ООО «Евросеть-Ритейл»

Раздел 1. Общие характеристики организации

1.1 История  компании

 

Более 13 лет назад Компания «Евросеть» появилась на горизонте молодого российского бизнеса. Как такового рынка сотового ритейла до 1997 года в России практически не существовало. Самым популярным средством связи в 90-ые был пейджер. «Евросеть» не просто стала одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его дальнейшему развитию. Свой первый магазин «Евросеть» открыла в Москве на Ленинском проспекте с ассортиментом в несколько моделей телефонов. Через 6 лет с момента основания Компания, став крупным игроком в столице с сетью в 100 магазинов, приняла решение о выходе на федеральный уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах, в 2004 году – более 800, в 2005 – 1 934, в 2006 – открылось 1 976 магазинов в удаленных городах и населенных пунктах на всей территории России. Представительства Компании заработали в странах СНГ и во всех федеральных округах России: Дальневосточном, Сибирском, Уральском, Приволжском, Южном, Северо - Кавказском, Центральном, Северо-Западном. Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг. «Евросеть» стала самым динамично развивающимся ритейлером в мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2010 году «Евросеть» активно работает над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности, выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии. Сегодня «Евросеть» - это более 4 300 салонов в 1 373 городах России и стран СНГ.  

 «Евросеть» - это один  из крупнейших федеральных работодателей  страны. Сегодня в Компании работает  более 23 000 сотрудников. С момента  своего основания Компания создала  рабочие места для молодых  специалистов, предоставила возможность обучения первой профессии, образования и достойного заработка в самых сложных с точки зрения социально-экономических условий городах и населенных пунктах страны. В «Евросети» сделали карьеру тысячи людей. Многие руководящие позиции, начиная от региональных директоров и заканчивая управляющими филиалов, сегодня достойно занимают сотрудники, пришедшие в Компанию на позицию продавцов. В Компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального и карьерного роста.  

Благотворительный фонд Компании «Евросети», созданный в 2004 году, начал свою деятельность с  развития программы для многодетных  семей «Чужих детей не бывает», в рамках которой многодетные семьи получили помощь на создание условий для полноценного роста и развития. С 2010 года Фонд, получивший новое название «Подари надежду», помогает в проведении высокотехнологичных операций для детей с тяжелыми заболеваниями, оплачивает дорогостоящие медицинские услуги, приобретает медицинское оборудование.  

Компания развивает  новые форматы торговли, представляющие собой интеграцию собственных разработок и западных технологий, адаптированных к уникальной российской специфике.  

«Евросеть» важный участник рынка коммерческой недвижимости в  РФ, Компания на протяжении многих лет  является одним из крупнейших арендаторов  страны и занимает более 170 тыс квадратных метров коммерческой недвижимости в  России и странах СНГ. Компания успешно взаимодействует с зарубежными производителями сотовых телефонов и портативной цифровой техники, способствует развитию российского бизнеса. «Евросеть» вносит важный вклад в укрепление позиций страны на мировом рынке как надёжного и ответственного бизнес- партнёра. Евросеть является лауреатом множества премий и почётных наград: «Компания Года – 2010-2011», «Работодатель Года – 2010-2011», «Лучшая программа построения карьеры – 2010», «Брэнд года/EFFIE - 2009, 2005, 2004 гг, BestRetail TOP-2009 в номинации «Лучшая сеть сотовых телефонов», RetailGrand Prix-2010-2011 за «Лучшую рекламную кампанию года в медийных каналах» и других номинаций.  

 

 

 

 

1.2 Форма собственности

 

Компания Евросеть классифицируется по виду собственности как частное предприятие, а по форме собственности относится к юридическим лицам.

Частная собственность, как и любая другая форма, имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Главными ее характерными чертами являются, во-первых, спонтанное развитие, во-вторых, более высокая эффективность (по сравнению с государственной собственностью). Частная собственность стимулирует инициативу, предприимчивость, ответственное отношение к труду. В то же время она имеет и отрицательные черты (стихийность, стремление к наживе любой ценой, эксплуатация). Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества должен быть не менее 100-кратного минимального размера оплаты труда на дату подачи на регистрацию учредительных документов.

Высшим органом управления ООО является общее собрание его  участников. В обществе создается  коллективный или единоличный исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подчиненный общему собранию участников общества.

Участник ООО вправе продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества или ее часть одному или нескольким участникам данного общества, а также  третьим лицам в соответствии с условиями, предусмотренными уставом общества. Если в соответствии с этим уставом отчуждение доли участника третьим лицам невозможно, а другие участники общества от ее покупки отказываются, последнее обязано выплатить участнику ее действительную стоимость либо выдать в натуре имущество, соответствующее такой стоимости. Участник ООО вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников. При этом ему должна быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале общества, в порядке, способом и в сроки, предусмотренные учредительными документами общества.

                В компании «Евросети» 3,7 тыс. салонов связи; 50,1% принадлежат Александру Мамуту, 49,9% — «Вымпелкому».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Классификация организации по степени концентрации капитала

 

Концентрация - это процесс, направленный на увеличение фирмой объема выпуска продукции (услуг). Концентрация производства может быть достигнута в основном либо за счет увеличения количества машин и оборудования (экстенсивный путь), либо за счет внедрения новой техники с большей производительностью (интенсивный путь). От степени концентрации производства в значительной степени зависят экономические показатели работы фирмы: себестоимость, прибыль, рентабельность, производительность труда, материалоемкость и др. Для измерения уровня концентрации используют показатели объема продукции, численности работников, а в отдельных отраслях - стоимости основных фондов.

ООО «Евросеть-Ритейл»  является крупной розничной сетью. Здесь существует ряд преимуществ: низкие закупочные цены, как оптовика, эксклюзивные поставки от вендеров, низкие транспортные расходы на одну единицу товара, возможность большой рекламной кампании, широкая сбытовая сеть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Классификация  организации по критерию «род деятельности»

Традиционно фирмы различаются  по роду деятельности, которую можно  классифицировать по четырем секторам экономики, в которые входят следующие отрасли:

Отрасли первичного сектора, занимающиеся добычей сырья (аграрное производство, рыболовство, сырьевая, энергетическая и лесная промышленность);

Отрасли вторичного сектора, объединяющие все виды промышленной деятельности (машиностроение, металлообработка, автомобилестроение и т.д.);

Отрасли третичного сектора, охватывающие сферу услуг. В состав отраслей третичного сектора входят предприятия и организации, которые оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, страховые компании, розничная торговля, образовательные учреждения, туристические агентства и др.

Направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка успешности  организации

 

2.1. Анализ влияния  факторов внешней среды (прямого  и косвенного воздействия) на  внутреннюю среду организации

 

Чтобы оценить сильные и слабые стороны компании в существующем внешнем окружении и выделить потенциальные возможности и опасности конкретной ситуации для компании проведем SWOT - анализ.

SWOT-анализ группы Евросеть  
(по данным компании)

Преимущества самая крупная розничная сеть на перспективном и растущем рынке синергия национальной розничной сети удобное географическое расположение салонов низкие цены опытный персонал ориентированность на массовый сектор рынка высокий уровень обслуживания покупателей оперативное принятие решений разумное сочетание опыта и профессионализма с молодостью и перспективностью креативность и нестандартность собственный сервис-центр единый стиль оформления салонов в РФ высокий корпоративный дух единая система товарно-денежного учета в режиме онлайн единая общероссийская телефонная справочная служба аксессуары под собственным брендом Euroset "Дворец связи "Евросеть" Матричная система управления Отработанный формат открытия салонов в каждом новом городе

Слабые стороны чрезмерная жесткость позиции в конфликтных ситуациях увлечение интересными проектами с длительным сроком окупаемости отсутствие неиссякаемых источников финансирования негативное отношение российских представительств некоторых вендоров и региональных операторов, связанное с ошибочной боязнью узурпации рынка

Возможности широкомасштабная экспансия на региональные рынки и рынки СНГ сокращение издержек за счет эффекта масштаба влияние на товарно-ценовую ситуацию в региональных рынках возможности изменения потребительских предпочтений бренда

Угрозы покупка и развитие конкурента крупной финансовой компанией приход западной сетевой розничной сети сотовой связи (очень сложно)

 

Таблица 2.6. SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Доступ к «длинному» и «дешевому» финансированию	Сложная система управления запасами
Признанный рыночный лидер
Четко сформулированная стратегия
Использование экономии на масштабах производства, ценовое  преимущество
Надежная сеть распределения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние  угрозы (Т):
Высокий уровень предложения  на рынке объектов коммерческой недвижимости	Недостаточная лояльность местной власти
Расширение диапазона  возможных товаров и услуг	Возрастающее конкурентное давление
	Насыщение рынка

 

Для того, чтобы  компенсировать возрастающее конкурентное давление необходимо в полной мере использовать возможности компании по инвестированию в расширение розничной  сети компании, укрепляя тем самым  преимущество масштаба и ценового лидерства, а так же обеспечивая надежный сбыт.

Смягчить  возможную неблагоприятную позицию  местных властей по отношению  к компании, связанную с низкими  налоговыми потоками в местные бюджеты  можно подчеркивая абсолютное лидерство  компании в регионах и фактор сдерживания цен.

Имея возможности  привлечения выгодного финансирования на развитие необходимо арендовать «лучшие» помещения, создавая тем самым дополнительный барьер входа для новых игроков  и затруднения для развития существующих конкурентов. На данный момент на рынке происходит «война» с главным конкурентом компанией «Связной» за «лучшие» места. На данный момент около 60 салон «Связного» в самых удачных местах расположения закрыты. На местах «Связного» открываются салоны «Евросеть» либо «Билайн» (совладельца компании «Евросеть»). В планах компании «Евросеть» задавать конкурента и прийти к полной монополизации рынка.

Необходимо  максимально использовать возможности  крупнейшей розничной сети для расширения предложения товаров и услуг, провести анализ возможностей вступления в партнерские отношения с компаниями заинтересованными в использовании ресурса сети.

Для анализа  дальней внешней среды используется так называемый PEST-анализ. (Политика, Экономика, Социум, Технологии). Для  анализа организации с помощью PEST-анализа необходимо оценить значимые тенденции в отрасли, влияющие на реализацию общей (корпоративной иди бизнес единицы) стратегии.

Таблица 2.7. PEST-анализ

Политика Изменение законодательства Отношение фирмы с Правительством и федеральной властью в целом Государственное регулирование  конкуренции в отрасли	Экономика Общая характеристика экономической  ситуации (подъем, стабилизация, спад), динамика ВВП Инфляция Динамика курса валют Динамика ставки рефинансирования Инвестиционная активность Динамика занятости Платежеспособный спрос  населения Экспортно-импортная  политика по продукту компании Основные издержки организации
Социум Изменения в базовых  ценностях Изменения в уровне и  стиле жизни Изменения в структуре  доходов- расходов Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации	Технология Технологические изменения, имеющие существенное значения для  организации торгового процесса.

Итак, как показал PEST- анализ наиболее значимыми для компании «Евросеть» являются факторы экономические и социальные.

 

 

 

 

2.2. Анализ соответствия  организации критериям успешности

 

Исходя из определения, успешной можно считать  ту организацию, которая достигает  или достигла поставленной перед  ней цели. В случае предприятия, успешным является то, которое максимизирует получаемую прибыль. Кроме этого, существует еще ряд критериев успешности любой организации.

Для того, чтобы  компенсировать возрастающее конкурентное давление необходимо в полной мере использовать возможности компании по инвестированию в расширение розничной сети компании, укрепляя тем самым преимущество масштаба и ценового лидерства, а так же обеспечивая надежный сбыт, хорошую прибыль. 

4. Бостонская матрица 
 
Матрица БКГ строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.  
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Матрица  БКГ

 

 

 
 
К «дойным коровам» можно отнести  основной ассортимент сети салонов  сотовой связи «Евросеть» - сотовые телефоны. По этому направлению деятельности компания занимает лидирующее положение в сокращающейся отрасли. 
К «диким кошкам» можно отнести реализацию аудио и видеотехники, а также новое направление – реализацию театральных билетов, оформление авиа- жд-билетов, пенсионное страхование, продажа услуги «Европоиск» (брелки защиты на документы, ключи), оформление туристических поездок. «Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. 
К «звездам» можно отнести - услуги по абонентскому обслуживанию. По данному направлению деятельности компания «Евросеть» занимает лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Данный вид услуг приносит значительную прибыль, но одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. 
К «собакам» можно отнести реализацию проводных телефонов и телефонов DEST. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей.

По всем уровням  развития организации можно судить, что компания «Евросеть» является успешной. Чистая прибыль «Евросети» по МСФО в первой половине 2010 года составила 1,9 миллиарда рублей. Чистая консолидированная выручка компании составила 27,6 миллиарда рублей. Показатель EBITDA за тот же период составил 3,5 миллиарда рублей, рентабельность по EBITDA — 12,6 %.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Почему потенциальный  клиент должен воспользоваться продукцией или услугами именно этой организации

 

Основными конкурентными и отличительными чертами компании «Евросеть» является широкий ассортимент, узнаваемый бренд, низкие цены несмотря на рыночную обстановку и сервис. После прихода в компанию Александра Малиса кардинально поменялась внутренняя политика компании. Изменился дресс-код: он стал более сдержанным, классическим. Основной упор и способ привлечения клиентов стал делаться на сервис и хорошее качественное обслуживание клиентов. Это является отличительной чертой компании от многих других ритейлов, компаний этой же сферы на рынке.

Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может  не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг - денежные переводы, приобретение авиа/жд билетов, выбор  туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организационная  структура

1. Классификация  структуры

Организационно-функциональная структура «Евросеть» строится строго в соответствии с иерархической логикой. Высшим органом управлении Компании является Президент (нулевой уровень управления, n=0). Аппаратом управления Президента Филиалами Компании и розничной сетью Московского региона является Головной офис.

Наименования подразделений  иерархических уровней управления Головного офиса представлены в  табл. 3.1.

 

Таблица 3.1

Наименования подразделений  иерархических уровней управления Головного офиса

Уровень управления	Наименование подразделения	Наименование руководителя подразделения
n = -1		Вице-президент
n = -2	Департамент	Директор департамента
n = -3	Дивизион	Директор дивизиона
n = -3	Управление /Служба	Директор управления/службы
n =-4	Отдел/сектор	Начальник отдела/сектора
n =-5	Группа	Начальник группы
n = -6	Торговая точка	Старший продавец

Профильные подразделения, административные руководители которых  находятся в обязательном порядке  находятся в непосредственном подчинении Управляющего Директора Филиала Компании:

· Маркетинговое;

· Развития;

· Коммерции;

· Финансовое;

· Логистики;

· Технологического развития;

· По работе с персоналом;

· Юридическое.

Подразделения филиалов, административные руководители которых  в обязательном порядке находятся  в непосредственном подчинении руководителей соответствующих подразделений Головного офиса:

· Безопасности;

· Сервиса.

2. Общие пояснения  по подразделениям

Функциональное руководство  осуществляется подразделениями Головного  офиса над профильными подразделениями  Филиалов, в рамках матричной структуры Компании. Матричная структура Компании в части функционального руководства представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Матричная структура  Компании в части функционального  руководства

Подразделение головного  офиса - субъект функционального руководства	Подразделение (функциональное направление деятельности )
Вице-президент по маркетингу	Маркетинговое подразделение (маркетинг, реклама, связи с общественностью)
Вице-президент по развитию	Подразделения развития и аренды (развитие и аренда, хозяйственно-техническое обеспечение, строительство и ремонт)
Вице-президент по коммерции	Коммерческое подразделение (Розничные продажи, Оптовые продажи)
Вице-президент по финансам	Финансовое подразделение (бухгалтерский учет, управленческий учет, финансовое планирование и анализ)
Департамент логистики	Подразделение логистики (Распределение товаров, доставка товаров, складское хранение, закупка товара)
Вице-президент по технологическому развитию	Подразделение информационных технологий
Вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом	Подразделение по работе с персоналом (подбор персонала, кадровый документооборот, обучение персонала, мотивация персонала, оценка персонала, управление организационной структурой, администрирование бизнес-процессов, корпоративный документооборот)
Юридическое управление	Юридическое подразделение (юридическое обеспечение деятельности Филиала)

4. Характеристики  работы организации

 

1. Технико-экономические  показатели

 

2008 год .Консолидированная выручка группы «Евросеть» по МСФО составила, 79,4 млрд руб., но показатель EBITDA был отрицательным — 3,4 млрд руб., а чистый убыток составил 11 млрд руб. Почти треть убытка — 3,5 млрд руб. — пришлась на курсовые разницы в результате переоценки валютных долгов (общая сумма задолженности в конце прошлого года составляла $650 млн, сейчас — вдвое меньше). Еще 3,3 млрд руб. зарезервировано под обесценение товарных запасов. Уже в I квартале 2009 г. «Евросеть» вышла в плюс по EBITDA: этот показатель составил 218,78 млн руб., а рентабельность по нему — 1,89% (МСФО). А во II квартале,консолидированная выручка «Евросети» составила 11,72 млрд руб., а EBITDA — 467,116 млн руб., т. е. рентабельность по EBITDA увеличилась до 4%.По результатам 4 квартала 2009 года «Евросеть» показала рекордный для отрасли уровень рентабельности.  
Аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений EBITDA составил 16,3%, или 2 571 млн рублей.

3 квартал 2010 года. Чистая прибыль компании составила 1,88 млрд рублей. Для сравнения, в третьем квартале 2009 года прибыль «Евросети» равнялась 1,48 млрд руб., а за весь 2009 год этот показатель составил 1,19 млрд руб. (все показатели по МСФО). «За июль — сентябрь 2010 г. чистая прибыль «Евросети» оказалась на 58% выше, чем за весь прошлый год»,— уточняет президент компании Александр Малис.

Основные показатели по МСФО: 
  
Чистая консолидированная выручка  3 квартал 2009 г., тыс. руб. - 15 317 823 
Чистая консолидированная выручка  3 квартал 2010г., тыс. руб.  -16 907 816 
EBITDA, 3 квартал 2009 г., тыс. руб. -1 893 413     
EBITDA, 3 квартал 2010г.,тыс. руб. - 2 543 631 
EBITDA, 3 квартал 2009 г. -12,36%     
EBITDA, 3 квартал 2010г. -15,04% 
Чистая прибыль, 3 квартал 2009 г., тыс.руб. -1 481 014     
Чистая прибыль, 3 квартал 2010г., тыс.руб. - 1 877 104 
 

Доход сотового ритейлера "Евросеть" от платежей по банковским кредитам в первом квартале 2010 года вырос на 2400 процентов по сравнению  с аналогичным показателем 2009 года и составил 2,5 миллиарда рублей.

В первом квартале 2010 года оборот "Евросети" составил 26,7 миллиарда  рублей. Из этой суммы 12,9 миллиарда  рублей принесли платежи, сообщает издание. Таким образом, выплаты по кредитам составили 9 процентов от всего оборота  компании.

"Евросеть" принимает  кредитные платежи для четырех  банков – "Хоум Кредит энд  Финанс Банк" , "Русский стандарт", ОТП-банк и Альфа-банк. В апреле  текущего года о приеме денежных  переводов сообщил и сотовый  оператор "МТС".

Оборот другого сотового ритейлера – компании "Связной" – в первом квартале 2010 года составил 26,1 миллиарда рублей.Платежи по кредитам и денежные переводы принесли 5,3 миллиарда рублей, что составляет около 20 процентов от всего оборота.

Рост оборота от финансовых услуг в "Связном" составил 657 процентов по сравнению с аналогичным показателем 2009 года.

По данным "Ведомостей", за каждый перевод ритейлеры получают от банков фиксированную плату в  размере 40 рублей.

На данный момент в  России услуги по денежному переводу оказывают 17 платежных систем. Из розничных компаний переводы осуществляют крупнейший сотовый ритейлер в России "Евросеть" и основной его конкурент компания "Связной". Комиссии у ритейлеров составляют 1,5 процента на территории страны и 2 процента - по СНГ.

По данным исследовательского агентства Discovery Research Group, объем рынка переводов в России в 2009 году превысил 670 миллиардов рублей.

В IV квартале 2009 г. выручка  «Евросети» составила 15,8 млрд руб., а EBITDA — 2,57 млрд руб.

Таким образом, рентабельность компании по EBITDA достигла рекордных для отрасли сотового ритейла 16,3%, сообщила «Евросеть». В предыдущие годы, согласно заявлениям тогдашнего руководства «Евросети», она не превышала 2-3%.

В целом за год выручка  «Евросети» (МСФО) сократилась на 29,7% до 55,5 млрд руб., снизился и объем продаж телефонов — с 12,3 млн до 9,38 млн штук. Зато EBITDA компании составила 4,41 млрд руб. Годом ранее этот показатель был отрицательным — 3,46 млрд руб. В 2009 г. «Евросеть» получила и чистую прибыль — также впервые за много лет, обратил внимание президент «Евросети» Александр Малис. Назвать ее размер он, правда, отказался.

Резкое повышение эффективности  бизнеса Малис объясняет набором  из нескольких факторов, но основной —  в 2009 г. «Евросеть» почти вдвое сократила  издержки. В частности, на аренду торговых помещений и складов, которые в кризис серьезно подешевели. Также компания провела масштабные сокращения персонала (уволила 4000 офисных сотрудников), оптимизировала логистику и договорилась с вендорами о значительных (до 5%) скидках на телефоны, продолжает Малис. Плюс к этому примерно на 20% увеличились доходы от комиссии за подключение абонентов «Мегафона» и «Вымпелкома».

И 16%, и даже 8% (средняя  рентабельность «Евросети» по EBITDA за прошлый  год) — очень высокие показатели для сотового ритейла, обычно это максимум 4-5%, констатирует ведущий аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин. Среди факторов он выделяет именно падение цен на аренду недвижимости — в 2009 г. оно составило 30-50%.Евросеть объявила итоги работы за 2009 год. Показатель EBITDA за 2009 год составил 7,9% или 4,4 млрд. руб.

Кроме того, по результатам 4 квартала Компания показала рекордный  для отрасли уровень рентабельности. EBITDA составила 16,3% или 2,571 млрд. руб. Основной причиной высокой доходности в 4 квартале является резкий рост продаж высокомаржинальных товаров и операторских контрактов в декабре. По результатам работы в 2009 году Евросеть впервые получила чистую прибыль.