Национальные модели экономики. 3

     Содержание

       Введение             3

1.   Факторы, влияющие на организационную  структуру    5

1. Внутренние факторы, влияющие на организационную

структуру           5

2. Внешние факторы и формы власти и их влияние на организационную    структуру          10
2. Типы организаций, соответствующие внешней среде    15

       2.1. Типы структур управления организациями    15

       2.2. Четыре основных типа структур, соответствующих внешней 

           среде           19

3. Соответствие организационной структуры ЗАО «Энерготекс» 

ситуации           23

1. Анализ организационно-управленческой структуры

ЗАО «Энерготекс»        23

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления предприятием ЗАО «Энерготекс»  26

        Заключение          30

        Список  использованной литературы      32

        Приложение          

Введение. 

       Научно-обоснованное формирование организационных структур организации – это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

       Без развития методов проектирования структур управления очень проблематично, а иногда даже не реально совершенствование и повышение эффективности производства. Это объясняется тем, что:

1. в наше время, при новых условиях существования организации, во многих случаях нельзя прибегать к старым организационным формам, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений и создают опасность деформации самих задач управления;
2. комплексный подход к улучшению и совершенствованию организационного механизма раньше был лишь подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
3. создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы, проверенные на практике, но и на научно-обоснованные методы организационного проектирования;
4. В-четвёртых, проектирование механизма управления должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

       Нас заинтересовала данная  тема именно потому, что человечество развивается и постоянно движется по спирали научно-технического и культурного прогресса лишь благодаря способности к организации и самоорганизации.

       Структура управления организацией - одно из основных понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Именно в рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, включающий участие менеджеров всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Именно поэтому руководители организаций уделяют очень сильное внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

       Данная курсовая работа посвящена исследованию структуры организации и оценке соответствия того или иного типа организационной структуры ситуации, сложившейся на данный момент на рынке и для решения поставленной перед нами задачи.

        1.Факторы, влияющие на организационную  структуру.

       1.1. Внутренние факторы, влияющие на организационную структуру. 

       Управление  предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры, которая определяется предприятием самостоятельно, так же как и структура её подразделений.

       Структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которая обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого. Но кроме всего ранее сказанного, ее можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных проблем и задач, а также на достижение намеченных целей. И именно с такой точки зрения, структуру управления можно представить в виде системы оптимального распределения обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающим персоналом [18, с.115].

       Организационная структура организации формируется  и действует под воздействием определенных внутренних факторов, влияние  каждого из которых имеет разное значение в разных ситуациях. Далее будут рассмотрены такие факторы как размер и возраст организации,  и используемая в ней техническая система.

       Возраст и размер.

       Влияние на структуру организации таких  факторов как возраст и размер можно проследить, рассмотрев несколько  гипотез:

1. чем старше организация, тем сильнее формализовано ее поведение. По мере того, как организация растет, она, так или иначе, повторяется в своей деятельности. В итоге рабочий процесс становится предсказуемым и поэтому легче формализуется.
2. структура отражает эпоху возникновения отрасли. То есть раскрывается связь между возрастом отрасли и специализацией предприятия. К примеру, организации дофабричной эпохи, то есть фермы, розничные магазины и так далее, сегодня склонны сохранять ремесленную структуру. Организации же относящиеся к отраслям транспортным, химическим, электрооборудования, разделяются по размеру их вспомогательных подразделений и использованию профессионалов в административной структуре.
3. чем крупнее организация, тем сложнее ее структура. Эта взаимосвязь истекает из способности организации разделять труд по мере увеличения выпуска продукции и пополнения рабочей силой. С увеличением размера каждого подразделения, их деятельность становится более однородной, но углубляются различия между ними. И больше внимания приходится уделять координации, так как структура сильно дифференцируется. В данных случаях, крупным организация требуется использовать множество координационных механизмов для управления организацией. Появляются резкие границы между операторами, которые выполняют рабочие задания, аналитиками, проектирующими их, и менеджерами, которые координируют их деятельность.
4. чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Нанимая все больше работников, организация формирует новые подразделения и ставит над ними новых менеджеров, а над ними – других руководителей, то есть усложняется административная иерархия. Менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими. Кроме того, работу одинаковых специалистов не только легче контролировать, но и легче стандартизировать.
5. чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. То есть, чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется, тем более предсказуемы эти схемы и тем сильнее предрасположенность к их формализации. Наблюдая за усилением специализации, ростом дифференциации организационных единиц, усложнением административной иерархии, мы можем заметить, что крупные организации в основном регулируются правилами, процедурами и больше используют формальные коммуникации [3, c.131].

      Техническая система.

       Дж. Вудворд провела анализ влияния на организационную структуру различных форм технических систем. Она  рассматривала три основные системы производства – единичное, массовое и поточное, и использовала результаты своих изысканий для создания полной картины трех организационных структур связанных с тремя техническими системами (рис 1.1.).

      Единичное производство

      Фирмы, производившие единичные или  опытные образцы, имели ряд общих  характеристик: их выпуск был нестандартным и уникальным, операционная деятельность таких фирм не могла быть стандартизирована или формализована, и именно поэтому их структуры были органическими. Та деятельность операторов, которую нельзя было координировать путем согласований, координировалась менеджерами первого уровня прямым контролем. Отвечая за производство, они работали в контакте с операторами, в небольших рабочих группах, что выразилось в низкой норме управляемости на первом уровне контроля[12, c.142].

      Но  данные характеристики гарантировали относительную простоту административной структуры. Из трех форм производства именно эта характеризуется наименьшей долей менеджеров и самым большим объемом ответственности на средних уровнях. Руководителям приходится больше заниматься клиентами, ввиду отсутствия постоянных заказов, что не позволяет им контролировать большинства своих подчиненных.

      Массовое  производство.

      Структуры фирм массового производства обусловлены стандартным характером их технических систем. Данное производство приводит к формализации поведения и вытекающим отсюда характеристикам классической бюрократии: операционная деятельность однообразна, не требует высокой квалификации, в высокой степени формализована, отсутствует необходимость в строгом прямом контроле, ввиду чего расширяется объем ответственности контролеров первого уровня.

       В администрацию входит хорошо развитая техноструктура, занимающаяся формализацией труда. В подобных фирмах четко определены обязанности, норма управляемости на верхних уровнях не превышает 5-7 человек, разграничены линейные и аппаратные функции, а так же широкое планирование действий: краткосрочное планирование на нижних уровнях и долгосрочное на стратегической вершине[10, c.83].

       К негативным сторонам структуры таких фирм можно отнести их сильное сегментирование, и тот факт, что ее составляющие «пропитаны» враждебностью и подозрениями. Выделяют три составляющих конфликта:

1. противоречие между технической и социальной системами операционного ядра;
2. противоречие между узким взглядом менеджеров нижних уровней и широким взглядом высших руководителей;
3. противоречие между линейными и аппаратными группами в административной структуре: первые обладают властью, вторые – знанием.

      Поточное  производство

      Массовое  производство, как правило, высокомеханизировано, но лишь единицы их доходят до автоматизма. Именно поэтому работа в подобных фирмах в высокой степени регламентирована и однообразна, требует большого числа неквалифицированных операторов. И чтобы следить за всем этим и хоть как то стандартизировать труд незаинтересованных в труде операторов, необходим большой штат контролеров. Автоматизация же приводит к значительному сокращению числа неквалифицированных операторов, что напрямую связано с темпами производства [12, с.154].

      Подобные  изменения в операционной рабочей силе влекут за собой коренное изменение структуры. В операционном ядре, на замену неквалифицированных рабочих, связанных с технической системой, приходят обслуживающие ее квалифицированные сотрудники. В срединной линии, на место менеджеров и технократического персонала, контролирующих других, приходит вспомогательный персонал из профессиональных разработчиков, самостоятельно контролирующих свою деятельность. Эти перемены помогают устранить почву для многих конфликтов, перечисленных ранее. Даже на стратегическом апексе внимание руководителей все больше концентрируется не на решении сиюминутных проблем предприятия, а на его будущем [10, с.133].

      Когда техническая система становится более регулируемой, операционная деятельность становится однообразной и предсказуемой, вследствие чего ее легко специализировать и формализовать. Контроль, в конце концов, становится механистическим, так как аналитики все больше отбирают власть у неквалифицированных рабочих и менеджеров.

      Кроме того, чем сложнее техническая система, тем избирательнее децентрализация и тем шире использование инструментов взаимодействий. К примеру, если организация использует сложное оборудование, ей придется нанять таких специалистов, которые разбираются в нем, могут его конструировать, модернизировать. Она предоставляет им власть над принятием решений относительно использования оборудования. Принятие же решений специалистами предполагает их совместную деятельность в командах или группах [12, с.173].

      Из  вышесказанного напрашивается социально значимый вывод: очевидным решением проблем обезличенной бюрократии является не ослабление регулирования операционных задач, а, наоборот, его усиление, вплоть до автоматизации. Автоматизация, по-видимому, очеловечивает традиционную бюрократическую структуру, с чем демократизация не справляется.  

2. Внешние факторы и формы власти и их влияние на организационную структуру.

      Ранее мы рассматривали влияние на структуру лишь внутренних факторов организации – ее возраста, размеров и используемой в операционном ядре технической системы. Но кроме внутренних, каждая организация должна учитывать при проектировании ее структуры еще и условия окружающей ее среды. В данном разделе мы рассмотрим связанные с ними ситуационные факторы: сначала характеристики общей внешней среды, а затем конкретные аспекты системы власти, с которой сталкивается организация.

      В литературе выделяют следующие четыре показателя внешней среды:

      Во-первых это стабильность. Окружающая среда организации может быть как стабильной, так и динамичной. На уровень динамики среды влияют самые разные факторы, включая дестабилизацию политики государства, непредсказуемые повороты в экономике, неожиданные изменения в потребительском спросе, предложениях конкурентов или художественных запросах клиентов и многое другое. Но следует отметить, что под словом «динамичное» в данном случае подразумевается не изменчивое, а непредсказуемое.

      Во-вторых это сложность, то есть возможность внешней среды организации варьироваться от простой до сложной. Сложность воздействует на структуру через промежуточную переменную удобопонятности выполняемой деятельности. При этом рационализованное знание, независимо от его принципиальной сложности, относится к простому, так как ее можно разбить на легко постижимые части. К примеру, автомобилестроительные компании имеют дело с простой товарной средой, так как что они постепенно наращивали знания о производимом продукте.

      В-третьих - разнообразие рынка. Как мы уже все знаем, рынки организации могут быть либо интегрированными, либо диверсифицированными. Рыночное разнообразие влияет на структуру через такую промежуточную переменную как разнообразия выполняемой работы, которое может быть обусловлено широким диапазоном клиентуры, продуктов и услуг, географических регионов распространения продукции и так далее[6, c.261]:.

      И последний показатель - враждебность. Окружение организации варьируется от благоприятствующего до враждебного, что зависит от таких факторов как: конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами, правительством, от доступности ресурсов и многого другого. Но, несмотря на это, враждебная среда отличается особой динамичностью и воздействует на структуру через переменную скорости необходимой реакции.

      То, как воздействует внешняя среда  на оргструктуру, можно понять, рассмотрев следующие положения:

1. чем динамичнее окружение, тем структура более органична. В стабильной среде организация принимает форму хорошо защищенной, невозмутимой системы, которая стандартизирует все свои процедуры. Но сталкиваясь с неожиданными проблемами, такими как: ненадежность источника поставок, неопределенность спроса, высокая текучесть кадров, нестабильная политическая обстановка, подобные организации не могут быть уверены в своем дальнейшем существовании и потому не могут полагаться на стандартизацию, чтобы хоть как то координировать свою деятельность. Оптимальным вариантом в таких случаях может быть применение более гибких координационных механизмов – взаимные согласования и прямой контроль, то есть органической структуры.
2. чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализована структура. Показатель сложности действует на структуру иначе, чем показатель стабильности. Стабильность сказывается на бюрократизации, а сложность же на децентрализации. Одна из основных проблем определения положений 1 и 2 заключается в том, что самым бюрократическим координационным механизмом является стандартизация процессов труда, которая также довольно централизующая, а самый органический – взаимное согласование, обычно является и самым децентрализующим. Кроме всего прочего эти два показателя постоянно действуют в тандеме.
3. чем разнообразнее рынки организации, тем больше она разделена на рыночно-ориентированные организационные единицы. То есть, если организация способна четко отделить одни свои рынки от других, она будет делить свои организационные единицы высшего уровня по данному принципу и наделять каждое подразделение правом принятия решений, касающихся только обслуживаемого рынка.
4. крайняя враждебность окружения вынуждает организацию прибегнуть к временной централизации структуры. Например, если организация внезапно теряет основного покупателя продукции или источник снабжения, под вопросом оказывается само ее выживание. И так как основным фактором выхода из подобной ситуации становится быстрота реакции, все надежды возлагаются на руководителя организации[20, c.312].

     Организации не всегда принимают диктуемые им условия. Важную роль в дизайне структуры также играют и факторы власти, а именно наличие внешнего контроля, личных потребностей ее членов, текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация. Данные факторы более подробно будут рассмотрены далее.

      Чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизована и формализована ее структура. К наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся:

1. возложение основной ответственности за деятельность организации на высшего руководителя, принимающего решения;
2. внедрение четко определенных стандартов в форме правил и инструкций.

     При этом первое средство централизует структуру, а второе ее формализует.

      Внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно, так как ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, и именно поэтому она старается его формализовать. Из двух организаций, структура будет более централизованной и формализованной у той организации, которая подвергается более жесткому контролю, даже если они одного размера и возраста, используют одинаковые технические системы и оперируют в одной внешней среде[14, c.98].

      Стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. Все члены организации обычно стремятся к власти, если не к контролю над людьми, то хотя бы над решениями, которые влияют на процесс их деятельности. Именно поэтому менеджеры стратегического апекса выступают за централизацию по вертикали и горизонтали; менеджеры срединной линии – вертикальную децентрализацию и горизонтальную централизацию для сохранения власти внутри линейной структуры; аналитики и вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, так как это позволяет им лишить части власти линейных менеджеров.

      Но  несмотря на все это эффективное функционирование организации требует иерархической структуры и некоторой степени формального контроля. А при этом на апексе может концентрироваться больше власти, чем того требуют возраст, размер, техническая система и внешняя среда.

      Мода обусловливает принятие структуры своего времени, иногда даже вразрез с интересами организации. Очевидно, что многие организации не учитывают этот момент, так как, скорее всего, мода играет важную роль в структурном дизайне, отражая новые достижения в организационном дизайне, пригодные для организаций с устаревшими структурами[21, c.369].

      В заключение хотелось бы отметить, что различные факторы воздействуют на структуру на разных уровнях, хотя некоторые из них могут влиять на один и тот же параметр дизайна и каждый раз по-разному. Факторы возраста и размера, значимые для всех уровней, но сильнее всего отражаются на срединной линии структуры, где и вызывают масштабные структурные изменения. Техническая система, располагаясь в операционном ядре, естественно, больше всего влияет именно на него. Но при всем при этом ее специфический эффект чувствуется повсюду.

      Максимальное  действие внешней среды испытывают менеджеры и аппаратные специалисты, близкие к стратегической вершине, то есть те, кому постоянно приходится принимать операционные решения. Действие среды довольно серьезно сказывается и на средних уровнях структуры, а вот на операционное ядро она влияет лишь отчасти.

      А вот факторы власти влияют абсолютно на все уровни структуры. Внешний контроль, стремление членов организации к власти, мода и культура иногда способны видоизменить структуру.

       2.Типы организаций, соответствующие внешней среде

     2.1. Типы структур управления организациями

     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

       Исторически первым сформировался бюрократический тип. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы [14, с.123]:

     1) четкое разделение труда, использование  на каждой должности квалифицированных специалистов;

     2) иерархичность управления, при которой  нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     3) наличие формальных правил и  норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

     4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

     5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

     Бюрократический тип структур управления имеет много  разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

     Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом [11, c.143].

     Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

     Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, по ориентации на те или иные группы потребителей, по обслуживаемым территориям [9, c.111].