Ошибки при проведении реинжиниринга

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ..………………………………………………………………………...3

1. ПОНЯТИЕ РЕИНЖИНИРИНГА...……………………………………………5

1.1 Понятие и значение реинжиниринга как метода решения проблем……..5

1.2. Виды, принципы и сфера применения реинжиниринга……..………….. 8

2. ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА…………………….…...12

2.1 Участники процесса……..………..………………………...………….…..12

2.2 Процесс проведения реинжиниринга…………...………..……………….13

3. РЕИНЖИНИРИНГ КАК СФЕРА УСЛУГ..……………...…………………17

4. ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА...…………………20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………….………………..……28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………...………30

Введение

На протяжении XIX и XX веков  люди организовывали, развивали и  управляли компаниями, руководствуясь принципом разделения труда Адама  Смита. Однако мир, в котором живут современные предприниматели, существенно изменился. Сейчас именно потребители осуществляют контроль на рынке. Так же изменились средства производства и технологии, и в первую очередь информационные.  

Но, не смотря на все эти  изменения, большое число компаний продолжает держаться за старые управленческие идеи. Для того чтобы продержаться, а в последствии улучшить свое положение на рынке, предприятие должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого необходима смена базовых принципов собственной организации, что позволит в полном объеме реализовать преимущества современных технологий. Самым универсальным, радикальным и прогрессивным на сегодняшний день методом является реинжиниринг бизнес-процессов. Он используется на предприятиях тогда, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Целью реинжиниринга бизнес-процессов является реорганизация, направленная на упрощение организационной структуры, что влечет значительное улучшение эффективности бизнеса.

Объектом исследования в данной работе являются методы, средства и принципы проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Целью курсовой работы является изучение процесса реинжиниринга.

Для достижения поставленных целей необходимо решение следующих  задач:

• определение понятия реинжиниринга, его цели и основные принципы;
• изучение процесса реинжиниринга, его участников;
• выявление условия успешного реинжиниринга;
• определение типичных ошибок при проведении реинжиниринга.

1. ПОНЯТИЕ РЕИНЖИНИНРИНГА

1. Понятие и значение реинжиниринга как метода решения проблем

Инжиниринг бизнеса  — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это  фундаментальное переосмысление и  радикальное перепроектирование деловых  процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

 Понятие "реинжиниринг" возникло примерно в 1990 г. К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

Рассмотрим ключевые слова данного определения.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов - что компания делает, как и почему она это делает, и к чему она хочет прийти? В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.

Реинжинирингу подвергаются не отделы продаж и производства, а работа, выполняемая персоналом данных отделов. Радикальное перепроектирование несет в себе изменение всей действующей системы, а не только поверхностные преобразования. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема заключается в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Под резкими скачкообразными  улучшениями понимается улучшение  показателей деятельности компании в десятки раз. Реинжиниринг целесообразен при радикальном изменении деятельности компании, при помощи замены старых методов управления новыми.

Под бизнес-процессами понимается совокупность взаимосвязанных операций по изготовлению готовой продукции  или выполнению услуг. Управление бизнес-процессами нацелено на качественное обслуживание потребителей. Назначение бизнес-процессов  заключается в том, чтобы предложить потребителю ту продукцию, которая будет полностью удовлетворять его запросам.

Реинжиниринг включает в себя четыре основных этапа:

1. Визуализация - разработка образа будущей компании;
2. Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании;
3. Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса;
4. Внедрение перепроектированных процессов.

В основном регламент  проведения реинжиниринга соответствует  последовательности принятия решений.

На этапе «визуализации» компания создает представление  о том, как будет развиваться для достижения своих целей. Для этого компании предлагается осуществить анализ окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

Если 1-й этап включает в себя в основном анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент. Результатом работ является модель существующего бизнеса. 1 и 2 этапы выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается «до» и кончается «после» работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

На этапе «прямого реинжиниринга» создаются новые, или изменяются прежние процессы. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании формируется модель нового бизнеса. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов¹.

Так же предусматривается  подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

Не стоит забывать и о роли информационных технологий в реинжиниринге. Ведь именно благодаря этим технологиям и становится

___________________

¹ Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов. - ЭКО, № 11, 2008

возможным перепроектирование бизнес-процессов. Разработка стратегии информационных технологии важна для кампании, так как позволяет использовать эти ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства. Используя информационные технологии для создания и поддержания конкурентного преимущества, нужно:

• внедрить уже достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми решениями;
• имеющиеся достижения распространить на весь бизнес;
• воспользоваться достижениями других кампаний.

1.2. Виды, принципы и сфера применения реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два разных вида деятельности:

- Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг  бизнес-процессов), который применяют тогда, когда кампания находится на грани краха, когда требуются радикальные изменения для выживания;

- Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), требуется в случаях, когда в целом предприятие держится устойчиво, но во избежание возможных трудноразрешимых ситуаций вводит изменения, корректировки.

Отличительные черты совершенствования и реинжиниринга

 бизнес-процессов

Существует несколько основных принципов реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Интегрирование бизнес-процессов.  Наиболее характерное свойство  перепроектированных процессов - отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие  бизнес-процессов. Сравнительные  оценки, выполненные компаниями, которые  провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности  (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации  бизнес-процессов. Линейное выполнение  работ заменяется логическим  порядком (т.е. часто работы осуществляются  параллельно). Это экономит время,  которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов.  Существуют различные варианты  процессов выполнения. Традиционный  процесс, ориентированный на производство  массовой продукции, должен выполняться  одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи (8, с.95).

6. Разработка различных  версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных  связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого  воздействия. Речь идет об уменьшении  числа проверок и снижении  степени управленческого воздействия,  которые не приводят непосредственно  к получению материальных ценностей.  Поэтому задача реинжиниринга - осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения  задачи. Предполагается минимизация  согласований, так как они тоже  не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов (6, с. 89).

10. Рационализация связей  «компания - заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных  моментов централизации управления. На практике это достигается  путем совершенствования информационного  обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Реинжиниринг появился вследствие высокой конкуренции, а  для удержания своих позиций  на рынке требуется внедрение  новых технологий. Большинство предприятий, проводивших реинжиниринг всего бизнеса, пришли к этому именно тогда, когда столкнулись с проблемой «жизни и смерти» предприятия.

Выделяют три типа кампаний, для которых реинжиниринг целесообразен и необходим:

1. Кампании, находящиеся на грани разорения, которые не способны конкурировать. Если такая кампания не предпримет никаких решительных действий, то ее ожидает крах;
2. Кампания, у которой в целом дела обстоят неплохо, но грядущие затруднения заставляют их прибегать к реинжинирингу;
3. Кампании, которые считаются лидерами. Как правило, основные трудности они уже преодолели, и теперь с помощью реинжиниринга добиваются большего и лучшего.
2. ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА

2.1 Участники процесса

Самым главным  является лидер проекта реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет весь процесс. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник - управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место  занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, - разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

 Рабочая команда реинжиниринга - группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса².

2.2 Процесс проведения реинжиниринга

Если взять за основу общий вид алгоритма реинжиниринга, то он может быть таким:

1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.

2. Рассмотрение альтернатив  позиционирования для наиболее  перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать

____________________

² Бизнес-реинжиниринг: Учебное пособие / Под ред. Н.В. Васильева. - М.: Экмос, 2008. - 224с.

розничной сетью, крупным оптовым дилером, производителем и т. д.). Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.

3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей бизнесов.

4. Разработка для каждого  бизнеса средне- и краткосрочных  стратегий, которые позволят достичь  поставленных целей.

5. Проработка мероприятий  по реализации выбранных стратегий,  построение оптимальной организационной структуры и систем планирования, стимулирования и контроля.

6. Формирование бюджетов  для каждого бизнеса, свод общего  бюджета, коррекция запланированных  мероприятий. Выстраивается оперативный  план действий.

Вся корректировка бизнес-процессов  происходит на стадии разработки структуры  в тот момент, когда ее предназначение уже однозначно определено. Степень «революционности» реорганизации определяется принятыми стратегиями.

На практике предприятию  гораздо выгоднее создать на стыках отделов не полностью совпадающие  интересы смежных структур, в увязке которых эти структуры весьма заинтересованы (а для заинтересованности ввести некоторые бонусы, поощрения и т. д.). Таким образом, совокупная результативность процессов значительно возрастет - все-таки одно дело работать, потому что этого хочет «хозяин», другое - потому что это необходимо самому отделу. С другой стороны, любые неувязки будут решаться обеими заинтересованными сторонами, да и контроль станет распределенной функцией.

Распределение зон ответственности  и последующий реинжиниринг позволяют  получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки успешных испытанных технологий, которые могут не вписываться в модельную схему.

Для первичного определения  процессов предприятия ориентиром может служить система качества ИСО 9001. В стандарте ИСО 9001 перечисляются  те бизнес-функции предприятия, или, другими словами, элементы качества, на которые распространяется действие стандарта:

ответственность руководства;

система качества;

анализ контракта;

управление проектированием;

управление документацией;

закупки продукции;

продукция, предоставленная потребителем;

идентификация продукции  и прослеживаемость;

управление процессами;

контроль и проведение испытаний;

контрольное, измерительное  и испытательное оборудование;

статус контроля и испытаний;

управление несоответствующей  продукцией;

корректирующие и предупреждающие  действия;

погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка;

регистрация данных о качестве;

внутренние проверки качества;

подготовка кадров;

техническое обслуживание;

статистические методы.

При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов. Первый - дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй - значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? Третий - осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Ключевой функцией процесса преобразований деятельности предприятия является построение моделей деятельности предприятия. На данном этапе осуществляются обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

- модели «как есть», представляющей  собой «снимок» положения дел на предприятии (структура организации, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;

- модели «как должно быть»,  интегрирующей перспективные предложения  руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.

Каждая из моделей включает в  себя полную структурную функциональную модель деятельности, информационную модель, как правило, с использованием нотации «сущность-связь», а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель с использованием диаграмм переходов состояний.

Переход от модели «как есть» к  модели «как должно быть» осуществляется следующими двумя способами.

Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные  затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг).

Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов («жесткий» реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести предприятие в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы закупок незначительны).

Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующие этапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение, в частности:

Модель «как есть» включает в  себя существующие неавтоматизированные технологии, работающие на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях  и выработать рекомендации по ее улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация предприятия или нет).

Она позволяет осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что «одна картинка стоит тысячи слов»).

С ее помощью можно  осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

3. РЕИНЖИНИРИНГ КАК СФЕРА УСЛУГ