Моделирование управленческих решений

Содержание.

Введение.

1.Процесс принятия  решений.

1.1 Организационные  решения.

1.2 Компромиссы.

1.3. Роль руководителя  в процессе принятия решений.

1.4 Подходы к  принятию решений.

2.Моделирование.

2.1.Что такое  модель?

2.2.Необходимость  моделирования.

2.3.Типы моделей.

2.4.Процесс построения  модели.

2.5.Общие проблемы  моделирования.

2.6.Модели управления.

Заключение.

Список используемой литературы. 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Принятие  решений, так же как  и  обмен,  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления, связана со  всеми участками и аспектами управленческой  деятельности и является  её  квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность  решений.

Что же такое  решение? Попытаемся  дать  сначала  самую  общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек  или группа людей сталкивается с  необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат  этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение  – это выбор альтернативы.

Каждому из нас  ежедневно приходится десятки раз  что – то выбирать, на собственном  опыте развивая способности и  приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти  отличительные особенности принятия решений в организациях, можно  дать следующее определение управленческого  решения.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. 
 

1.Процесс  принятия решений.

1.1 Организационные  решения

Для более четкого  понимания процесса принятия решений  подробнее рассмотрим всеобщность  принятия решений, органической взаимосвязью руководителя с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных  решений.

Принятие решений  отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют и различия и в характере  решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.

Решение – это  выбор альтернативы. По сути дела –  это ответ на ряд вопросов. В  наше сложное время многие альтернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтобы сформулировать цель перед  группой людей и добиться ее выполнения необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция  связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Введем некоторые  понятия. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ  – это выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения –  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам, поэтому  наиболее эффективным организационным  решением явится выбор, который будет  на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно  квалифицировать как запрограммированные  и незапрограммированные.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов  или действий, подобных тем, что принимаются  при решении математического  уравнения. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Определив, каким  должно быть решение, руководство снижает  вероятность ошибки. Руководство  зачастую программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с  определенной регулярностью.

В административных органах существуют организационные  системы решения сложных проблем  выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система  подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных  указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными совета¬ми, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возни-кают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать определенную процедуру  принятия решения. К числу незапрограммированных  можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения  оказываются где-то между крайними вариантами. Немногие запрограммированные  решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в  ситуации самого сложного выбора методология  принятия запрограммированных решений  может быть полезна.

1.2 Компромиссы

Важно отметить, что практически во всех случаях  для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные  последствия управленческого решения  для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает  как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает  данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки  зрения конечного эффекта. Встречается  очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения  будет одно только благо. Встречаются  такие ситуации, в которых отказ  от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время  не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

1.3. Роль руководителя  в процессе принятия  решений

Можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе:

1. Руководитель  должен управлять процессом выработки  решения;

2. Руководитель  выдвигает задачу для решения,  участвует в ее конкретизации  и выборе оценочных критериев.  Умение правильно определить  и поставить задачу – важнейшая  его обязанность, творческая часть  его работы.

3. Руководитель  выполняет сложную работу по  самому принятию решения.

4. Руководитель  организует выполнение решения.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих  в процессе подготовки и принятия решения: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей  в процессе совместной работы с аналитиками  над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о  существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики  добиваются ясной, логически стройной, по возможности математической постановки задачи. Однако такая постановка в  глазах руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере  его деятельности. Со своей стороны  аналитик склонен недооценивать  роль интуиции и прошлого опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования  решений, нежели на целесообразности и  эффективности их использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на варианты, проработанные аналитиками, среди которых выбрать оптимальный  чаще всего сложно. Интуиция же руководителя должна использоваться в дополнение, а не как замена результатов работы аналитиков.

Аналитики рассматривают  принятие решения как самостоятельный  процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего  процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель  выбирает единственный вариант решения  из предлагаемых аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки.

Всегда есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести исследование и после которой пора воспользоваться  его плодами, принять решение. Выбрать  этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, которое требует другого подхода, подготовки и иных качеств, чем те, которые характерны для специалиста-аналитика. Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга.

1.4 Подходы к принятию  решений

Рассматривая  процессы принятия решений, следует  учесть два момента. Первый – принимать  решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений  – психологический процесс. Известно всем, что человеческое поведение  не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому способы, используемые руководителем для  принятия решений варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Хотя любое  конкретное решение редко относится  к какой-то одной категории, можно  утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение –  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или  «шестым чувством», и есть интуитивные  решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие  какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции».

В сложной организационной  ситуации возможны тысячи вариантов  выбора. Менеджер, полагающийся исключительно  на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях  ранее, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных вариантов выбора в  существующей ситуации. Опираясь на здравый  смысл, он выбирает альтернативу, которая  принесла успех в прошлом.

Суждение, как  основа организационного решения, полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому  повторению. В этом случае ранее  принятое решение может срабатывать  снова не хуже, чем прежде  это основное достоинство запрограммированных решений.

Поскольку решение  на основе суждения принимается в  голове управляющего, она обладает таким значительным достоинством, как  быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для  принятия решений, когда ситуация уникальна  или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку  у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как  факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в  состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает  решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.

Адаптация к  новому и сложному, очевидно никогда  не будет простым делом. Нельзя исключить  опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях  руководитель может существенно  повысить вероятность правильного  выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ  РЕШЕНИЯ. Главное различие между  решениями рациональными и основанными  на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью  объективного аналитического процесса.

2.Моделирование.

2.1.Что  такое модель?

Хотя некоторые  модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования  проста. По определению Шеннона: “МОДЕЛЬ  — это представление объекта, системы или идеи в некоторой  форме, отличной от самой целостности”. Схема организации, к примеру, это  и есть модель, представляющая ее структуру. Все теории управления, описанные  в данной книге, суть модели работы организации или какой-либо ее подсистемы. Вы скоро убедитесь, что существует много других примеров моделей, с  которыми вы уже знакомы.

Главной характеристикой  модели можно считать упрощение  реальной жизненной ситуации, к которой  она применяется. Поскольку форма  модели менее сложна, а не относящиеся  к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также  помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

2.2.Необходимость моделирования

Существует ряд  причин, обусловливающих использование  модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся  естественная сложность многих организационных  ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

СЛОЖНОСТЬ. Как  все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организационных проблем реального  мира. Может показаться странным, что  возможности человека повышаются при  взаимодействии с реальностью с  помощью ее модели. Но это так, поскольку  реальный мир организации исключительно  сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности  любого человека, и постичь его  можно, упростив реальный мир с помощью  моделирования.

ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив  экспериментально, что оно будет  функционировать, как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Ниссан” — новый автомобиль, “Ай Би Эм” — новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Представьте, сколько стоил бы автомобиль? и как мало было бы в нем нововведений? Если бы фирма “Дженерал Моторс” в самом деле, изготавливала и испытывала каждую из тысяч деталей, придуманных инженерами фирмы ради потенциальных усовершенствований. И здесь на помощь приходят модели.

Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется  принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда  фирма “Фольксваген” решила построить  производственное предприятие в  США, ей пришлось выбирать место с  достаточным обеспечением рабочей  силой, благоприятными условиями налогообложения  и экономически подходящее с точки  зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей пришлось, затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели “Рэббит”, выяснять, какие детали завод мог бы производить сам, а какие покупать, устанавливать необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.

ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует, и может  быть, никогда не состоится, как и  проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать  только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Как указывает Дэвид  Б. Херц:

“Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся  альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых люден и материальные ресурсы. Для этого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды, в которой  проявятся последствия решений, как в краткой, так и долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является одновременно неизбежной и непредсказуемой”.

Модели науки  управления в наибольшей мере приспособлены  к этим целям и как мощное аналитическое  средство позволяют преодолевать множество  проблем, связанных с принятием  решений в сложных ситуациях.

2.3.Типы моделей

Прежде чем  рассматривать широко используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых  они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых  типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях.

ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ.

Физическая модель представляет то, что исследуется, с  помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как  указывает Шеннон: “Отличительная характеристика физической (называемой иногда “портретной”) модели состоит  в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность”.

Примеры физической модели — синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая  модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая  физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически  разместиться в пределах отведенного  для него места, а также разрешить  сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей  и материалов. Автомобильные и  авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные  копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести  себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при  этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛЬ.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Другой пример аналоговой модели —  организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко  представить себе цепи прохождения  команд и формальную зависимость  между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более  простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных  взаимосвязей структуры крупной  организации, чем, скажем, составление  перечня взаимосвязей всех работников.

МАТЕМАТИЧЕСКАЯ  МОДЕЛЬ.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта  или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как  средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.

2.4.Процесс построения модели

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса — постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный  обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой  пользы, если сама проблема не будет  точно диагностирована. Согласно Шеннону: “Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения  задачи нужно знать, в чем она  состоит. Как ни просто и прозрачно  данное утверждение, чересчур многие специалисты  в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы”.

Рассматривая  эту тему, Чарлз Дж. Хитч, работавший ранее в министерстве обороны, указывает: “По опыту знаю, что самое трудное для специалиста по системному анализу — не техника анализа. По сути дела, методы, используемые нами в бюро министра обороны, как правило, просты и старомодны. Полезного и продуктивного аналитика отличает умение сформулировать (спроектировать) задачу”.

Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии  проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Рассмотрим для примера фармацевтическую компанию, получающую множество жалоб  от аптек из-за задержек с выполнением  их заказов. Истинная проблема, как  оказалось, не в этой задержке. Изучение вопроса показало, что заказы задерживаются  из-за производственных затруднений  на трех химических предприятиях фирмы. Это было вызвано нехваткой исходных химических реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обусловлено некачественным прогнозированием потребности в  материалах и запасных частях.

ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ.

После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы  помочь руководству разрешить стоящую  перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная информация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей.

В дополнение к  установлению главных целей, специалист по науке управления должен определить — какая информация требуется  для построения модели, удовлетворяющей  этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. В нашем случае необходимой информацией будет  точный прогноз потребности по каждому  исходному реагенту, сведения о характере  закупаемых материалов в каждом виде продукции, ожидаемой долговечности  деталей оборудования, сроке службы каждой детали и т.п.