Методы повышения эффективности производства

Содержание

Введение 

        Любое управление осуществляется через «управленческий труд» на основе управленческих «решений-команд». Управленческий труд - это процесс обдумывания решения, его принятие и организация выполнения. Причем процесс принятия управленческих решений достаточно сложный и ответственный, так как данные акты в той или иной мере затрагивают права и законные интересы граждан. От их своевременности, точности, целесообразности может зависеть жизнь, здоровье, благосостояние как отдельных лиц, так и общества в целом. Решение должно быть направлено на достижение реально поставленных целей, только тогда можно осуществлять управление любыми объектами. Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития. В конечном итоге  принимаемыми плановыми, организационными и оперативными решениями определяется качество управления. В нашей стране, к сожалению, на эту сторону управления практически не обращают внимания.[1]

           Таким образом данная тема актуальна, так как внастоящее время совершенствование управления – это огромный и мало востребованный резерв повышения эффективности управленческой деятельности, хотя от этого иногда напрямую зависит развитие предприятия.[2]

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко и эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

     Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

      Принятие решений является важной  частью  любой управленческой деятельности. Образно  говоря,  принятие решений можно назвать " центром ",  вокруг которого вращается  жизнь организации.

        Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

       Цель данной курсовой работы заключается изучении процесса принятия управленческого решения и рассмотрении возможных методов, необходимых для его принятия.

   Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:  

1)     рассмотреть значение понятия « управленческое решение».

2)     изучить этапы принятия управленческого решения.

3)     Рассмотреть основные методы разработки и реализации управленческих решений

1  Теоретический аспект организации разработки и принятия управленческих решений.

1.1Определение значения понятия «управленческое решение».              

Решение [decision, model solution] (в планировании и управлении, исследовании операций, экономико-математическом моделировании) — Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных вариантов [3]

Управленческое решение, организационное — выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. [4]

Управленческое решение всегда будет результатом коллективного творческого труда. Оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт

1.2 Анализ и диагностика ситуации.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений и в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.[5]

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. На сегодняшний день ситуационный подход является одним из наиболее перспективных в современной науке об управлении.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения.

Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и времени. В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.[6]

Для того чтобы принять эффективное решение, необходимо понимать, насколько важен подготовительный процесс, который, в свою очередь, состоит из семи значительных этапов. Весь процесс подготовки, как уже было сказано, состоит из семи этапов, таких как:

1)     - получение информации о сложившейся ситуации на конкретный момент времени;

2)     - проведение анализа данной ситуации;

3)     - выявление всех существующих проблем ситуации, их ранжировка, выбор основной проблемы;

4)     - диагностика основной проблемы;

5)     - прогнозная разработка вероятного развития ситуации;

6)     - постановка проблемы;

7)     - формирование идей по поиску решений относительно данной ситуационной проблемы.

В большей степени от того, насколько эффективно проведены стадии подготовки, зависит точность принятого решения.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий, социологических опросов. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решениям

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

1) основных возникающих проблем;

2) закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

3) механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

4) ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

5) активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие.

Главной задачей диагностики ситуации является выявление ключевой проблемы, которая должна стоять первой в очереди на диагностику. На основании проведенного анализа можно определить негативные моменты, которые необходимо ликвидировать или так скорректировать, чтобы уровень отрицательного воздействия снизился. Адекватная диагностика ситуации должна способствовать принятию положительных решений.[7]

Таким образом, анализ и диагностика ситуации являются неотъемлемыми этапами процесса принятия управленческих решений. Они способствуют установлению факторов и ключевых проблем развития ситуации, необходимых для принятия управленческого решения.

1.3 Сбор и обработка информации

Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т.е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например, отдел сбыта предприятия собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма. Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.

Таким образом, на предприятии вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений. Схема информационных представлена на рисунке 2

1 – управление организацией, 2–6 – подразделения организации

Рисунок-2 Существующая схема организации информационных потоков

Для организации современной бизнес-деятельности необходима такая реорганизация информационных потоков, которая обеспечивает информационную достаточность и четкость во взаимном информационном обеспечении отдельных подразделений с целью выработки оптимального для фирмы решения. Но организация такой информационной системы на современном уровне возможна лишь на основе создания современного управленческого учета, система и задачи которого изложены далее.

Задачи, решаемые при создании системы подготовки информации для принятия управленческих решений, находят свое отражение в управленческом учете. Перед предприятием стоит задача организации такого учета.

Рисунок-3 Схема генерации управленческого учета

Из рисунка видно, что в основе управленческого учета лежат три источника: технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности; учетная политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности; нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных о конкретной управленческой задаче. После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (трех составных частей):

1)     учета затрат (интерфейс с финансами);

2)     показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);

3)     управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений).

Если «источники» управленческого учета реже подвергаются сомнению, то «составные части» очень часто забываются, будучи сведенными к единственной: системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно, для сколь-нибудь сложных бизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения.

Типичным примером такого отчета служит, например отчет о движении товаров по складу, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах (информация о рекомендованных ценах закупки может прийти совсем с другой стороны – например, из отдела маркетинга или планово-экономической службы, который определяет ее исходя из рекомендованной цены продажи готового изделия и состояния рынка комплектующих). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню». Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений. Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» – это тоже один из принципов управления бизнесом.

Управленческий учет можно классифицировать, как по источникам, так и по составным частям, однако легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета.

Очевидным является и тот факт, что в зависимости от того, в какой сфере экономики работает предприятие, его требования к видам учета и управления также будет различны.

На рисунке 4(см. ниже) в виде диаграммы представлены требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия.

Рисунок- 4.Требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия

Реализация потребности управлять и принимать решения является доминирующей мотивацией и играет императивную роль в принятии решения о создании системы подготовки информации для принятия управленческих решений.

Всякая социальная организация обладает своим внутренним движением и внутренними тенденциями развития, определяемыми в общем необходимостью для нее быть подготовленной к реализации внешних требований. Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система организации информационных потоков, представленная на рисунке-5где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган, но и непосредственно между подразделениями.

1 – управление компанией, 2–6 – подразделения компании

Рисунок-5.Диаграмма информационных потоков, модифицированной системы управления деятельностью компании

После построения и описания бизнес – процессов, представленных на рисунке-5переходят к автоматизации. Это связано с тем, что описание бизнес – процесса еще не означает управление им. Корпоративная информационная система (КИС) компании должна обеспечивать поддержку непрерывной регистрации транзакций, накопление статистики и обработку базы накопленных данных. Используя весь массив информации, руководители смогут осуществлять оперативный контроль за функционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, и при необходимости усовершенствовать бизнес – процессы. Например, в случае появления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукции подразделениями компании, в подразделении сбыта направляется сигнал к тестированию системы логистики отгрузок продуктов, ревизии бизнес – процессов «сбыт продуктов (опт) и (розница)», выявлению «слабых мест» в протекании бизнес – процесса и их устранению.[8]

Созданная таким образом корпоративная система сбора и обработки информации позволяет сделать принятие решений в управленческом учете обоснованными рыночными условиями при их принятии и реализовать конкретных контроль последствий их реализации.

1.4 Формулировка ограничений и критериев

         Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения – бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия реше­ния, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руково­дителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации приня­тых реше­ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне органи­зации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Огра­ничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Пе­ред тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспри­страстно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугу­бит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководи­телей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недоста­точное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспо­собность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкурен­ция; законы и этические сообра­жения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя ино­гда впол­не устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение пол­номочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер мо­жет принимать или осу­ществлять решение только в том случае, если высшее ру­ководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные вари­анты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, прини­мая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл. экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательно­сти и хороших характеристик с точки зре­ния обслуживания

1.5Определение, оценка, выбор альтернативы

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все воз­можные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возмож­ность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике ру­ководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сфор­мулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень боль­шого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серь­езного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают пе­ребирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удов­летворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широ­кий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необхо­дим для разра­ботки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возмож­ность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием не­медленных действий. Действие ради самого действия по­вышает вероятность реагиро­вания на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Следующий этап — оценка возможных альтер­натив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Иссле­дова­ния, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует пере­ходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опре­де­ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат ком­про­мисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относи­тельно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возмож­ной альтернативы.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрог­нозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множе­ство факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность реализа­ции решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным момен­том в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благо­при­ятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку.