Миссия и цель организации

Оглавление

Введение 3

I. Миссия  организации 4

1. Понятие  «миссия» 4

2. Подход  к пониманию миссии 4

3. Характеристика  основных компонентов, определяющих  содержание миссии организации 5

II. Цели организации 7

1.Понятие  «Цель» 7

2. Формирование  целей 9

3. Структура  целей предприятия 12

III. Жизненный  цикл организации 14

1. Понятие и виды жизненного цикла организации 14

Вывод 21

Список литературы: 23

Введение

В наше время, для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, на мой взгляд, данная проблема может решаться различными организациями по-своему, но везде, в ее основе, будет лежать кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержанию и организации которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного  планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия  заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные  достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно  использовать идеи стратегического планирования.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных  проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и  производственной «прочности», позволяющей  провести в случае необходимости  эффективное обновление, не могут  устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

I. Миссия организации

1. Понятие «миссия»

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его  основную цель. В отличие от видения  миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без  внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает ориентиры для  выработки целей и стратегий  на различных организационных уровнях.

 Основные компоненты  миссии:

• Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
• Категории целевых групп потребителей.
• Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
• Конкурентные преимущества.
• Философия бизнеса.

2. Подход к пониманию миссии

Существует два подхода  к пониманию миссии: широкий и  узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе  миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

 Широкий подход к  формированию миссии ориентирует  предприятие на достижение стратегических  преимуществ за счет создания  возможностей производства широкой  номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов  рынка и групп потребителей; гибкость  маневрирования в управлении  организацией.

 При узком подходе  миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

3. Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации

Миссия отражает главное  предназначение организации, смысл  ее существования, принципиальные отличия  от других, имидж, философию, взгляды  высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом  и своими работниками, позиции в  отношении разных социальных групп. Она может формулироваться также и для ключевых подразделений.

Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней  средой, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как та собирается выполнять свои обещания перед клиентами.

Положение о миссии предприятия  является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии - выражение  видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности  цели внутри компании, служит фундаментом  для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию  и поддержке компании во внешней  среде в достижении ее целей.

Миссия является основой  принятия основных плановых решений -- постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Миссия помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывать действия с развитием компании в целом.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

 Формулирование миссии  способствует решению следующих  проблем управления. Во-первых, миссия  заставляет менеджеров систематически  заниматься всесторонним анализом  сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

II. Цели организации

1.Понятие «Цель»

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится  добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые  иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся: конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже  горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

достижимость. Цели устанавливают  так, чтобы они не превышали возможности  предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию  труда;

непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

 Недостаточное внимание  к процессу установления целей  или, наоборот, выдвижение недостижимых  целей наносит ущерб предприятию.  Так, широко провозглашенная многими  российскими предприятиями в  процессе перестройки цель - "сохранение  трудового коллектива" - привела  к снижению мотивации труда.

 Конкретные цели устанавливаются  на основе выявления сильных  и слабых сторон деятельности  предприятия, его конкурентных  преимуществ. Как правило, такие  цели выражают реально достижимые  конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

 Цели предприятия могут  быть скорректированы по результатам  комплексного анализа внешней  среды и внутренних возможностей  бизнеса. Определение миссии и  целей служит основой для выбора  стратегии и общей политики  предприятия. Стратегия задает  направление реализации миссии  и целей, а политика определяет  четкие ориентиры для менеджеров  всех подразделений.

 Число и разнообразие  целей и задач менеджмента  требуют системного подхода к  определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей:

Посредством дерева целей  описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели  по следующим правилам: общая цель должна содержать описание конечного  результата;

при развертывании общей  цели в иерархическую структуру  исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и  не выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой  формулировку работ, которые могут  быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

2. Формирование целей

Многочисленные цели фирмы  могут быть объединены в две группы: цели внеэкономического характера и цели маркетинга.

Цели внеэкономического  характера связаны с личными  интересами руководителей и владельцев фирмы или с социальными задачами. Эти цели должны быть уточнены при определении миссии фирмы.

Цели деятельности могут  быть заданы относительно уровня продаж, прибыли, или покупателей.

Цели по уровню продаж. Представляют собой количественную меру влияния, которое фирма планирует оказать  на конкретный рынок товара. Это  не прогноз того, что может произойти  в пределах горизонта планирования, а конкретная величина, к которой  должна активно стремиться фирма.

Эти цели могут быть заданы как объемы продаж в физическом выражении или как доля рынка.

Выручка. Это самый удобный  и простой индикатор, поскольку  он легко интегрируется с другими  финансовыми показателями. Однако он может вводить в заблуждение, если его не откорректировать с учетом инфляции и с учетом возможного изменения соотношения дешевых и дорогих товаров.

Продажи в физическом выражении. Это наиболее репрезентативный индикатор  при условии, что определение  единицы продукции остается неизменным. Во многих случаях сравнение усложняется  различием в расфасовке. Во многих секторах понятия объема продаж в  физическом выражении не существует.

Доли рынка. Этот индикатор  наиболее удобен для оценки конкурентоспособности  товара, которая в случае наличия  эффекта опыта преобразуется  в конкурентное преимущество в терминах себестоимости. Цель в этом случае формулируется  в относительных единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента.

Данные по продажам необходимы для подготовки предварительной ведомости доходов и расходов.

Цели по прибыли. На все  функциональные службы фирмы, возлагается  определенная финансовая ответственность. Установление финансовых показателей  заставляет службу маркетинга оценивать  влияние выдвинутых задач по продажам на рентабельность фирмы.

Формулирование целей  по финансовым показателям требует  хорошей межфункциональной координации. Финансовые оценки предполагают глубокий анализ связи между издержками и объемом производства, а также производственными возможностями. Перед принятием решения о запуске новых товаров нужно тщательно взвесить расходы, связанные с инвестициями в новое оборудование. Кроме того, следует измерить влияние маркетингового давления на объемы продаж и соответственно спрогнозировать расходы на маркетинг.

Цели в отношении потребителей. Эти цели вытекают из принятых решений  по позиционированию. Они определяют тот тип отношения и поведения, которого фирма стремится добиться от покупателей для своей марки или для своих услуг.

Данная группа целей имеет  особое значение для разработки коммуникационной платформы, согласованной с искомым  позиционированием. Кроме того, она  позволяет оценивать эффективность  рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.

Основные методы целеполагания:

1. Структуризация целей  на основе вышеперечисленных критериев;

2. Логическая стройность  и непротиворечивость системы целей;

3. Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Конкретно цели предприятия  могут быть сформулированы в следующих  категориях:

• увеличение доли рынка на ... %;
• повышение объемов продаж на ... %;
• увеличение темпов роста чистого дохода;
• увеличение доли собственного капитала до... %.
• выход на новые рынки сбыта;
• повышение качества производимой продукции;
• сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до ... дней и

3. Структура целей предприятия

Ясные различия между миссией  предприятия и ее целями может  быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия  не имеет временных критериев.  Цели же всегда временны сами  по себе и предполагают сроки,  когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия  имеет направленность на внешнюю  для предприятия среду, как,  например, достичь признания или  стать лидером в отрасли и  т.д. Цели, напротив, чаще всего  относятся к внутренним аспектам  предприятия и выражаются в  терминах использования имеющихся  ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается  в терминах, имеющих общий, относительный  характер, относящиеся к образу  предприятия, ее фирменному стилю  и т.д. Цели, как правило, выражаются  в терминах определенных результатов.  Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Цели предприятия, как  правило, весьма конкретны. Можно перечислить  основные положения, которые необходимо принимать во внимание при разработке целей предприятия.

Цели должны быть:

• ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
• сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;
• соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;
• соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;
• содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

А если целей несколько, то объективно имеется некоторая структура  целей. Структуризация целей может  быть произведена как минимум по трем критериям:

по уровню обобщения или  приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей  объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая  система, в принципе является многоцелевым.

III. Жизненный цикл организации

1. Понятие и виды жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации  представляет собой период, в течение  которого она проходит определённую последовательность состояний, определяющих её создание, развитие, стагнацию и  упадок. Эти состояния, как показывает практика, не являются чем-то случайным. Их смена вполне закономерна, более  того, в большинстве случаев она бывает прогнозируема.

Виды жизненного цикла:

1.Создание

Организация находится в  стадии становления, формируется жизненный  цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу  требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие  явления: зарождение , поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими  соратниками выполняющий все  работы. В компанию на этой стадии часто  приходят люди, привлеченные самой  личностью создателя и разделяющие  его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки  компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих  процессах. Организация не формализована  и не бюрократизирована, для нее  характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация  является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более  эффективный метод организации  производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как  серая мышка -- подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения  фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства -- то, что организация может делать лучше других.

2.Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности -- период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями -- тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели  компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение  стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

• увеличением числа сотрудников;
• разделением труда и ростом специализации;
• более формальными и обезличенными коммуникациями

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации  являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации (означает переход действия из внутреннего во внешний план) и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего  и быстрого развития организации  на этой стадии особое внимание следует  уделять процессам комбинации и  интернализации (процесс осваивания внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами) знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

3.Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего  положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции  и комплекса предоставляемых  услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной  и иерархической. Формализуются  политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации  означает, что ей удается сохранять  устойчивое положение во внешней  среде; показывает, что остальные  процессы переработки опыта и  встраивания его в существующую систему представлений имеют  явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены  мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

4.Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста  и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых  потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется  в существующих знаниях организации. В результате базовые представления  перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные  ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации  от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных  проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем  незначительных корректировок системы  управления или они свидетельствуют  о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Вывод

Цели организации существенно  меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации.