Оценка эффективности хозяйственной деятельности предприятия. 3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается  в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

- цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

- средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

- правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

- этапы и сроки выполнения работ;

- исполнители плана по срокам и видам работ;

- методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Объектом исследования в курсовой работе является теоретическое  и практическое применение планирования на предприятии.

Целью данной курсовой работы является изучение планирования деятельности на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) рассмотрение теоретических аспектов деятельности предприятия;

2) изучение системы планов предприятия и их взаимосвязи;

3)  анализ деятельности промышленного предприятия в различных технико-экономических показателях.

В основу работы положены, во-первых, опубликованная экономическая  практика в официальных изданиях; во-вторых, специальная литература.

1. Теоретические  аспекты планирования деятельности  предприятия

1.1. Содержание планирования деятельности  предприятия

В широком смысле слова  планирование - это задание целей  любой системе или подсистеме. Важность планирования деятельности предприятия  выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым», то есть предприятие, которое не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, само становится объектом планирования, средством достижения чужих целей. Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с общеэкономической и управленческой позиций.¹

С общеэкономической  позиции планирование есть один из методов регулирования пропорций производства. Долгие годы централизованное планирование было основным регулирующим механизмом в экономике нашей страны. Однако в условиях действия рыночных отношений выступает закон стоимости. Сегодня в разных странах в зависимости от конкретной экономической ситуации использование механизма планирования для регулирования экономики осуществляется по-разному. В масштабах же предприятия планирование было и остается основным механизмом регулирования пропорций производства, поскольку его подразделения вступают в отношения друг с другом не как независимые товаропроизводители, а как участники единого производственного процесса.

С позиций управления производством, планирование - одна из важнейших основных функций. Рассмотрим этот вопрос более подробно. Предположим, существует какая-то социально - экономическая система или подсистема. В ней есть субъект (тот, кто воздействует, обозначим его через S) и объект (тот, на кого воздействуют, обозначим его через О). Взаимодействие между субъектом и объектом происходит посредством реализации основных функций управления. Таких функций семь:

- планирование;

- регулирование;

- стимулирование;

- учет;

- анализ;

- контроль;

- организация.

Первые три осуществляются по линии прямой связи между субъектом и объектом, а последующие три - через обратную связь. В рамках же последней седьмой функции (организация) реализуются предыдущие функции. Схематически эта связь представлена на рис. 1.1.

1.1 Схема взаимодействия основных функций управления

Основное управляющее  воздействие субъекта на объект происходит через функцию планирование, поскольку  с помощью планирования устанавливаются  параметры (величины, характеризующие  процесс) функционирования системы (подсистемы).

Не противопоставляя различные взгляды на планирование (с общеэкономической и управленческой позиций), будем рассматривать его  с точки зрения управления на предприятии. В каждой из подсистем независимо от ее уровня реализуется функция планирования. И вообще, каждая система является подсистемой лишь по отношению к вышестоящей подсистеме. А поскольку подсистемы управления предприятием - часть единой системы, то цели их функционирования должны быть согласованы, а содержание планирования будет различным исходя из места и роли подсистемы в общей системе управления предприятием. Рассмотрим следующий пример: рабочий н-го цеха Минского тракторного завода занят изготовлением, каких - то деталей. И делает он это потому, что таково задание мастера. Мастер в свою очередь получил задание от планово-диспетчерского бюро (ПДБ) цеха, а цех - от планово - производственного отдела (ППО) предприятия, программа же предприятия была сформирована на основании плана маркетинга. Таким образом, конкретные работники предприятия как участники внутрипроизводственного разделения труда теряют свободу действий, а их поведение, содержание работы находится под контролем вышестоящего субъекта, то есть задано системой планов. План предприятия, план цеха, план участка, задание рабочему взаимосвязаны, но это разные по содержанию планы.

 В условиях рыночной экономики предприятие работает как «открытая» система, когда необходимо учитывать, прежде всего, внешние факторы (действия конкурентов, потребности потребителей, спрос и т. д.). Отсюда переход экономики к рыночным отношениям требует, чтобы системы функционирования предприятий обеспечивали конкурентоспособность продукции, как на внутреннем, так и на мировом рынке. Предприятия в своей деятельности должны ориентироваться на рынок, потребителя и по результатам взаимодействия с ними обеспечивать свою финансовую устойчивость. Время потребовало изменения организационных структур управления, процедур планирования и контроля, стиля управления, подготовки работников другого мышления и т. д. Новым явлением в управлении предприятием при переходе к рыночной экономике становится необходимость самостоятельной разработки перспектив своего долгосрочного развития. Таким образом, планирование деятельности предприятий претерпевает серьезную эволюцию, принципов, форм и содержания.

Планирование, как уже  отмечалось, - это задание целей  системе, подсистеме. Это процесс  проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей  целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретному заданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое - спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций (перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия, то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации. С точки зрения управления, плановое решение разрабатывается точно так же, как и любое другое, но с учетом специфики объекта.

1.2. Границы планирования

Возможности планирования социально-экономических  систем ограничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из них:

 Неопределенность  рыночной среды. Любое предприятие  в своей деятельности сталкивается  с неопределенностью. Без оценки  настоящего и возможного будущего  трудно предугадать последствия  и предусмотреть соответствующие действия. Планирование и является одним из способов прояснения будущего. Но полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя, поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными способами.²

 Первый способ - вертикальная интеграция. Означает, что планирующая организация присоединяет или поглощает предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, то есть объединяет предприятия одной технологической цепочки. В результате внешние сделки превращаются во внутренние. Вертикальная интеграция давно известна, в том числе и в нашей экономике. Она принудительно проводилась в советский период, проводится и в настоящее время: фирменная торговля, присоединение колхозов к связанным с ними технологически предприятиям и т. д. Но возможности вертикальной интеграции ограничены, поскольку вертикальная интеграция предполагает крупные (для данного рынка) размеры предприятия, а также, устраняя конкуренцию, ухудшает состояние дел на рынке и положение предприятия. Вертикальная интеграция имеет свои эффективные границы применения.

Второй способ контроля над рынком - контроль над спросом. Возможны варианты такого контроля. Например, через установление монопольного влияния  предприятия на рынке. Однако самый  результативный контроль над спросом - проведение эффективной маркетинговой деятельности.

Третий способ контроля над рынком - использование контрактных  отношений. В странах с рыночной экономикой этот способ развит очень  широко - более 2/3 всех товарных сделок осуществляется по контракту. Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателей продукции, а затем после соответствующей подготовки производит для них товар. Сделка оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объем поставляемой продукции. Контракт выгоден для обеих сторон. Для производителя снижается риск произвести и не продать. Для потребителя - это возможность наиболее полно удовлетворить свои запросы.³

Четвертый способ контроля над рынком - создание предпринимательских сетей. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, то есть участники таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка. Предпринимательские сети обеспечивают те же преимущества, что и вертикальная интеграция, но в то же время они позволяют сохранить более гибкие организационно-экономические структуры. Издержки планирования. Это затраты на оплату труда персонала, плата за аренду помещений (если помещение собственное - амортизационные отчисления), содержание помещений, расходы на приобретение канцелярских принадлежностей и т. д.

 Издержки планирования  входят в состав совокупных  затрат на производство продукции.  Но нужны ли такие дополнительные  затраты? Здесь, как и в других  подобных случаях, необходимо  соблюдать правило: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в то случае, если они создают дополнительный положительный эффект. Отсюда следует, что минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечить ее развитие. Масштабы деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые подразделения в своем составе. Но даже они иногда обращаются в специализированные консультационные фирмы, называемые в странах с рыночной экономикой салонами стратегии. Малые организации имеют меньшие возможности: стратегическое планирование, как правило, не осуществляют. Производится лишь текущее технико-экономическое и оперативное планирование. Их преимущество - более простая и обозримая внутренняя среда, что упрощает процесс принятия плановых решений.⁴

1.3. Принципы планирования

Определяющим содержание и результаты действия плановых служб является использование принципов планирования. К их числу из них относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.

Принцип системности  предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный  характер.

 Предприятие - это сложная, многоуровневая социально-экономическая система. В каждой из подсистем осуществляется функция планирования. Принцип системности планирования реализуется по вертикали путем интеграции и дифферентации, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений предприятия.

Принцип участия тесно  связан с принципом системности. Он предполагает, что каждый работник предприятия должен быть в той  или иной мере участником плановой деятельности. Конечно, привлекать рабочего к составлению стратегического плана предприятия неразумно (конкретный процесс планирования должен охватывать тех, кого он непосредственно касается).⁵ Очень важно привлечь линейных руководителей высшего уровня к разработке стратегических планов. Работники плановых служб должны работать в тесном контакте с линейными руководителями. Рабочих же можно и нужно привлечь к планированию на уровне участника. Решающая роль при этом принадлежит мастеру. Какие проблемы здесь можно решать? Это увеличение (при необходимости) объемов выпуска продукции, рост производительности труда, снижение издержек, повышение качества. Реализация принципа участия дает следующие результаты:

- каждый из работников предприятия (подразделения) получает более глубокое понимание деятельности предприятия (подразделения);

- личное участие работников в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия (подразделения) становятся личными планами работающих, а их реализация приносит личное удовлетворение;

- работники предприятия, занимаясь планированием, развивают себя как личности.

Принцип непрерывности  заключается в том, что процесс  планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные  планы непрерывно приходить на смену  друг другу, перекрывать друг друга. Это обусловлено неопределенностью внешней и внутренней среды, сменой условий существования, и как следствие происходит корректировка планов. Изменяются не только условия, но и представление об условиях и возможностях предприятия.

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности. Состоит в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными, иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся. В условиях рыночной экономики резервы обычно создаются в мощностях. А вообще принцип гибкости реализуется в известном афоризме: «План не догма, а руководство к действию».⁶

Принцип эффективности  заключается в том, что затраты  на планирование не должны превышать эффект от его применения, то есть планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для управления при наличии соответствующей плановой службы, ведь ее содержание также требует средств.

2. Система планов предприятия и их взаимосвязь

2.1. Виды планирования

Виды планирования можно  классифицировать по следующим признакам:

В зависимости от срока  и степени детализации плановых расчётов различают планирование:

- перспективное;

- текущее;

- оперативное;

В управленческом цикле функция анализа финансово-хозяйственной деятельности производства должна предшествовать планированию и ставить своей задачей научное предвидение развития производственного процесса, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Перспективное планирование должно охватывать период прогнозируемого действия производственного цикла. Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.⁷

Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного рынка бывает крайне неопределенна, перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учётом их потребностей и ресурсов.

Вообще перспективное  планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:

- определяются направления и размеры капиталовложений и источников финансирования;

- внедряются технические новшества и прогрессивные технологии;

осуществляются диверсификация производства и обновление продукции;

- определяются формы осуществления заграничных инвестиций;

- совершенствуется организация управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Расхождение взглядов специалистов в отношении идентичности перспективного и стратегического планирования может быть разрешено утверждением, что последнее служит специфическим методом планирования от будущего к настоящему и предназначено для обеспечения контроля производства над рынком.

Текущее планирование –  это разработка планов на один год  с делением по кварталам.

Текущее и среднесрочное  планирование определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учётом конкретной обстановки. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Оперативное планирование служит равномерному выполнению текущего плана производства в соответствии с установленной номенклатурой  продукции в оптимальном количестве, в требуемом качестве, в установленные сроки, с наименьшей длительностью производственного цикла.

По содержанию перспектив развития и поставленных целей и  задач планирование можно подразделить на:

- стратегическое;

- тактическое;

- бизнес-план;

Стратегическое планирование должно быть нацелено на поиск новых возможностей для предприятия исходя из глобальных целей и поставленных задач развития.

Тактическое планирование должно обеспечить осуществление целей  стратегического планирования, создать  предпосылки для реализации возможностей предприятия по увеличению объёмов производства, росту производительности труда, снижению затрат. Повышению качества продукции, уменьшению потребности в инвестициях и т.д.

Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения  того или иного проектного или инвестиционного мероприятия. По ряду причин этот вид планирования существенно отличается от приведённых выше видов планирования. Основная из причин - бизнес-план носит разовый характер и дополняет процесс текущего планирования.

В зависимости от обязательности плановых заданий планирование подразделяется на:

- директивное;

- индикативное;

Директивное планирование предусматривает беспрекословное  осуществление решений, имеющих  обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер: в его составе могут быть и обязательные задания, но их число должно быть весьма ограничено.

В производственно-структурном  аспекте планирование можно рассматривать:

- на корпоративном уровне (для ассоциации, концерна, объединения и т.д.);

- на уровне самостоятельных и экономически обособленных единиц типа предприятия, фирмы, обособленного подразделения, филиала;

- на уровне подразделения – цеха, участка, бригады, рабочего места.

2.2. Анализ альтернатив и выбор  стратегии

Альтернативность –  важнейшая отличительная черта  процесса планирования стратегии, связанная  с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Стратегические альтернативы – набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегических целей организации  во многом их разнообразии, в рамках выбранной базовой стратегии  и ограничений на использование  имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатив предоставляет организации разные возможности и характеризуются разными затратами и результатами.

Понимание взаимосвязи  элементов стратегического выбора важно для осознания сложности  процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Для того, чтобы сформировать весь комплекс целей организации  и не пропустить важные, желательно предварительно выделить значимые функциональные (целевые) зоны организации. Ими могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР.

На каждом этапе развития организации приоритет может  быть отдан любой из функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу, выделяются те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.⁸

Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов выработки целей организации. Среди них такие известные методы (основанные на мнениях экспертов), как «мозговая атака», метод Дельфы, ориентации группы, «сценариев будущего».

Метод «сценариев будущего»  в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как  практические сценарии содержат много  конфиденциальной информации и организации  стараются их не публиковать.

Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определённой вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов внешней среды, рынков. Этот метод полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют своё значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей  ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведётся  систематически и с учётом основополагающего  принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов. Что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.⁹

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип  сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому  состоянию (образу) организации, а также  факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс.

Второй тип сценариев  содержит описание возможных последствий  для организации, если она достигнет  прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к  разработку сценариев, но все они предполагают три общих положения:

Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведёт к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

Для воздействующих факторов с неопределёнными тенденциями  развития должны быть выполнены специальные  прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.¹⁰

Должно быть разработано  множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определённую логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние предприятии.

2.3. Процесс планирования стратегии  развития

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических  стратегий для определения с  целью обеспечения эффективной  работы организации в будущем.