Оценка эффективности деятельности персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ДИЗАЙНА И ТЕХНОЛОГИИ

 

 

 

 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ 

 

 

 

«Оценка эффективности  деятельности персонала»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Рыбакова А.М

Студентка группы Мд-081

Подпись___________

 

Проверил:

 

к.э.н., доц. Комаров Г.А

 

Подпись__________

 

 

 

 

Москва МГУДТ,2011

 

Содержание:

Введение………………………………………………………………………..…3

Глава 1.Оценка эффективности деятельности персонала………………….…..5

1.1 Понятие и факторы  оценки персонала………………………………………5

1.2 Система  и методы  оценки деятельности персонала на предприятии……10

1.3 Оценка экономической  эффективности кадровых мероприятий……...…16

1.4Эффективность системы оценки персонала………………………………..19

Глава 2. Эффективность методов и процедур оценивания деятельности

 персонала в     ООО«Караван»……………………………………………….…22

2.1 Характеристика ООО  «Караван»……………………………………………22

2.2 Методы и методики  исследования системы оценки  персонала в  

ООО«Караван»………………………………………………………………..….24

2.3 Анализ полученных результатов…………………………………………....26

2.4 Рекомендации по  улучшению системы оценки деятельности 

персонала в ООО     «Караван»……………………………………………...…..33

Заключение………………………………………………………………………..37

Список литературы……………………………………………………………….39

Приложение № 1……………………………………………………………….…41

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Актуальность  исследования заключается в том, что персонал является «мотором» любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-техничеcкого обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе и оценке кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации.

Повышение эффективности  использования рабочей силы на предприятии  во многом означает повышение производительности труда.

Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда  материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях нестабильной внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений.

Совместный труд людей  представляет собой центральную  проблему управления персоналом [17]. В  современном управлении прочно утвердился взгляд на персонал организации как на один из важнейших ее ресурсов. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Основой любой организации и ее главным богатством являются люди.

В связи с вышеизложенным возрастает значимость деловой оценки персонала на современных предприятиях.

Проблема управления персоналом постоянно находится  в центре внимания научных работников, специалистов в области управления, руководителей всех уровней.  Теоретической  основой данного исследования послужили труды известных, таких ученых как А.Я Кибанов, Сергеенко С.К, Магура М.И, Коханов Е.Ф, Дятлов В.А и др.

Цель исследования: на основе современных подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «Караван».

Задачи исследования:

1. Изучить сущность и подходы к построению системы оценки персонала в организации;
2. Провести диагностику эффективности методов и процедур оценивания персонала в ООО «Караван»
3. Разработать рекомендации по улучшению системы оценки персонала в ООО «Караван».
4. Рассчитать экономическую эффективность мероприятий в ООО «Караван»

 

 Объект исследования: ООО «Караван».

Предмет исследования: система оценки персонала в ООО «Караван».

Методы исследования:

    1) Эмпирические методы – тестирование;

2. Метод обработки результатов – количественный и качественный анализ с применением математической статистики.
3. Методы расчета экономической эффективности.

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Оценка эффективности деятельности персонала.

1.1 Понятие и факторы оценки персонала

Под оценкой можно  понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств [11].

Правильная оценка качеств  человека возможна только тогда, когда  будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту. Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций [5].

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями – пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и т. п [18].

Факторы оценки бывают основными  и дополнительными. К первым относятся  те, без которых невозможно составить  представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их [3].

Основными факторами  оценки персонала являются:

1) Деятельность и ее  результаты:

• сложность, качество труда;

• достижение цели;

• качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

• вклад в общий  итог подразделения и организации  в целом;

• знание работы, понимание  ее проблем и возникающих ситуаций;

• оперативность действий;

• комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых  заданий;

• творческий подход к  делу.

2) Деловые качества  работников:

• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

• готовность к дополнительной работе;

• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

• отношение к обучению и самообучению;

• инициативность;

• способность принимать  решения;

• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

• количество ошибок;

• особенности поведения в конфликтной ситуации (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

• организаторские способности;

• потенциал профессионального  и служебного роста;

• общительность, коммуникабельность;

• стиль руководства, подчинения, взаимодействия и т. д [9].

3) Профессионализм (способность  и склонность человека к эффективному  выполнению определенной деятельности):

• уровень интеллектуального  развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

• способность к анализу  и обобщениям;

• обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

• логика, четкость мышления;

• стремление к поиску [9].

4) Моральные качества:

• трудолюбие;

• принципиальность;

• честность;

• ответственность, добросовестность;

• обязательность;

• самокритичность;

• мотивы побуждения к  труду.

5) Потенциал (характеризует  возможности осуществления тех  или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

• концентрация и переключаемость  внимания;

• агрессивность;

• эмоциональная и  нервно-психическая устойчивость;

• самостоятельность, решительность;

• самоконтроль, самообладание;

• тревожность;

• подвижность или  уравновешенность нервных процессов;

• быстрота реакции и прочее [9].

 

У руководителей факторами  оценки дополнительно являются способности:

• планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

• организовывать работу подчиненных;

• управлять в критических  ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

• лидировать;

• работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты  решений контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

• делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими  указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую  помощь);

• мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером).

• развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой  работы, организовывать обучение и  повышение квалификации);

• оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

• осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой  информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью) [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1..2 Cистема и методы оценки персонала на предприятии.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и  достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

• установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

• вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

• обсудить оценку с работником;

• принять решение и задокументировать оценку [16].

 

Количественные методы оценки: Экспертные оценки.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

• способность организовывать и планировать труд;

• профессиональная компетентность;

• сознание ответственности за выполняемую работу;

• контактность и коммуникабельность;

• способность к нововведениям;

• трудолюбие и работоспособность [6].

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем.

Для определения общей  оценки деловых и организаторских  качеств кандидата на должность  составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять  должность.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы [10].

На ряде российских организаций  накоплен положительный опыт оценки персонала. Сущность одного из наиболее эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается  через специальное анкетирование  или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит  в их тщательной предварительной  оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава [12].

Главная опасность при  подборе состава экспертов состоит  в завышении доли какой-либо подгруппы  экспертов, заведомо близкой в своем  мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии [19].

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1) разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;

2) выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

3) формирование экспертной группы;

4) проведение опроса экспертов;

5) обработка результатов (получение группового суждения);

6) анализ результатов [6].

Результат работы экспертов  отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным  вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и  утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и  руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов  с методикой оценки с помощью  научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель [4].

Основным инструментом аттестации является анкета, которая  представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов  каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах [15].

 

Качественные методы оценки.

К настоящему времени  в отечественной и мировой  практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов [1].

 

Оценка по методу черт.

В ее основе - признание  влияния психологических свойств  человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у работника некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности персонала в конкретных коллективах.

 

Оценка на основе анализа  труда.

Определение психологических  свойств на основе анализа труда  персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения персонала, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач [1].

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура  отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа, а затем оценивается его поведение [20].

Функциональная оценка персонала.

Функциональная оценка персонала основывается на анализе  процесса труда, выяснении, насколько  он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа персонала в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности.

Методика определения  стиля руководства.

 Анализ качества  выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

 

Оценка по результатам  деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки по результатам деятельности коллектива. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки, слишком позднее выявление которых нежелательно. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д [1].

 

Целевой метод оценки.

 По содержанию целевой  метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно персонал устанавливает цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работает по их достижению [1].

Достоинством подхода  является возможность планировать  и контролировать деятельность персонала, намечая ее цели и отслеживая степень  их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет  судить о том, насколько хорошо сработал персонал, были ли достигнуты намеченные цели [17].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Оценка экономической  эффективности кадровых мероприятий.

Основными общими показателями экономической эффективности деятельности подразделений управления персоналом являются:

-рост производительности труда;

-годовой экономический  эффект.

При расчетах экономической  эффективности кадровых мероприятий  используются и другие (частные) показатели, в том числе:

- снижение трудоемкости  продукции;

-относительная экономии (высвобождение ) численности работников;

- прирост объемов производства, экономия по элементам себестоимости  продукции;

-экономия рабочего  времени.

Прирост производительности труда(п) определяется через показатели:

-выработка продукции  на одного работающего;

-экономии численности работников;

-снижение трудоемкости  продукции.

Прирост производительности труда ( в процентах) а результате экономии численности работников рассчитывается по формуле:

П= Эч*100/ (Чср-Эч)

Где: Эч- относительная  экономия (высвобождение) численности  работающих после внедрения мероприятия, чел;

Чср- расчетная среднесписочная  численность работающих (исчисленная  на объем производства перспективного периода по выработке базисного  периода) [22].

 

Влияние снижения трудоемкости на рост производительности труда определяется по формуле:

П= 100*Т/ (100-Т)

Где:

Т- процент снижения трудоемкости выпускаемой продукции в результате внедрения мероприятия [22].

Трудоемкость –  это  количество труда, необходимое для  выработки единицы продукции. Трудоемкость является характеристикой затратности труда (расходования рабочей силы).

Для определения выработки на одного работающего количество произведенной продукции делится на численность всего промышленно - производственного персонала:

В=К/Ч

Где:

 К - количество произведенной за период продукции в натуральных или стоимостных измерителях;

Ч – численность работников.

Полную трудоемкость определяют делением затрат труда промышленно-производственного  персонала на количество произведенной  продукции:

Т= Зтр/В

Где:

Зтр – затраты труда  различных категорий работников на производство продукции;

В – объем произведенной  продукции.

Прирост производительности труда (П) в результате экономии

численности работников рассчитывается по формуле:

 П = (Эч *100) / ( Чср – Эч)

Где:

 Эч – относительная  экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения отдельных мероприятий, (человек);

 Чср – расчетная  среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода ) [22].

Прирост производительности труда повышения квалификации можно рассчитать по формуле:

Эч=Чнв*Рнв/100

Где:

Чнв-численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки (времени) в результате повышения  квалификации, чел;

Рнв- прирост процента выполнения норм выработки (времени),%.

Рнв= (Рнв2-Рнв1)/Рнв1*100.

Где:

Рнв1 и Рнв2-выполнение норм выработки (времени) до и после  повышения квалификации, % [22].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Эффективность системы оценки персонала

Определение степени  эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:

- административную,

- информационную и

- мотивационную.

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.