Методы оценки эффективности работы современного менеджера

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

     по  дисциплине «Основы менеджмента» 

     Тема:  «Методы оценки эффективности работы современного менеджера» 
 
 
 

     Содержание

       Введение

     Изменения в политико-экономической  жизни страны, а также такие  экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

     Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

     Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

     Целью написания данной работы является исследование методов оценки управленческого персонала предприятия.

     В рамках достижения поставленной цели  были намечены и решены следующие задачи:

1. Изучить  теоретические основы оценки  управленческого персонала; 
2. Произвести сравнительную характеристику методов оценки эффективности работы современных менеджеров;

3. Проанализировать  опыт применения различных методов оценки управленческого персонала на примере швейной фабрики «Радуга».

     При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

     Работа  имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3-х глав, заключение и список использованных источников.

     Во  введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования. Глава первая раскрывает общие вопросы, касающиеся теоретических основ оценки эффективности управления. Определяются основные понятия, обуславливается актуальность. В главе второй более подробно рассмотрены методы оценки эффективности управления персоналом. Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также дается анализ перспектив и тенденций развития ООО Швейная фабрика радуга «Радуга».

      1. Теоретические основы оценки эффективности работы управленческого персонала

     1.1. Цели и подходы к оценке эффективности управленческого персонала

     В условиях современной рыночной экономики  менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия.

     Менеджмент  – это область управленческой и хозяйственной деятельности, направленной на достижение целей организации путем рационального использования трудовых и материальных ресурсов.¹

     Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполненной работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы.

     Существуют  различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли.

     Например, авторы школы научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гант, Г. Эмерсон, Фрэнк и Лилиан Гилбреты и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Представители административной школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле, то есть применительно к работе всего предприятия. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов управления Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов [5, с.264].

     В управленческом процессе используются человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента – это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами, то есть это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.

     В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. За результаты управления нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

     Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге управления в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве [7, с.440].

     Конечный  результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.

     Эффект  управления складывается из трех составляющих [12, с.720]:

1. экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;
2. социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний;
3. социальный эффект – вид эффекта, который не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

     Существует  множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них [4, с.160]:

• по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;
• по содержанию эффекта – экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;
• по уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;
• по формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;
• по видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая.

     Рассмотрим  основные факторы, которые оказывают  влияние на эффективность управления.

     По  продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

     По  характеру влияния различают  факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности  менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

     По  содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда), организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина), экономические (система материального поощрения и материальной ответственности), социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и другие факторы.

     По  форме влияния различают факторы  прямые (квалификация персонала, состояние  оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

     Каждый  из перечисленных факторов может  воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном  воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

     Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

     Изучение  эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность [25].

     Существует  большое количество "за" официальной  оценки управленческих работников. Аргументом является то, что она способствует решению ряду задач. Оценка, особенно объективная, побуждает персонал работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения вызывают чувство ответственности и развивают инициативу, стимулируют стремление работать лучше, такая оценка служит юридической основой для продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов найма, позволяет получить информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждений.

     1.2.Критерии  оценки эффективности управленческого  персонала

     Как было сказано выше, оценка эффективности  менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.

     Исходя  из определения эффективности менеджмента  как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как результат управления не всегда заключается в прибыли и он может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, а также затраты на управление не всегда можно выделить достаточно четко [9, с.89].

     Чтобы избежать неточностей в результатах  оценки, часто эффективность менеджмента  рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и  широкая эффективность.

     Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности персонала и некоторые другие.

     Однако  показатели узкой эффективности  менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.

     Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

     ЭУ1 = ЗУ  * 100 / ФОС + ФОБ,         (1.1)

     где: ЭУ1 – эффективность системы управления,

     ЗУ  – годовые затраты на управление,

     ФОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов,

     ФОБ – среднегодовая сумма оборотных  средств.

     Однако  этот показатель сам по себе еще  не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1, то можно говорить о повышении эффективности управления.

     В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). В эти затраты входят:

     - основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;

     - амортизация основных фондов управления;

     - затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;

     - затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);

     - затраты на текущий ремонт административных помещений и др.

     Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и  ее динамика [19, с.448] .

     Важными показателями при оценке эффективности  менеджмента являются прибыль и  рентабельность, которые наиболее полно  характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

     ЭУ2 = ПБ1 / РУ1,            (1.2)

     а показатель ее роста – индекс:

     IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),       (1.3)

     где: ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

     РУ1,РУО  – среднегодовая численность  управленческого персонала в  текущем и предыдущем году.

     Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и  IЭ, тем более эффективно управление.

     Эффективность управленческой деятельности применительно  к субъекту управления может характеризоваться  количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [7, с.440].

     Количественные  показатели деятельности системы управления включают:

     - комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

     - финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

     - показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

     Особое значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

     - повышение научно-технического уровня управления;

     - повышение квалификации менеджеров;

     - повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

     - формирование организационной культуры;

     - управляемость системы;

     - удовлетворенность трудом;

     - завоевание общественного доверия;

     - усиление социальной ответственности организации;

     - экологические последствия.

     То  есть результативность данных показателей  может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д. [9, с.90] .

     Если  в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

     Таким образом, в обобщенном виде можно  выделить следующие критерии эффективности  менеджмента:

1. Действенность – степень достижения целей организации.
2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни – условия труда работников
7. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [24].

     Каждому варианту системы управления соответствует  определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

      2. Сравнительная характеристика методов оценки эффективности персонала

     2.1. Количественные методы оценки 

     Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств работника, производятся с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. Способность организовывать и планировать труд.
2. Профессиональная компетентность.
3. Сознание ответственности за выполняемую работу.
4. Контактность и коммуникабельность.
5. Способность к нововведениям и инновациям.
6. Трудолюбие
7. Работоспособность.

     По  каждому критерию на основе изучения деятельности кандидатов дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (5 - отлично; 4 - хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 - неудовлетворительно; 1 - плохо).

     Пример при оценке по критерию способность организовывать и планировать труд:

     1 - явно неорганизованный руководитель;

     2 - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

     3 - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

     4 - умеет хорошо организовывать  и планировать свой труд и труд подчиненных;

     5 - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

     Для определения общей оценки деловых  и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

     Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

     Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле [3, с.8]:

        К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18),                                                                    (2.1)

     где:    О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

     0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

     0,60 - для лиц со средним образованием;

     0,75 - для лиц с  незаконченным высшим образованием;

     1,00 - для лиц с высшим образованием  по специальности;

     С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ (научно-исследовательский институт) труда он делится на 4, в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование;

     В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда, он делится на 18. Установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

     На  этапе определения общей оценки величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку.

     Проверка  практикой имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива.

     Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

     Если  анонимность достигается через  специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и  умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

     Одно  из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

     Опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемых оценок, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.