Методы стимулирования трудовых ресурсов

Содержание

. 

Введение

Данная работа исследует методы управления и их мотивационную направленность.

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приёмов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовывать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения её целей.

Кроме того, в курсовой работе подробно рассмотрены вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического и документационного обеспечения системы управления персоналом. Подробно рассмотрены методики мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, формы оплаты труда.

Кроме того, в работе содержится практическая часть, которая состоит из заданий.

При выполнении первого задания проведён анализ трудовых ресурсов, включающий в себя анализ:

1. трудовых ресурсов по категориям работников;
2. структуры контингента по возрасту;
3. структуры контингента по полу;
4. структуры контингента по уровню образования;
5. структуры контингента по стажу работников.

Во втором задании проведён анализ показания движения кадров, в котором нужно представить:

1. данные расчета показателей  движения;

2. динамику показателей  движения кадров.

1. Теоретические основы методов управления персоналом.

1.1 Сущность и классификация методов управления персоналом.

Вознаграждение – денежная оплата труда работников в виде заработной платы и премиальных выплат, зависящая от количества и качества труда.

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Нефинансовые вознаграждения

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Административные методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Способы административного воздействия:

Административные методы управления утратили когда-то имевшую роль главного рычага управления производством и заняли подчиненное, обеспечивающее положение по отношению к вышедшим на передний план методам экономическим. И дело тут не в количественном перераспределении, а в коренном изменении глубоких основ управления: управление организацией стало базироваться на естественном стремлении работающих удовлетворять свои жизненные потребности интересы. Что же однако заставляет сохранять административные методы управления в условиях рынка? Дело в том, что целый ряд управленческих задач при доминировании экономических методов требует организационно – распорядительных действий менеджера – руководителя.

Вот краткий перечень этих действий и их примерное содержание:

Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием.

а) положений организационного порядка, например, положение о данном предприятии;

б) структуры (организации) управления предприятием;

в) штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием;

г) положений, определяющих внутренний порядок работы, а так же статус, задачи и полномочия различных звеньев управления, например, положения об органах линейного, функционального и целевого управления.

Преобладание экономических методов управления, контрактная система найма персонала в определенный период породили целый ряд неверных толкований по поводу роли и места директора на современном предприятии. Главное из них – мысль об умалении прав руководителя в новых условиях, о лишении его полноты власти и т.п. Экономическое управление требует ясности и полноты информации не только в чисто экономической, но и во всех других областях деятельности предприятия. Экономические и административные методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к конечной его цели, позволяющих прийти к ней кратчайшим и наиболее экономным путем.

Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.

Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы. Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Экономические методы – способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Экономические методы управления персоналом имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия.

Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются: 1) индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам своего труда; 2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации. Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

1. прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);
2. социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т.д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение; штрафы.

Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда. На ее получение работник имеет законное право, не зависящее от состояния доходов предприятия. Эта обязанность в отношение оплаты труда составляет сердцевину трудовых отношений, закрепленных в трудовом праве. Заработная плата имеет для работника и работодателя принципиально разные аспекты, здесь сталкиваются противоположные экономические интересы этих обеих сторон. Для работодателя она представляет собой расходы, издержки, затраты и тем самым, если рассматривать в отдельности, оказывает негативное влияние на успехи и ликвидность предприятия. Для работника заработная плата, в общем, является основным источником доходов и, таким образом, составляет финансовый базис его жизненного уровня, предоставляя возможность участвовать в общественной жизни. Измерение выполненной работы всегда индивидуально и поэтому ее оценка в денежном выражении очень проблематична и не обходится без производственных и общественных конфликтов. Исходя из этого наука об организации оплаты труда считает, что справедливость форм и величины оплаты труда в значительной степени зависят от социально-экономических и этичных воззрений, господствующих в обществе. Нашему восприятию справедливости грубо противоречил бы тот факт, что неженатый работник при одинаковом затраченном труде получал бы больше, чем женатый, имеющий трех детей, и только за то, что он не женат. Для нас было бы удивительно, если бы подсобный рабочий имел более высокий доход, чем специалист-информатик. Хотя общественные представления о ценностях и являются критерием для оценки, однако общество имеет в своем распоряжении много подходов для оценки труда, и, соответственно, много возможностей для обеспечения ее справедливости. Следовательно, организация оплаты труда должна быть направлена на достижение «относительной справедливости» и сбалансированности заработной платы как во всем обществе между отдельными видами деятельности и профессиями, так и между отдельными специальностями внутри предприятия. Сегодня идет речь не об абсолютной справедливости при оплате труда, а о так называемых «заменителях справедливости», которые воспринимаются обществом как мера относительной справедливости при оплате труда. Такими «заменителями справедливости» могут выступать:

1. спрос и предложение на рынке труда;
2. результаты труда, т.к. работники на одинаковых рабочих местах или должностях могут иметь разные результаты труда, то требования справедливости при оплате труда предполагают разную заработную плата, при условии, что произведенная работа может быть измерена или оценена;
3. требования к работникам, предъявляемыми их должностными обязанностями;
4. трудовое поведение, учет которого позволяет оценить не только то «что» или «сколько» было сделано и оплачено, но и «как», т. е. каково было поведение работника во время выполнения этой работы, это является очень важным для сотрудничества людей в организации, соблюдения организационной культуры и поддержания установленного порядка; отношение работника к выполнению своего профессионального долга может иметь решающее значение при определении размера заработной платы;
5. социальная справедливость, подразумевающая, что при определении величины заработной платы должны учитываться и социальные критерии (например, возраст, продолжительность работы на предприятии, состав семьи, социальная необходимость и т.д.).

Социально-психологические методы

Для каждой страны характерна специфика подходов в области управления и мотивации работников. Это связано с культурными особенностями, а также доминирующими системами ценностей людей и уровнем организационной культуры в каждой отдельной фирме.

Социально-психологические методы представляют собой конкретные способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала. В первую очередь это касается роли и статуса личности, группы людей, психологического климата, этики поведения, общения и т.д. Социально-психологические методы состоят из социальных и психологических. Они опираются на морально-этические нормы, характерные для конкретного общества или социальной группы.

1.2 Методика анализа персонала предприятия

Коэффициенты оборота характеризуют степень подвижности рабочей силы на предприятии независимо от причин, вызвавших её.

Абсолютная величина оборота по приему характеризуется общим числом принятых на работу в отчетном периоде, а абсолютная величина оборота по выбытию – общим числом выбывших с предприятия в отчетном периоде.

Коэффициент оборота по приему:

,                  (1)

 где Чприем-число принятых;

       Чср-среднесписочная численность

Коэффициент оборота по выбытию:

,                           (2)

 где Чуволен-число увольнений;

       Чср-среднесписочная численность

Коэффициент текучести, характеризующий нерациональное использование рабочей силы:

,            (3)

где -число уволенных по собственному желанию;

      -число уволенных за нарушение трудовой дисциплины

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия:

,                  (4)

где Краб-коэффициент рабочих;

      Чср-среднесписочная численность

2. Анализ трудовых ресурсов

2.1 Состав и структура трудовых  ресурсов

В практической части курсовой работы проводим анализ трудовых ресурсов по категориям работников, по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы. Изучение трудовых ресурсов также включает анализ движения кадров на предприятии в динамике за ряд лет.

Главной производственной силой предприятия являются трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы – это часть трудового коллектива, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления производственного процесса данного предприятия. Квалифицированные кадры - это необходимое условие бесперебойного процесса производства, обеспечение сложной и четкой работы, гарантирующей безопасность. Поэтому при изучении результатов хозяйственной деятельности любого предприятия особое внимание необходимо уделять анализу численности и составу кадров.

При изучении состава и движения кадров на предприятии большое внимание уделяется анализу состава работников по стажу, возрасту, полу, уровню образования и т.д.

Таблица 1 - Анализ контингента по категории работы

Рис. 1 - Анализ контингента по категории работников

Выводы: наибольший удельный вес в структуре персонала по категориям работников, занимают рабочие, что свидетельствует о производственном характере деятельности предприятия. В 2009 году по сравнению с 2008 годом возрос удельный вес рабочих в общей структуре персонала, что характеризует незначительное снижение объемных показателей, что приводит к снижению контингента рабочих. Вместе с тем в 2009 году произошло снижение количества специалистов на 1,17% или на 3 человека, количество служащих снизилось на 2 человека, но их удельный вес в общем контингенте увеличился лишь на 1,4%. Количество руководителей и их удельный вес не изменились.

Таблица 2 - Анализ контингента по возрасту

Рис. 2 - Анализ контингента по возрастунал мотивация управление

Выводы: наибольший удельный вес в структуре контингента по возрасту, занимает категория работников в возрасте от 30 до 40 лет, что положительно сказывается на эффективности деятельности предприятия т.к. это самая активная группа, которая имеет навыки работы и следовательно, производительность труда у них выше, чем у прочих групп. Наибольшее изменение в структуре произошло в категории от 30 до 40 лет, сокращение этой группы произошло на 16 человек, или 9,9 %. Так же значительные изменения произошли в категории от 40 до 50 лет. Наблюдается увеличение на 7 %.

Таблица 3 - Анализ контингента по полу

Рис. 3 - Анализ контингента по полу

Выводы: наибольший удельный вес в структуре занимают мужчины, что свидетельствует о производственном характере деятельности предприятия, который требует тяжелого мужского труда. Изменения в структуре произошли незначительные.

Таблица 4 - Анализ контингента по уровню образования

Рис. 4 - Анализ контингента по уровню образования

Выводы: практически все категории по уровню образования равны, но наибольший удельный вес имеет категория с высшим уровнем образования. Произошло незначительное снижение категории работников со средним уровнем образования, и небольшое увеличение категории работников предприятии с высшим образованием.

Таблица 5 - Анализ контингента по стажу работы

Рис. 5 - Анализ контингента по стажу работы

Выводы: наибольший удельный вес имеет категория работников со стажем от 5 до 15 лет. В этой категории произошли наибольшие изменения, снижение численности работников на 9,9%. На 7,0 % увеличился состав работников со стажем от 15 до 25 лет, что составило увеличение на 9 человека.

2.2 Анализ показателей движения  кадров

При анализе движения численности работников изучают причины текучести, выясняют мотивы их увеличения и разрабатывают мероприятия по рациональному использованию трудовых ресурсов, повышению квалификации закреплению на данном предприятии. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и основание работы. При высокой текучести кадров снижается производительность труда, растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются браки, простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции. Анализ использования трудовых ресурсов лежит в основе кадрового планирования, которое должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.