Содержание

Введение 3

1. Теоретические и  методические основы  адаптации персонала 5

1.1 Сущность процесса  адаптации персонала 5

1.2 Построение процесса  адаптации персонала 10

2. Анализ деятельности  ЗАО "Торговый  Дом «Firma» 20

2.1 Характеристика и  анализ деятельности  компании 21

2.2 Характеристика персонала  и анализ состояния  управления персоналом  в компании 23

3 Оценка эффективности  адаптации персонала  в ЗАО ТД «Firma» 35

Заключение 40

Список  используемой литературы 42

Введение

     Проблема  построения эффективной системы  адаптации вновь принятых работников приобретают особую актуальность ввиду  номинальной их организации на многих предприятиях и значимости последствий  программы работы с новыми сотрудниками при должной ее организации в  компании. Программа адаптации приводит к повышению эффективности функционирования персонала, введение программы адаптации  имеет побочные последствия как, например, сплоченность коллектива и  повышение уровня развития корпоративной  культуры. Меры адаптации частично определяют вклад нового персонала  при работе в организации, доходы будущих периодов, снижение затрат за счет ненужности поиска нового персонала  и их адаптации. Несмотря на это, часто  данная область работы службы управления персоналом не получает должного внимания на практике.

     Объектом исследования является система управления персоналом компании ЗАО Торговый Дом «Firma».

     Предметом исследования является процесс адаптации персонала в компании ЗАО Торговый Дом «Firma».

     Цель данной работы – определение эффективности программы адаптации персонала в компании ЗАО Торговый дом «Firma» .

     Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

     1.  Изучить основные теоретические положения по вопросу адаптации, рассмотренные в литературе.

     3.  Проанализировать структуру персонала организации, уровень его развития и основные процессы, происходящие в коллективе организации.

     4.  Провести исследование существующего механизма адаптации работников.

     В ходе исследования используются следующие  методы: теоретический анализ проблемы, анализ объективной экономико-статистической информации, наблюдение, опросные методы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические и  методические основы  адаптации персонала

1.1 Сущность процесса  адаптации персонала

     Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.[1]

     Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу, к содержанию и условиям труда.

     Но  в то же время адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Процесс адаптации – это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

     Организация ожидает от нового работника, что  тот будет эффективно выполнять  конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение  им значимых для него благ.

     После поступления на работу человек включается в систему внутриорганизационных  отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции  соответствует совокупность требований, норм, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена  общественной организации и т.п.

     От  человека, занимающего каждую из названных  позиций, ожидается соответствующее  ей поведение. Поступая на работу в  ту или иную организацию, человек  имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. И в соответствии со своими целями, потребностями, нормами  поведения сотрудник предъявляет  определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем и большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает социальные роли в коллективе.

     Адаптация работника к требованиям работы и к труду в организации

     предполагает:

     – возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

     – вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;

     – принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации. [17]

     Вышеперечисленные установки в свою очередь повлекут за собой осуществление следующих  целей адаптации:

• уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;
• сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;
• развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

     В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.

     Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности.

     На  стадии приспособления происходит постепенное  привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность  – до одного года. В течение этого  периода достигается совместимость  с коллегами.

     Стадия  ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работника  в организацию.

     На  стадии идентификации работник отождествляет  личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают  три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью  идентифицированные с целями коллектива.

     Явление адаптации можно классифицировать по различным критериям.

     1.  По отношениям «субъект – объект»:

     – активная, когда индивид стремиться воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее;

     – пассивная, когда он не стремиться к такому воздействию и изменению;

     2.  По воздействию на работника:

     прогрессивная, то есть положительно влияющая на него, и регрессивная – наоборот;

     3. По уровню:

     - первичная – у лиц, не имеющих трудового опыта;

     - вторичная – для опытных работников;

     В. Волина выделяет также еще 2 вида адаптации  с учетом ее уровня. Это адаптация  работников к новой должности  и адаптация работников к понижению  в должности;[4]

     4. По направленности:

     Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей, также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

     Психофизиологическая  адаптация заключается в освоении совокупности всех условий, оказывающих  различное психофизиологическое воздействие  на работника во время труда. К  этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень  монотонности труда, санитарно-гигиенические  нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние  факторы воздействия; [34]

     Социально-психологическая адаптация, при которой происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

     Организационно-административная адаптация, то есть знакомство работника с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений;

     Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат;

     Санитарно-гигиеническая адаптация. В процессе, которой работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. [25]

     Таким образом, адаптация – двусторонний процесс приспособления работника  и организации, основывающийся на постепенной  врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и организационно-экономических  условиях труда. При этом в процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомления, приспособления, ассимиляции  и идентификации. Кроме того, существуют, явление адаптации классифицируют по разным основаниям.

1.2 Построение процесса  адаптации персонала

     На  некоторых предприятиях система  адаптации выстраивается в соответствии с последним признаком классификации. Но для подробной и эффективной  ее организации следует рассмотреть  вопрос об этапах процесса адаптации  с точки зрения различных авторов, компонентах ее организации.

     Т.Ю. Базарова считает, что условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

     1. Оценка уровня подготовленности  новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Однако следует помнить, что даже если сотрудник имеет опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, ввиду различий в организационной структуре новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

     2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. [3]

     Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В программе ориентации выделяют 2 части: общую и специальную.

     В ходе проведения общей программы  ориентации затрагиваются следующие вопросы:

     ·  общее представление о компании;

     ·  политика организации;

     ·  оплата труда;

     ·  дополнительные льготы;

     ·  охрана труда и соблюдение техники безопасности;

     ·  работник и его отношения с профсоюзом;

     ·  служба быта;

     ·  экономические факторы.

     Затем может быть проведена специальная  программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем. Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

• функции подразделения;
• рабочие обязанности и ответственность;
• требуемая отчетность;
• процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
• информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте;
• перерывы;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения;
• представление сотрудников подразделения.

     3.      Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

     4. Функционирование. Это завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

     При спонтанном развитии процесса адаптации  этот этап наступает после 1 – 1,5 лет  работы, при регулируемом – может  наступить уже через несколько  месяцев.

     А.В. Миронова выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников:

     1.  Подготовительный.

     Его начало – принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению, наставник, готовится пакет документов, рабочее место).

     2.  Выход на работу нового сотрудника.

     Беседа  менеджера по персоналу с новичком о: истории компании, руководящем  составе, правилах внутреннего трудового  распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных  нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.

     Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами и их функциональными  обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.

     Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником  плана адаптации.

     3.  Вводное обучение.

     4.  Реализация плана адаптации.

     ·  руководитель подразделения или наставник:

     – Определяет долгосрочные, первоочередные цели;

     – Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;

     – Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;

     ·  куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:

     – определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;

     – мотивация новичка;

     – ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;

     – помощь в развитии необходимых компетенций.

     На  данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу  и работника.

     5.  Оценка результатов прохождения адаптации.

     ·  Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;

     ·  Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями.

     А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:

     ·  испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;

     ·  адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;

     ·  программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

     ·  наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

     ·  развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

     Сравнение представленных точек зрений показано в приложении А.

     Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании. [13]

     Адаптация персонала осуществляется посредством  ряда методов, описанных ниже.

     1. Испытательный срок

     Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

     ·  этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

     ·  необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

     ·  принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

     ·  это соответствует действующему законодательству о труде;

     ·  установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

     ·  организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь;

     ·  в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

     2. Введение в должность

     В случае если организация уже столь  велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность  может быть индивидуальным и групповым. [33]

     Групповое введение в должность сводится к  прочтению курса ориентации. Программа  общей и специальной ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базаровой.

     Индивидуальное  введение в должность начинается сразу же после принятия предложения  о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно  составить специальную Памятку  работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском  обслуживании и пр.

     Руководитель  осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его  подготовки, определяет реальную потребность  в дополнительном обучении, оказывает  всестороннюю помощь в адаптации.

     3. Наставничество

     Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

     Наставничество  касается следующих вопросов:

     -  введение в должность и перспективы карьерного роста;

     -  вхождение в коллектив;

     -  вхождение в целом в организацию.

     Основные  задачи наставника:

     -  помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;

     -  создание условий для развития творческого потенциала;

     -  оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.

     Характерные черты наставника включают в себя:

     ·  сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

     ·  значительный и признанный опыт в навыках;

     ·  способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

     ·  личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;

     ·  знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

     М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:

     1.  Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.

     2.  Наставничество существует на постоянной основе. [14]

     В первом случае система адаптации  тесно связана с обучением. В  каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение  испытательного срока.

     В организациях второго типа с момента  появления новых сотрудников  за каждым закрепляется наставник. У  одного наставника может быть и несколько  подопечных. Они взаимодействуют  и после испытательного срока, в  течение всего времени работы в компании. Несколько раз в  год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации  определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно  становится наставником.