Оценка эффективности и пути совершенствования организационной структуры управления

    Содержание 

       Введение………………………………………………………………………......3 

       1 Теоретические аспекты проектирования матричной организационной структуры управления……………………………………………………………………..5

       1.1 Проектирование матричных организационных структур…………………..5

       1.2 Обзор рынка строительных материалов (санитарно-технического оборудования)……………………………………………………………………………14 

       2 Проектирование организационной структуры управления на примере ОАО «Эргострой»……………………………………………………………………………...20

       2.1 Общие направления деятельности, работа структурных подразделений ОАО «Эргострой»………………………………………………………………………..20

       2.2 Характеристика организационной структуры управления, статус подразделений и связей между ними на ОАО «Эргострой»………………………….23 

       3 Оценка эффективности и пути совершенствования организационной структуры управления ОАО «Эргострой»……………………………………………..30

1. Показатели оценки эффективности организационной структуры ОАО «Эргострой»………………………………………………………………………...........30

       3.2 Пути совершенствования организационной структуры управления на ОАО «Эргострой»………………………………………………………………………..37 

       Заключение…………………………………………………………………........40 

       Список  использованной литературы……………………………………..........42 

       Приложения 

    Введение 
 

    Очень многие крупные компании, выросшие из небольших, не сумели оптимальным образом организовать работу при увеличении численности персонала. Для решения этой проблемы лучше всего подойдет схема проектирования матричных организационных структур, в рамках которых удается снять многие противоречия, возникающие между различными ветвями управления.

    Матричная система предусматривает разделение функций управления на административные, функциональные и оперативные.

    Оперативное управление решает, что, где, когда и  какими ресурсами надо сделать, и нацелено на контроль и координацию ресурсов и процессов в реальном режиме времени.

    Функциональное  управление обеспечивает нормативно-методические решения. Оно определяет, как надо делать.

    Административное  управление решает проблемы конкретных работников и трудовых коллективов: прием, увольнение, обучение, дисциплина, социальное развитие, мотивация, режим труда и т. п.

    Оперативное управление ведет процесс, а функциональное и административное его обслуживают. Таким образом, все три подсистемы работают в непересекающемся пространстве и взаимно дополняют друг друга.

    Матричная структура управления - структура управления, построенная по функциональному принципу; управление, когда его система разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления, например, по функциям и по проектам, объединение которых образует матрицу.

    В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

    Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Полученная схема  имеет вид матрицы (решетки), состоящей  из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

    Актуальность избранной темы объясняется, прежде всего, тем, что правильное построение организационной структуры на предприятии является залогом успешного функционирования, как отдельных подразделений фирмы, так и всего предприятия.

    Об  актуальности данной темы свидетельствует и то, что на принцип построения организационной структуры влияют многочисленные факторы, например, в зависимости от того, какой стиль руководства на фирме, что выпускает или продает предприятие, количества работающих и т.д.

    Цель  курсовой работы: спроектировать организационную структуру управления.

    Объектом  исследования является ОАО «Эргострой» - предприятие по производству санитарно-технического оборудования.

    Исходя  из указанной цели, в работе решаются следующие задачи:

    - рассмотреть теоретические аспекты проектирования матричной организационной структуры;

    - осветить организационную структуру  управления на примере ОАО  «Эргострой»;

    - сделать предложения по совершенствованию  структуры управления ОАО «Эргострой».

    Предмет исследования – матричная структура управления и проектирование организационной структуры предприятия по производству санитарно-технического оборудования.

    При исследовании вопросов и решении  задач, вытекающих из цели работы, использовались методы системного экономико-статистического анализа, экспертных оценок, экономико-математического моделирования.  

       1 Теоретические аспекты проектирования матричной организационной структуры управления 

       1.1 Проектирование матричных организационных структур  
 

       В наши дни это слово матрица  знакомо большинству в качестве математического термина, определяемого для начала как двумерная таблица, в ячейках которой (на пересечении каждой строки и каждого столбца таблицы) могут быть какие-либо математические объекты, в том числе и новые матрицы.

       Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.

       Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы [3, с.145].

       Название "матричная структура" происходит от слова матрица - таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. 1. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).

       Рисунок 1 - Матричная структура

       Таким образом, конкретные подразделения  и исполнители подвержены влиянию  как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 2, стрелки снизу вверх).

       Рисунок 2 - Матричная линейно-функциональная централизованная административная структура

       Матричная структура позволяет сочетать ответственность  за конечный результат "команды единомышленников" (в проектных структурах), углубленную  специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования  ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия [14, с.236].

       Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры - признак высокой культуры управления. Такая организация создается  годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.

       При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

       * подбор и назначение руководителя  программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

       * определение и назначение ответственных  исполнителей в каждом специализированном  подразделении; 

       * организация специальной службы  управления программой.

       Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

       При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.  
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями [21, с.268].

       Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

       Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб) [23, с.180].

       Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

       Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

       Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование  деятельности отдельных структурных  подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

       Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

       Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются  ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

       В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку  функций, от создания продукта до производства и продаж [25, с.383].

       ПРЕИМУЩЕСТВА  МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ 

       Руководители  проектов в матричной структуре  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того. чтобы  они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения [3, с.145].

       Достоинствами матричной структуры являются:

       * интеграция различных видов деятельности  компании в рамках реализуемых  проектов, программ;

       * получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

       * значительная активизация деятельности  руководителей и работников управленческого  аппарата в результате формирования  проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

       * вовлечение руководителей всех  уровней и специалистов в сферу  активной творческой деятельности  по реализации организационных  проектов и, прежде всего, по  ускоренному техническому совершенствованию производства;

       * сокращение нагрузки на руководителей  высшего уровня управления путем  передачи полномочий принятия  решений на средний уровень  при сохранении единства координации  и контроля за ключевыми решениями  на высшем уровне;

       * усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

       * достижение большей гибкости  и скоординированности работ,  чем в линейно-функциональных  и дивизиональных организационных  структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

       * преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая при этом  развитию функциональной специализации. 

       Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

       НЕДОСТАТКИ  МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ

       Приведем  перечень недостатков матричных  структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие  негативные моменты:

       * сложность матричной структуры  для практической реализации, для  ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

       * структура сложна, громоздка и  дорога не только во внедрении,  но и в эксплуатации;

       * она является трудной и порой  непонятной формой организации; 

       * в связи с системой двойного  подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

       * в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

       * для этой структуры характерна  борьба за власть, т. к. в  ее рамках четко не определены  властные полномочия;

       * для данной структуры характерны  чрезмерные накладные расходы  в связи с тем, что требуется  больше средств для содержания  большего количества руководителей,  а также порой на разрешение  конфликтных ситуаций;

       * мешает достижению высококачественных  результатов двусмысленность и потеря ответственности;

       * при использовании матричной  структуры возникают трудности  с перспективным использованием  специалистов в данной компании;

       * наблюдается частичное дублирование  функций; 

       * несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

       * отмечается конформизм в принятии  групповых решений; 

       * нарушается традиционная система  взаимосвязей между подразделениями; 

       * в условиях матричной структуры  затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

       * структура считается абсолютно  неэффективной в кризисные периоды.

       Анализ  предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование  проектных и матричных структур целесообразно при следующих  условиях:

       * Когда разрабатываемый проект  должен быть уникальным; работа  над ним не должна носить  рутинный характер.

       * Когда имеет место частая смена  ассортимента или технологии.

       * Работа группы над проектом  должна вестись ограниченное  время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

       * Когда проблема решается общими  усилиями членов группы.

       При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

       Говоря  об одновременном подчинении одних  и тех же элементов структуры  нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

       Суть  матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего – комбинированно [1, с.128].

       Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом  разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

       В то же время, нормальная организация  управления требует, чтобы такие  приказы не отдавались в одно и  то же время и, тем более, не могли  противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени [22, с.302]. 
 
 
 
 
 

       1.2 Обзор рынка строительных материалов (санитарно-технического оборудования) 
 

       Промышленность  стройматериалов стабильно делит 4-5 место среди отраслей промышленностипо общему объему выпуска с легкой промышленностью, уступая лишь пищевой промышленности, электроэнергетике и машиностроению. Значимость промышленности стройматериалов для экономики страны обусловлена также тем, что она поставляет сырье и материалы для строительного комплекса. В себестоимости производства строительных предприятий затраты на сырье и материалы (в основном это продукция промышленности стройматериалов) в среднем составляет более 50%. Следовательно, от эффективности функционирования промышленности стройматериалов зависит в конечном итоге решение проблем обновления основных фондов, модернизации предприятий, занятости, удовлетворения спроса населения на жилье. В конечной продукции строительства заинтересованы не только предприятия всех отраслей, но и каждый россиянин (как потребитель или работник). Налоговые поступления от предприятий строительного комплекса составляют значительную часть доходов бюджета.

       В РФ производятся все основные виды строительных материалов, изделий и  конструкций, разработанные в предыдущие годы Госстроем России.

       Промышленность  строительных материалов и изделий является одной из наиболее топливо- и энергоемких (более 20% в структуре затрат), а также грузоемких отраслей народного хозяйства. В общем объеме российских грузоперевозок железнодорожным, автомобильным и водным транспортом перевозки строительных грузов составляют около 25%.

       Промышленность  строительных материалов потребляет более 20 видов минерального сырья, используя  при этом свыше 100 наименований горных пород, и относится к крупнейшим горнодобывающим отраслям экономики  России. Минерально-сырьевая база промышленности стройматериалов насчитывает более 7 тыс. зарегистрированных месторождений общераспространенных полезных ископаемых. В состав промышленности строительных материалов входит 23 подотрасли, объединяющие более 10 тыс. предприятий, из них 2,25 тыс. крупных и средних предприятий с общей численностью работников около 720 тыс. человек.