Мотивация как функция управления. 17

Глава 1. Мотивация  как функция управления

1. Значение понятия «мотивация»

Сегодня фактически все –  и практики, и теоретики – имеют  свое определение понятия "мотивация" (motivation). Как правило, в определение  включают одно или несколько из приведенных  далее слов: "страстное желание", "необходимость", "пожелание", "цели", "намерения", "потребности", "побуждения", "мотивы", "вознаграждение". С точки зрения этимологии можно  проследить связь слова "мотивация" с латинским movere, что означает "побуждать". Такое значение представляется очевидным  из следующего исчерпывающего определения. Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов "потребности", "побуждение", "вознаграждение" и во взаимоотношении между ними.

1. Потребности. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей, которые были бы его друзьями или компаньонами. Хотя психологические потребности могут основываться на некоем дефиците, иногда это бывает и не так. Например, биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений.

2. Побуждение. За редким исключением побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические и психологические побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения. Они составляют сердцевину мотивационного процесса. Например, потребности в пище и воде на уровне мотивов соответствуют голоду и жажде, а потребность в друзьях – мотиву принадлежности.

3. Вознаграждение. В конце цикла мотивации находится вознаграждение, определяемое как нечто, что приглушит потребность и снизит побуждение. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психологического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. Поглощение пищи, питье воды и приобретение друзей приведут к восстановлению баланса и уменьшению соответствующих побуждений. В этих примерах пища, вода и друзья представляют собой вознаграждение.

Первичные мотивы

Психологи еще не пришли к общему мнению, как классифицировать различные мотивы человека, но признают, что некоторые из них являются врожденными и имеют физиологическое  происхождение. Такие мотивы называют по-разному – физиологические, биологические, врожденные, или первичные. В данной книге используется последний термин, поскольку он представляется наиболее исчерпывающим. Использование термина "первичный" отнюдь не подразумевает, что эта группа мотивов имеет  некое превосходство над общими и вторичными мотивами. Существует множество ситуаций, когда общие  и вторичные мотивы доминируют над  первичными. Типичными являются такие  примеры, как обет безбрачия, который  дают священники, и соблюдение поста  по религиозным, социальным или политическим причинам. В обоих случаях вторичные, приобретенные, мотивы сильнее врожденных первичных.

Мотивы должны отвечать двум условиям, чтобы их можно было отнести  к категории первичных: они должны быть врожденными и обусловливаться  физиологией. Исходя из этого, самыми обычными из известных первичных мотивов  являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности. Однако, когда речь идет о вторичных потребностях, ситуация оказывается иной.

Общие мотивы

При классификации общие  мотивы не всегда выделяются в отдельную  категорию. Тем не менее, такая категория  оказывается необходимой, поскольку  существует ряд мотивов, находящихся  как бы в промежуточной зоне между  первичными и вторичными мотивами. Для включения в данную категорию  мотивы должны быть врожденными, но не обусловленными физиологией. В то время  как первичные мотивы стремятся  снизить напряжение или стимулирование, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования. Поэтому  иногда такие мотивы называют "стимулирующими". К данной категории наилучшим  образом подходят такие, например, мотивы, как любопытство, желание манипулировать, деятельность, привязанность.

Вторичные мотивы

В то время как общие  мотивы при изучении поведения человека в организации представляются относительно более важными, чем первичные, вторичные мотивы, без сомнения, являются самыми значимыми. По мере того как человеческое общество развивается экономически и становится более сложным, первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации поведения уступают дорогу приобретенным вторичным. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все же не являются доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых странах.

Мотив должен быть приобретенным, чтобы его можно было отнести  к категории вторичных. Этому  критерию отвечает множество важных человеческих мотивов. К наиболее значимым, относят власть, достижения и принадлежность. Кроме того, особенно когда речь идет об организационном поведении, важными являются такие вторичные мотивы, как статус и безопасность. В табл. 5.1 приведены примеры каждой из перечисленных важных вторичных потребностей.  

2. Сущность мотивации в системе управления

Мотивация - одна из центральных категорий  науки управления. В научной литературе существуют различные определения  мотивации. В качестве рабочего определения  мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение  означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей  к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей  организации. В этом случае необходимые  для организации действия работников будут высокомотивированными, а  результаты труда - высокими.

В конкретно-содержательном отношении  мотивация понимается как психологический  феномен, как биопсихическая реакция  человека на внешние воздействия  и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному  результату. При этом принципиально  важно подчеркнуть наличие в  мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего  человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс  выбора человеком, социумом того или  иного типа поведения, обусловленный  воздействием потребностей развития и  связанных с их удовлетворением  ожиданиями. Процесс мотивации основан  на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и  их сознательную корректировку.

Мотивация является неотъемлемым элементом  управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой  неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим  объектом зависит от того, насколько  эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют  совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная  оргструктура, но при этом система  мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет  достаточно низким.

По нашему мнению, одна из главных  задач для предприятий различных  форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение  человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация  – это совокупность внешних и  внутренних движущих сил, побуждающих  человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Для управления очень важно знать  направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать  эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив играет роль причины, объективной  необходимости что-либо сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к  труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает  ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его  отношения к труду. Мотив находиться “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних  и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним  мотивов. Создание, поддержание и  формирование условий для побуждения людей - довольно непростое дело. Так  как мотивы трансформируются в зависимости  от особенностей работников, поставленных задач и времени. Тем не менее, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию  персонала и в привлекательности  труда, ее творческом характере, в высокой  оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в  рамках которой они находятся  в конкретном отношении друг к  другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура  индивида является основой претворения  им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется  определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том  числе сознательно, в зависимости  от воспитания человека, образования  и других факторов. Изучить эту  структуру – это задача менеджера.

Рассмотрим виды мотивов к труду:

а) мотив социальности (потребность  быть в коллективе). Этот мотив в  особенности характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;

б) мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для  сотрудников высокой квалификации;

в) мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками  взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;

г) мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся  на надежность и стабильность, существенно  выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство;

д) мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных  специалистов;

е) мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание  справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации;

ё) мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии  один из сильнейших мотивов, действующих  во все времена. Определенная степень  выражения состязательности генетически  присуща каждому человеку. При  малых затратах он дает ощутимый экономический  эффект.

Мотивирование - это процесс воздействия  на человека для побуждения его к  конкретным действиям посредством  побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее  и внутреннее.

Внешнее мотивирование это своего рода процесс административного  воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот  ее выполняет. При таком виде мотивирования  работодателю нужно знать, какие  мотивы могут побуждать конкретного  работника выполнить работу качественно  и в срок. Это может быть как  нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или  иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и  предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический  способ для усиления желательных  качеств личности работника и  ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда  и др. Второй тип мотивации требует  от самого менеджера гораздо больших  усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся  модель мотивации имеет три элемента:

1) потребности, т.е. желания, стремления  к определенным результатам. Люди  испытывают потребность в таких  вещах как одежда, дом, личная  машина и т.д., но также и  в “неосязаемых” вещах как  чувство уважения, возможность профессионального  роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои  потребности, люди выбирают свою  линию целенаправленного поведения.  Работа в компании – один  из способов целенаправленного  поведения. Попытки продвинуться  на руководящую должность - еще  один тип целенаправленного поведения,  устремленного на удовлетворение  потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - отражает  позитивное чувство облегчения  и комфортного состояния, которое  ощущает человек, когда его  желание реализуется.

В менеджменте значение уделяется  также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения  сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется  отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды  и удовлетворение.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов: 

- 1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то  не хватает, он решает предпринять  какие-то действия;

- 2 этап - поиск путей устранения  потребностей, определение направлений  действий, как именно и какими  средствами можно удовлетворить  потребность;

- 3 этап – определение целей  (направлений) действия. В соответствии  с направленностью и силой  проявления мотивов человек фиксирует,  что и какими средствами он  должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы  удовлетворить потребность;

- 4 этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления  действия, позволяющего осуществить  потребность. При этом может  происходить корректировка целей,  поскольку цели и потребности  могут претерпеть изменение в  процессе осуществления действий;

- 5 этап - получение вознаграждения  за осуществление действия. Проделав  необходимую работу, человек получает  то, что он может использовать  для удовлетворения потребности,  либо то, что он может обменять  на желаемое для него. Здесь  выявляется, насколько выполнение  действий обеспечило желаемый  результат. В зависимости от  этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление  мотивации к деятельности.

- 6 этап - устранение потребности  -человек или прекращает деятельность  до возникновения новой потребности,  или продолжает искать возможности  и осуществлять действия по  устранению потребности. 

Заметим, что даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся  между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча  друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных  людей, разная степень воздействия  на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних  мотивов от других. У одних людей  стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному  действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной  работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает  стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует  установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого  вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые  могут завершиться неприятными  последствиями.  Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

3. Цели мотивации персонала

Менеджер, выполняя свои функции  в организации, должен осознавать, что  в широком смысле система мотивации  сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

1. Удержание работника в организации

Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается  в рамках цикла менеджмента, а  именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует  забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит  серьёзно позаботиться об удержании  сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил  внимание автор одной из содержательных теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических  моментов, отличающих современные подходы  к мотивации на работе от метода кнута и пряника.

В современной России обстановка на рынке труда, особенно в крупных  городах, постепенно меняется в пользу работника.

Однако далеко не все российские компании уделяют внимание, удержанию  своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому  текучесть персонала в таких  организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако, как уже отмечалось выше, работа на растущем рынке при высоком  уровне прибыли и слабой конкуренции  нередко позволяет им даже преуспевать.

Помогают таким компаниям  выжить и некоторые особенности  российского менталитета, а именно: определённая инерционность многих работников; стремление к стабильности в ущерб собственной выгоде и  развитию; традиционное для России во все времена (но ложное) представление  о том, что на хорошую работу можно  устроиться только по знакомству. Достаточно напомнить о тех сотнях тысячах  людей, которые продолжают работать (или числиться) на предприятиях, фактически уже давно "лежачих". Эти люди продолжают получать за свою не очень  нужную работу ничтожную зарплату и  требуют её своевременной выплаты  и повышения.

Однако, вслед за развитием  экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда  может выбирать себе компанию.

Итак, состояние рынка  труда в России постепенно выдвигает  на первый план цель системы мотивации  компании: привлечение сотрудников  необходимой квалификации и их удержание. Стоит отметить, что одним из главных  факторов, влияющих на удержание работника  в организации, является его удовлетворённость  работой, известно, что факторами, определяющими  удовлетворённость работой, являются:

• Собственно работа. Содержание работы, профессия.
• Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.
• Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице;
• Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем;
• Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки;  
• Условия работы. Сотруднику необходимы комфортные условия работы.

Очевидно, что дефицит  какого-либо фактора можно частично компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

Набрав и удерживая  на работе потенциально сильных сотрудников, руководителю необходимо заботиться о  повышении результативности и эффективности  их деятельности.

2. Повышение результативности и эффективности сотрудников.

Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного  исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад  работника в достижение целей  организации.

С точки зрения эффективности  поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации  и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает  от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников  должна подкрепляться реакцией со стороны  организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых  случаях должна наказываться.

3. Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

Данная цель мотивации  в последние годы выходит на первый план в западном менеджменте. В России руководители, особенно собственники организаций почему-то по умолчанию  предполагают, что все люди, которым  они платят зарплату, одновременно:

а) должны быть сверхлояльны по отношению к организации ("увольняются  только предатели");

б) скорее всего, воруют (берут "откат" и т. п.) или как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

Очевидно, что, вообще говоря, оба эти утверждения могут  быть как верны, так и неверны, в зависимости от реального уровня преданности сотрудников. Отсутствие преданности сотрудников организации  помимо высокой текучести персонала  может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и  элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как:

1. сильное желание оставаться  членом данной организации;

2. желание прилагать максимальные  усилия в интересах данной  организации;

3. твердая убежденность  в корпоративных ценностях и  приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие преданность, можно  разделить на три основные группы:

1.  Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

Для создания системы мотивации  в организации и достижения с  её помощью трёх перечисленных выше целей организации используют целый  ряд инструментов, которые принято  разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

Материальные мотивы, среди  которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или  иначе, к выплате сотрудникам  денег или передаче им иных материальных благ.

Ещё один способ классификации  материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты (компенсации). Оплата труда, так или иначе, должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. В то же время, компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников.

Нематериальные  мотивы, как правило, выглядят как  некоторые административные решения  или коммуникационные действия руководителей. Их разнообразие огромно и простирается от направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечёт за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

Как материальные, так и  нематериальные мотивы могут по-разному  воздействовать на сотрудников, приводя  как к улучшению, так и к  ухудшению состояния их рабочей  мотивации. Например, регулярное повышение  оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в  основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может  временно (в течение 2–3 месяцев после  каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а  также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся  о его жизненном уровне.

С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного  повышения оклада, со временем может  начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций  и т. п. Попросту говоря, такой сотрудник  может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём не обязательно с большим окладом.