
• справедливое распределение благ;
• личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;
• дисциплинированность и моральная устойчивость.

       Навыки  и организаторские способности  менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность  руководимой им фирмы. На эффективность  управления могут влиять:

• умение определить темперамент и характер подчиненных;
• умение управлять собой;
• умение оценить и подобрать работоспособный персонал;
• умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;
• изобретательность и инициативность;
• высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

       Если  наблюдается несоответствие качеств  менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.

       Выявив  такие ограничения, можно сосредоточить  внимание на тех факторах, которые  препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения  в деятельности руководителя.

       Неумение  управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

       Размытые  личные ценности. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.

       Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

       Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

       Неумение  решать проблемы (принимать  решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

       Отсутствие  творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

       Неумение  влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

       Непонимание специфики управленческого  труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

       Низкие  организаторские  способности (неспособность  руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.

       Неумение  обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, — важнейший элемент управленческой деятельности.

       Таким образом, рыночная экономика требует  от менеджера:

• способности управлять собой;
• разумных личностных ценностей;
• четких личных целей;
• постоянного личного роста (развития); 4 навыков решения проблем;
• изобретательности и способности к инновациям;
• способности влиять на окружающих;
• знания современных управленческих подходов;
• организаторских способностей;
• способности обучать подчиненных;
• способности формировать и развивать трудовой коллектив.

4. Формирование трудовых  коллективов

       Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной, совместно  выполняемой деятельности, важнейшая  роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива: общность интересов всех его членов; единая общественно полезная и личностно  значимая цель; совместная деятельность для достижения этой цели; определенная организационная структура; наличие отношений руководства и подчинения; формальные и неформальные отношения.

       Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные  функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается  в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в  результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового  коллектива — возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.п.).

       Формирование  коллектива — процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

       Руководителю  необходимо иметь в виду, что в  своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

       На  первом этапе, когда коллектив еще  только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться  к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

       На  втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

       На  третьем этапе сознательность и  активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного  нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению  к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта  данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На третьем этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства: если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то теперь уже максимально применяются демократические принципы руководства.

       Развитие  коллектива - процесс постоянный и не заканчивается третьим этапом. Этот процесс постоянно продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается.

       5. Власть и личное влияние

         Обладать властью — значит, уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью — это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

       Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать  от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция  власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы —  способы проявления власти:

       Принуждение — побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.;

       Влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним;

       Компетенция. Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, наделен правом выступать в качестве эксперта и "судьи" практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти;

       Информация. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей;

       Должностное положение. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего, имеют дело с должностью;