Методы планирования персонала на предприятии: понятие, функции и принципы

ВВЕДЕНИЕ

     В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы.

     Целью данной работы является всестороннее рассмотрение основных проблем планирования и прогнозирования потребности в персонале для последующего развития этого направления деятельности.

     Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сфер персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

   Планирование  персонала как одна из важнейших  функций управления персоналом состоит  в количественном, качественном, временном  и пространственном определении  потребности в персонале, который  необходим для достижения целей  организации. Планирование персонала  следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.                                                            Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так как этот вид данных имеет место лишь в редких случаях, то на предприятиях возникают следующие основные проблемы:

1. планирование персонала производиться без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму. В распоряжении имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующим положением  вещей;                                                                             2. проблемы в планировании во многих случаях являются тяжело определяемыми только потому, что никто не знает все показатели влияния и их действие на переменные планирования персонала;                                                      3. информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной мере допустимо повышаться и затем, согласно своему влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, которые смогли бы переработать данные, относящиеся к планированию.                                                                                          

  Планирование  является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой  деятельность по согласованию интересов  работодателей и работополучателей. Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается  на эту политику, а также на стратегию  развития организации.

1. МЕТОДЫ  ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ: ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ

1. Методы  планирования  потребностей в персонале.

     Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. [1,c.23]                                                                                                        Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому – кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев – вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.

     По методологическим особенностям планирование делится на  стратегическое  и  текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

     Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с маркетингом, можно даже сказать, что стратегическое планирование - это "пролонгированный маркетинг". Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.

     В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия

     В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана.

     Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. [2,с.188]. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников.   В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

     Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале.

    Экстраполяция.  Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Так, применительно к деятельности Фонда социального страхования объем услуг по социальному страхованию должен определять общую численность работников. Управление персоналом организации. [3,c.240] Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы страховых услуг. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.

     Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Управление персоналом организации. [3,c.251] Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. В крупных организациях, таких как Фонд социального страхования, использование такого метода может принести хорошие результаты. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности. Так, количество сотрудников Управления делами должно находиться в балансе с общей численностью сотрудников Фонда и размером его имущества.Балансовый метод реализуется через составление системы балансов – материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению – аналитическими и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение[4,c.99].

     Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Опрос последних представляет собой особый случай. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. Кроме того, менеджер будет в какой-то мере ответственен перед управлением организационно-кадровой работы в том, что касается взятых на себя обязательств.

      Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в Фонде социального страхования могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери, как от избыточного, так и от недостаточного количества работников. Управление персоналом организации. [3,c.200] 
 

2. Методы  расчёта плановой численности персонала.

     Рассмотрим некоторые методы расчета количественной потребности в персонале. Например, от достигнутого уровня численности при базисной производительности труда и планируемого объема продукции определяется по формуле:  

                   Ч пл. = Ч баз. × Y о.п.,                                                            (1.1)                                                                    

     где  Ч баз. – ч исленность работников за предыдущий период;                                     Y о.п. – индекс объема продукции.

     В экономической литературе предлагается определять плановую численность персонала по формуле:

                          (1.2)

 (1.3) 
 

 (1.4) 
 

    Однако, такой расчет весьма приближенный , особенно, если имело место неполного использования рабочего времени в предыдущем периоде, например, наличие простоя, вынужденного отпуска и т.д. Недоиспользование рабочего времени, прошлого периода, автоматически переносится на плановый период и неправомерно завышает численность персонала.

Для установления точности расчета проводится дополнительный анализ использования рабочего времени, факторов производительности труда.

     Важное значение при определении плановой потребности персонала имеет диапазон колебаний на весь период. Методикой предусмотрен расчет численности персонала на весь год, а объем производственной программы не всегда равномерно распределяется в течение года, что приводит к несоответствию численности персонала и объема работ в определенные месяцы. Отсюда возможен избыток или дефицит персонала. Важно знать не только диапазон колебаний численности (от максимальной до минимальной), но и продолжительность периода.

     Все рабочие подразделяются на рабочих сдельщиков и повременщиков. Методы расчета их плановой численности отличаются.

     Для расчета плановой численности рабочих сдельщиков применяются следующие формулы:  

 (1.5) 
 

(1.6)

     Индекс выполнения норм характеризуется отношением времени изготовления продукции по технологии к фактическому времени изготовления единицы продукции.

     Плановая численность рабочих повременщиков или служащих рассчитывается по следующей формуле.

  (1.7)

     Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов для резки форматной бумаги.

     Предлагается другой метод расчета плановой численности персонала на основе количества рабочих мест и коэффициента загрузки оборудования по следующей формуле.  

 (1.8) 

     Применяемый в расчетных формулах коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть возможное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового периода времени изза болезни; очередного и дополнительного отпуска, отпуска по учебе, прочих причин неявок. Коэффициент пересчета определяется отношением числа фактически рабочих дней к числу календарных или номинальных дней. Для планирования численности персонала можно применить следующую формулу:  

    (1.9) 
 

Q- объём произведённой продукции (тыс. грн.).

H_ч – норматив численности на 1 тыс. грн. произведённой продукции.

Kn – поправочный коэффициент на инфляцию. 

    Все перечисленные методы позволяют рассчитать общую потребность персонала однако в процессе функционирования предприятия возникает необходимость определить фактическую потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства, структуры, направлением сотрудников на обучение, стажировку, выходом на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно спрогнозировать и принять меры по дополнительной потребности работников.

     Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение за нарушение трудовой и производственной дисциплин, продолжительная болезнь работника, дополнительный отпуск по учебе, незапланированный уход на пенсию, призыв в армию и т.д.

Дополнительная  потребность в персонале определяется по следующим формулам  

     Ч д. = Ч к.г. – Ч н.г.,                                                                                   (1.10)

      где Ч д. – дополнительная численность персонала; Ч к.г. – численность на конец года; Ч н.г. – численность на начало года.

    Ч д. = Ч пл.– Ч о,                                                                                          (1.11)

     где Ч пл. – потребность персонала в плановом периоде; Ч о – численность персонала в базисном периоде.  

Ч д. = Ч  пл. × К выб.,                                                                                      (1.12) 

     где К выб. – среднегодовой коэффициент выбытия, за ряд последних лет.

     Дополнительная потребность персонала должна быть сбалансирована с соответствующими источниками ее обеспечения.

     При решении проблем обеспечения предприятия персоналом используется система балансовых расчетов, их несколько:

балансовый  расчет потребности в персонале  в профессиональном разрезе;

-        балансовый       расчет   переподготовки   и   перераспределения  персонала; 

-        балансовый расчет удовлетворения  потребности персонала за счет  внутренних и внешних источников.[5] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. РАСЧЁТ  ПЛАНОВОЙ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

     2.1  Краткая характеристика  предприятия « Аврора  » 

     Общество с ограниченной ответственностью « Аврора » с частной формой собственности было зарегистрировано в городе Запорожье. Целью образования деятельности Общества, есть  практическая реализация собственных программ в условиях перехода  к системе рыночных отношений, содействие полному наибольшему удовлетворению потребностей граждан в товаре, рациональному использованию производственных  и трудовых ресурсов, реализация на основании прибыли социальных и экономических интересов Основателей наёмных сотрудников.

     Общество « Аврора » занимается производством и реализацией полотенце сушителей  Основные задачи Общества:

- реализация  продукции, произведённой в результате  своей деятельности;

- Закупка  и дальнейшее производство продукции;

- изучение  рынка, нахождение партнёров в  долгосрочном сотрудничестве и  снабжении.

     Для осуществления целей и   задач,  предусмотренных  Уставом,  Общество имеет право, согласно  действующему законодательству: - осуществлять  разного рода хозяйственно-правовые  и гражданско-правовые соглашения;

      - самостоятельно распоряжаться своим имуществом:

     - находить клиентов и устанавливать деловые контакты:

      - формировать имущество за  счет  прибыли,  полученной  от  реализации услуги  и другой деятельности Общества:

       - формировать финансовые  ресурсы за  счет  прибыли от  реализации товаров, амортизационных отчислений;

      - использовать валовой доход для оплаты  обязательных  отчислений  и возмещение материальных расходов;

      - открывать в учреждениях банков счета для денежных операций по  месту нахождения Общества.

     - привлекать к работе по трудовому договору граждан с оплатой труда по соглашению сторон;

       -  самостоятельно  определять   общую   численность   работников,   их профессиональный и квалификационный состав:

     Предприятие  «Аврора »  действует  на   основании   устава   и   действующих законодательных актов Украины,  имеет право юридического лица с момента,  его государственной регистрации, имеет обособленное  имущество,  самостоятельный баланс, уставный фонд, другие фонды и резервы, расчетный и  другие  счета  в учреждениях банков   Украины.   Имеет  печать  с  собственным  наименованием, штампы,   бланки,   а    также    другую    атрибутику,    не    запрещенную законодательством. 

     2.2  Методы расчёта количественного планирования персонала. 

     Рассмотрим некоторые методы расчета количественной потребности в персонале. Например, от достигнутого уровня численности при базисной производительности труда и планируемого объема продукции определяется по формуле:  

Ч пл. = Ч баз. × Y о.п.,

     Где  Ч баз. – численность работников за предыдущий период;                                     Y о.п. – индекс объема продукции.  

Ч пл. = 20*1,05=21человек 

     Важное значение при определении плановой потребности персонала имеет диапазон колебаний на весь период. Методикой предусмотрен расчет численности персонала на весь год, а объем производственной программы не всегда равномерно распределяется в течение года, что приводит к несоответствию численности персонала и объема работ в определенные месяцы. Отсюда возможен избыток или дефицит персонала. Важно знать не только диапазон колебаний численности (от максимальной до минимальной), но и продолжительность периода. Индекс выполнения норм характеризуется отношением времени изготовления продукции по технологии к фактическому времени изготовления единицы продукции.

     На предприятии  «Аврора» имеются следующие данные за отчетный год.  

     Таблица 2.1 Данные о выпуске продукции за отчётный 2007 год.

    Среднее число часов работы на 1го рабочего в год 1800 (часов), выполнение норм по плану 105%.

Определим плановую численность персонала  

= = 21 чел. 

    Таблица 2.2 - исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию по производству полотенце - сушителей.