Оперативно-производственное планирование на предприятии

Прям  Введение

    Цель  курсовой работы является изучение теории организации оперативно-производственной работы предприятия.

    Задачей курсовой работы  является:

    - изучить сущность и задачи  оперативно-производственного планирования;

    - рассмотрение  календарно- плановых нормативов;

    - методов и систем оперативного управления предприятия.

       В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

     Оперативно-производственное планирование является заключительным этапом всей системы планирования производственной деятельности предприятий, организаций, фирм, концернов и т. д. Его роль возрастает в условиях рыночных отношений, когда оценка деятельности предприятий осуществляется по конечным результатам (объёмы и сроки производства продукции), и основным показателем их работы является прибыль.

        Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

     Актуальностью оперативно-производственного планирования является не только разработка плановых заданий, но и организация их выполнения, контроль и учёт хода производства, его регулирование с целью выполнения плановых заданий и договорных обязательств при эффективном использовании финансовых и материальных ресурсов.  

Оперативное управление, его значение и задачи

      Оперативно производственное управление на предприятии заключается в планировании – разработке конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени (месяц, декада, сутки, смена, час) как для предприятия в целом, так и для его подразделений; организации работ по выполнению производственных заданий и в диспетчировании – оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля.

      В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий      должны решаться следующие задачи:

     -обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

  - выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

-оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

-обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

-сокращение объемов незавершенного производства;

- равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

- повышение эффективности производства.

Основными функциями оперативно-производственного планирования являются:

1. разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, величины заделов, размера партий деталей и т. д.);
2. объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);
3. составление оперативных программ выпускающих и заготовительных цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения;
4. контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;
5. оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению;
6. контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом;
7. подготовка и проведение диспетчерских совещаний и др.

    Оперативно-производственное планирование  на предприятиях обычно осуществляет  производственно-диспетчерский отдел,  возглавляемый начальником производства. Структура данного отдела и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью промышленно-производственного персонала.

        Органом оперативного планирования  и регулирования в цехе является  планово-диспетчерское бюро, включающее  в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При бюро создаются и цеховые производственные кладовые.

        Оперативно-производственное планирование  осуществляется в два этапа.  Первый этап — разработка на  основе производственной программы  оперативных планов изготовления и выпуска продукции. Этот этап называют оперативно-календарным планированием. Второй этап — диспетчировании — состоит в непрерывном оперативно - производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима. Оперативное планирование и диспетчирование производства ведутся на основе тех или иных систем оперативно-производственного планирования.

        Под системой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов планово-учетной работы, ее форм, методов и приемов. К элементам системы относится порядок взаимоувязки и согласования работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, величина планового периода, состав календарно-плановых заданий цехам, участкам и т. д. Наиболее широко применяются следующие системы оперативно-производственного планирования, определяемые в основном типом производства:

• позаказная;
• стадийного планирования по опережениям;
• планирования «на склад» («минимум-максимум»);
• планирования по заделам;
• по ритму выпуска продукции;
• комплектная

        Позаказная система  оперативно-производственного планирования характерна для единичного производства. Планово-учетной единицей системы является заказ. Под заказом понимается совокупность деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования, которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловыми графиками по другим заказам.

     Система стадийного  планирования по опережениям характеризуется распределением работ по сборке и выпуску разных изделий по отдельным плановым периодам, организацией изготовления соответствующих деталей и сборочных единиц для обеспечения сборки в каждом очередном плановом периоде с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями производства. Опережением называют календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть в целях окончания в запланированный срок. Планово-учетной единицей этой системы может быть деталь, сборочная единица. Система применяется при серийном производстве.

         Система планирования  «на склад» (система «минимум—максимум») применяется при различных типах производства, чаще в серийном, для деталей и сборочных единиц изделий, имеющих невысокую трудоемкость и небольшое количество технологических операций. Сущность ее в том, что производственно-диспетчерский отдел предприятия держит под контролем наличие этих деталей на промежуточных складах.

         Система планирования  по заделам заключается в установлении постоянного нормативного размера задела по каждой детали и сборочной единице конкретного цеха и поддержании фактических размеров на уровне нормативных для обеспечения всех стадий производства деталями, полуфабрикатами. Размера  задела может быть установлен в деталях, в днях, неделях и т.д.

          Система планирования по ритму выпуска продукции  предусматривает выравнивание производительности участков ,цехов, поточных линий предприятия по нормативному такту (ритму) выпуска продукции и применяется при массовом производстве. Она часто встречается на предприятиях электронной промышленности.

           Особенностью рассмотренных выше  систем оперативно- производственного  планирования (стадийного планирования  по опережениям, «на склад", по заделам, ритму выпуска продукции) является то, что планово- учетной единицей систем выбрана деталь, заготовка, сборочная единица, изделие. Ряд систем имеет в качестве планово-учетной единицы комплект деталей, сборочных единиц.

  2. Календарно-плановые нормативы и методы их разработки

       Календарно-плановые нормативы являются основой для расчета всех видов оперативных планов на предприятии. Их значение особенно возрастает в современных условиях, когда важнейшим фактором дальнейшего развития производства становится интенсификация, а также в связи с созданием автоматических систем управления производством.

       В массовом производстве, где производственные участки построены в основном в виде поточных линий, оперативно-производственное планирование должно обеспечить четкую работу каждой линии и синхронность в работе всех линий. Выполнение этой задачи во многом зависит от уровня календарно-плановых нормативов. Важнейшими из них в массовом производстве являются такты (ритмы) выпуска или запуска деталей, сборочных единиц и изделий, регламенты работы линий, нормативы заделов и т. п. (они были рассмотрены ранее).

        Важнейшими нормативами серийного производства являются: размер партии одновременно обрабатываемых деталей, сборочных единиц, изделий; длительность производственного цикла изготовления изделий, отдельных его сборочных единиц и деталей; периодичность запуска (выпуска) партии изделий или отдельных их частей; величина опережений; нормативы заделов.

          Особенностью оперативно-производственного планирования в единичном производстве является слаборазвитая по сравнению с массовым и серийным производством нормативная база. Основными календарно-плановыми нормативами являются планы-графики выполнения заказа, цикловые графики производства, объемные расчеты загрузки оборудования и величины календарных опережений.

       Рассмотрим важнейшие виды календарно-плановых нормативов.

      В серийном производстве важнейшими календарно-плановыми нормативами являются размер партии и периодичность ее повторения, или периодичность запуска партии. Следует при этом отметить, что понятия серии и партии изделий (деталей, сборочных единиц) часто совпадают. Но в крупносерийном производстве при большой годовой (квартальной) производственной программе выпуска изделий отдельных наименований серию разбивают на части (партии), запускаемые в производство периодически. В этом случае под серией понимают общее количество изделий конкретного наименования в производственной программе (в разделе «План производства и реализация промышленной продукции» техпром-финплана предприятия).

        Партией называют количество одновременно запускаемых в обработку деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования с однократной затратой подготовительно-заключительного» времени. Для заготовительных и обрабатывающих цехов определяется размер партии деталей, для сборочных — партии изделий. Оптимальный размер партии определяется по наиболее трудоемкой и характерной для технологии обрабатываемой детали, сборочной единицы или изделия операции, называемой ведущей.

        Выбор размера партии оказывает большое влияние на загрузку оборудования, регламент переналадок оборудования, размер заделов и др. Существует много способов расчета размера партий. Например, минимально допустимый размер партии п_min можно рассчитать по формуле:

  п_min= t_пз/ t_{ш Удоп}*100;     (1) 

      t_ш — норма штучного времени, мин;

  _Удоп — процент допустимых потерь на переналадку оборудования (зависит от трудоемкости детали и количества операций, закрепленных за одним рабочим местом, чаще выбирается в пределах 3-12%).

       При расчете партии ориентируются также и на такие факторы как кратность партии размеру месячной производственной про граммы детали; необходимость загрузки оборудования и рабочих не менее чем на целую смену (партия кратна сменной выработке); стойкость инструмента и технологической оснастки, емкость оборудования.

        В электронной промышленности наряду с цехами массового производства встречаются цехи с серийным производством. Это основном обрабатывающие цехи с общемашиностроительным характером производства (холодной штамповки, пластмассовый, гальванический и др.), где трудоемкость изготовления одной детали невелика. В таких цехах при расчете партии деталей пользуются формулой :

  n= N_{мec αп , (2)}

  где N_мec — месячная потребность в детали, шт.;

  _αп — периодичность запуска деталей в обработку, выраженная в долях месяца.

      Периодичность запуска деталей в обработку устанавливается кратной сменной выработке деталей, определенной по ведущей операции. Величина периодичности показывает количество дней, на которое одна партия деталей обеспечивает потребность производства в этих деталях. На предприятиях обычно создаются унифицированные периодичности запуска-выпуска, действующие в качестве нормативов, что позволяет упростить оперативно-календарное планирование на предприятии, учет и контроль за ходом производства, сократить объем незавершенного производства.

       Периодичность запуска чаще определяется в долях месяца. Так, если для детали характерен ежедневный запуск, то периодичность запуска равна в этом случае 0,045 мес. В том случае, когда месячная потребность деталей или сборочных единиц невелика и время их хранения не ограничено технологией, периодичность запуска может принимать значения 0,25; 0,5; 1,0 и определяться по формуле:

  r_п.зап=1/ п_{п з}    (3)                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     

     Где r_п.зап — периодичность запуска партии деталей, сборочных единиц;

     п_{п з} — количество запусков партий деталей, сборочных единиц за месяц.

       Партией изделий называют количество одновременно запускаемых на сборку или выпускаемых готовых изделий одного наименования. При небольшой потребности изделий в месячной оперативной программе цеха партия изделий устанавливается равной месячному плану. В остальных случаях партия изделий рассчитывается аналогично партии деталей.

       Задача выбора оптимального размера партии деталей, сборочных единиц, изделий может быть решена на основе экономико-математических методов. При определении размера партии необходимо учитывать ее влияние на производительность труда (а значит, и себестоимость продукции), длительность производственного цикла, величину заделов, ритмичность производства и равномерность выпуска продукции.

       С увеличением размера партии  снижается подготовительно-заключительное  время в расчете на единицу  изготовляемой продукции, а значит, увеличивается производительность  труда, снижается себестоимость  продукции, но зато увеличивается  длительность производственного цикла, размер заделов, период оборачиваемости оборотных средств.

       Плановый, расчетный размер партии выпуска представляет собой среднюю, опытно-статистическую величину (математическое ожидание), которая получена после обработки большого количества экспериментальных данных, подчиненных определенным статистическим законам распределения.

        Производственный цикл детали (сборочные единицы, изделия) является одним из важнейших нормативов в оперативно-календарном планировании. Он используется при расчете опережений, календарных графиков запуска-выпуска и нормативов заделов.

       В серийном производстве нормы заделов рассчитываются по всем звеньям производства. Поддержание комплектности заделов в днях зависит от своевременного выпуска деталей и сборочных единиц. Для обеспечения выполнения плана выпуска изделий необходимо определить время запуска деталей и сборочных единиц в производство, т. е. опережение по запуску.

        Опережение по запуску — это отрезок времени от момента запуска детали в обработку до сдачи готовой продукции на склад предприятия. Опережение деталей в днях можно определить с помощью длительности производственных циклов, выраженных в днях. 
 
 

3. Ритмичность работы предприятия

  Равномерный и ритмичный выпуск продукции  предусматривает такой режим работы ,когда за равные промежутки времени на рабочем месте ,участке, в цехе или в целом на предприятии происходит систематический выпуск продукции равными или равномерными увеличивающимися частями в соответствии с установленным графиком работы.

  Предпосылки для ритмичной работы всех взаимосвязанных  подразделений предприятия создает  оперативно - производственное планирование, важной особенностью которого является органическая взаимосвязь главных  направлений уровня ритмичности: планирования ,технической подготовки производства и материально- технического снабжения.

  Основные  причины не ритмичной работы предприятия:

 - несоответствие пропускной способности оборудования по участкам и цехам, появление «узких» мест;

 - некомплектность  заделов, внеплановые простои оборудования;

 - недостатки  в организации производства труда,  планирования;

 - перебои  в материально – техническом  снабжении;

 - низкий уровень  трудовой и производственной дисциплины;

  Для характеристики  ритмичности производства применяются  показатели, приведенные ниже.

    Доля  выпуска продукции за декаду  по отношению к месячному объему  рассчитываются по формуле:

  _{Рд= Ад* 100/Ам, где}

  _{Рд-  доля выпуска продукции за декаду по отношению к месячному объему;}

_{Ад- выпуск продукции за декаду в стоимостном или натуральном выражении, р или шт; Ам- то же за месяц;}

 Коэффициент ритмичности выпуска продукции  за определенный период времени (_Критм) определяется следующим образом:

 _{Критм=Аф(з) /Ап,} где

 _Аф(з) - фактический (зачетный) выпуск продукции за определенный период времени (при выполнении планового задания фактический выпуск принимается равным плановому);

  _Ап - плановое задание за тот же отчетный период.

 Коэффициент  ритмичности может принимать  значение меньше или равной единице.

4. Интегрированные системы оперативного управления производством

        Реализация функций предприятия по выпуску промышленной продукции требует осуществления подготовки производства, основных производственных процессов, технического обслуживания производства и его материального обеспечения. Наибольшая эффективность достигается в том случае, если все эти сферы производственно-хозяйственной деятельности связаны между собой, а процессы подготовки и обеспечения производства, собственно производства и его обслуживания протекают непрерывно-параллельно или параллельно-последовательно во времени; обеспечение необходимой взаимосвязи и непрерывности достигается на основе интегрированной системы оперативного управления производством.

        На протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы интегрированного управления производством.

        Это система MRP-2 (Manufacturing Resource Planning) — система планирования производственных ресурсов. До 70-х годов XX в. в США использовалась система планирования потребностей в материальных ресурсах MRP-1 (Material Requirements Planning), которая в рамках концепции единой системы управления производством на базе ЭВМ трансформировалась в MRP-2.

         Вторая система MAP (Material Availability Planning) возникла также в США в качестве альтернативы системе MRP и представляет собой систему планирования реального обеспечения материальными ресурсами.

         Третья и четвертая системы возникли в Японии и получили названия «канбан» и «точно в срок» (just-in-time). В западноевропейских странах есть приверженцы каждой из названных систем оперативного планирования. Однако до настоящего времени большее предпочтение в этих странах отдается системе MRP.

        Системы MRP и MAP. Основные преимущества, которые дает внедрение системы MRP: снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение.

         Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более. Непременным условием функционирования системы MRP является точность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизация информационных систем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). При этом очень важна переподготовка персонала.

      Как показывает практика, использование системы MRP не всегда обеспечивает эффективность, а подчас дезорганизует планирование производственной и снабженческо-сбытовой деятельности. Объясняется это несовершенством самой логики, заложенной в MRP. Так, адаптационные возможности системы незначительны. Система не обеспечивает координированного учета множества требований, поступающих извне, а потому не позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает возможность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принятого варианта поставок и использования материальных ресурсов.

  Все эти недостатки во многом преодолеваются в случае пользования альтернативной системы планирования реального  обеспечения материальными ресурсами MAP. В соответствии с этой системой оперативное управление осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе дискретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукции. В этих условиях процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает динамичный характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются сроки поставок материальных ресурсов, а также «перекрестное» воздействие множества факторов и требований, которые в системе MAP задаются по мере их определения.

       Таким образом, в рамках системы MAP входными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулирующими размеры партий готовой продукции — данные о фактическом кумулятивном уровне затрат на материальные ресурсы, складывающемся в текущем периоде. Размеры партий определяются в разрезе различных видов одновременно производимой продукции с таким расчетом, чтобы не допускалось превышения предельного уровня вложений в материальные ресурсы.