Оценка эффективности инновационной деятельности на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1 Понятие инновационной деятельности и показатели ее эффективности. 5

1.1 Инновации и инновационный процесс, его основные характеристики и особенности 5

1.2 Роль инноваций в повышении эффективности производства. Инновационная стратегия предприятия 10

2 Анализ экономической эффективности инновационной деятельности на предприятии (ОАО «МЗКТ»). 20

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 20

2.2 Анализ и оценка организации инновационной деятельности на предприятии 22

       2.3 Анализ инновационной стратегии на предприятии 26

3. Пути повышения эффективности инновационной деятельности 30

       3.1 Формирование инновационной стратегии предприятия 31

Заключение 36

Список использованных источников 39

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики успешное функционирование промышленных предприятий во многом обусловлено эффективной работой  инновационного механизма их развития. Исследование хозяйственной практики свидетельствует о том, что значение инновационной деятельности для  промышленных предприятий в современных  условиях постоянно возрастает. Между  тем статистические данные последних  лет подтверждают тот факт, что  промышленные предприятия испытывают серьезный кризис в инновационной  сфере, и если не предпринимать активных мер по его преодолению как  со стороны государства, так и  со стороны руководства самих  предприятий, то неблагоприятные последствия  в ближайшем будущем будут  еще более значительными.

Кризис  инновационной сферы промышленности, помимо объективных причин, связанных  с реформированием белорусской  экономики, обусловлен также отсутствием  целенаправленной работы по повышению  эффективности промышленного производства в целом и инновационной деятельности, как его важнейшей составляющей, в частности.

В этой связи  необходимо отметить особое значение своевременного формирования и планомерного использования рациональных методов  организации инновационной деятельности с целью повышения ее эффективности. И только последние год - два Беларусь переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. Идут процессы приватизации, акционирования, развития новых организационных форм хозяйственной и финансовой деятельности, формируется рынок ценных бумаг, рынок капитала и инноваций, рынок труда и др. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

Актуальность  темы работы заключается в том, что  с переходом к рыночной экономике  выживание предприятий в значительной степени стало зависеть от их инновационной  деятельности. Только те предприятия, которые как минимум не отстают  от мировых тенденций развития науки  и техники могут выжить в современных  условиях.  

1 Понятие инновационной деятельности и показатели ее эффективности.

1.1 Инновации  и инновационный процесс, его  основные характеристики и особенности 

Инновации – это новшества, доведённые до стадии коммерческого использования и  предложения на рынке в виде нового продукта. Подлинная новизна продукта всегда связана с ростом экономического эффекта от его использования [6, с. 102].

Новизна может быть "относительной", "абсолютной" и "частной". Абсолютная новизна  характеризуется отсутствием аналогов данному новшеству; относительная  – это новшество, которое уже  применялось на других предприятиях, но впервые осуществляется на данном предприятии; частная новизна подразумевает  обновление элемента изделия. Экономическое  достоинство нововведения состоит  в том, что выгода от внедрения  превышает издержки на его создание. С момента принятия к распространению  новшество приобретает новое  качество, – становится "инновацией". Только тогда различные идеи, изобретения, новые виды услуг, продукции получают признание потребителя и уже  в новом качестве они становятся инновациями. Т.е. инновационный процесс  объединяет процесс создания новшества  и его реализацию.

Все стадии инновационного процесса взаимосвязаны  и необходимо продумывать осуществление  всех последующих стадий уже на первой. Главное, уметь осуществлять переход  от одной к другой. Поскольку эффективность  инновационного процесса определяется не только результативностью отдельных  его стадий, но и скоростью перехода от одной стадии к другой, т.е в процессе управления важно сократить интервал между стадиями, максимально совместив их в общем процессе [6, с. 103].

Понятие "инновации" применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, научно-исследовательской, учебной и управленческой сферах, ко всем усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат. Следовательно, инновации  ориентированы на рынок и потребителя [2, с. 204].

Период  времени от зарождения идеи до практического  создания и внедрения новшества, его использования принято называть жизненным циклом инновации. Возникла потребность управления творческим потенциалом и повышением эффективности  связи науки и производства. Этим и занимается инновационная политика – наука о формировании новшеств, их диффузии, а также факторах, противодействующих внедрению нововведений; адаптации  к ним человека; организации и  механизме инновационной деятельности; выработке инновационных решений  и политики. Иначе говоря, инновационная  политика – новая область исследований, необходимая для эффективного решения  задач интенсификации и ускоренного  развития инновационной экономики, прежде всего – создания, освоения и распространения различных  типов новшеств. Таким образом, инновационная  политика, инновационная деятельность возникли как реакция на современные  требования экономики, необходимость  усиления восприимчивости её элементов  к появившемся изменениям. На практике инновация классифицируется по ряду признаков. По причинам возникновения  они делятся на реактивные – как  реакция на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, для ведения  борьбы на рынке и выживания предприятия, и на стратегические, внедрение которых  определяет приобретение перспективных  преимуществ перед конкурентами.

Для предприятия  инновации могут выступить как [2, с. 210]:

• продуктивные – производство нового изделия, продукции и услуги, что связано с созданием новых видов производства; созданный новый продукт может привести к уменьшению спроса на прежний, что повлечёт за собой ликвидацию старых видов производства;
• рыночные – открывающиеся новые сферы внедрения продукции и тем расширяющие пространства рынка; 
• процессорные – применение новых технологии, структур управления и организация ресурсосберегающего метода производства, продукта или услуги;
• потребительские – направленные на удовлетворение текущих запросов потребителя и формирование новых в перспективе.

По инновационному потенциалу в зависимости от предметного  содержания и темпа реализации новшества  различают следующие виды нововведений: радикальные (базовые), когда применяют  принципиально новые изобретения; технологические, характеризующиеся  разработкой и внедрением новых  высокоэффективных технологических  процессов, нового технологического оборудования, которые позволяют резко повысить производительность труда, качество выпускаемой  продукции; модифицирующие (рядовые), имеющие  направленность на совершенствование, обновление конструкций и форм новшеств (небольшие изобретения, рационализаторские предложения).

В официальной  статистике под технологическими инновациями  понимаются конечные результаты инновационной  деятельности, получившие воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта (услуги), внедренных на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса или способа производства (передачи) услуг, используемых в практической деятельности. От того, какое определение  инноваций используется, зависят  все формализуемые характеристики этого процесса.

В настоящее  время единого подхода к определению  инновационной деятельности нет, равно  как и не проводилось сплошных обследований предприятий и организаций, в которых исследовались бы инновации. Существующие оценки инновационной  деятельности основываются на выборочных обследованиях большей или меньшей широты, и этим объясняется нередкое противоречие их результатов [5, с. 159].

Инновационный процесс – непрерывный процесс  развития предприятия, который обеспечивает его выживание в рыночных условиях[8,с. 681].

Инновационная деятельность – это процесс направленный на разработку инноваций, реализацию результатов  законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических  достижений в новый или усовершенствованный  продукт, реализуемый на рынке, в  новый или усовершенствованный  технологический процесс, используемый в деятельности, а также связанные  с этим дополнительные научные исследования и разработки. Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором  инновации - работники данной организации  или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных  и местных органов власти, научно-исследовательские  организации и провайдеры технологий, другие предприятия). Своеобразие современного этапа научно-технического прогресса  в том, что ключевое значение для  производства приобретают не только прикладные исследования, но и фундаментальные  науки. Это объясняется рядом  причин, в том числе и экономическими.

Во-первых, скорость появления новых изобретений  способствует увеличению скорости морального износа уже имеющихся техники  и технологии. Следующие за этим обесценение постоянного капитала вызывает значительный рост издержек, падение конкурентоспособности. Поэтому  глубокая научная проработка природы  используемых процессов, общих принципов  организации различных видов  материи становится условием для  совершенствования уже существующих технологий или быстрой их замены новыми. Этот интерес к фундаментальной  стороне научных и технических  знаний настолько серьезен, что во многом определяет организационные  формы инновационного процесса, способы  взаимодействия науки и производства.

Во-вторых, новые технологии не представляют собой  изолированные, обособленные потоки. В  целом ряде случаев они связаны  и обогащают друг друга. Но для  их комплексного использования также  необходимы фундаментальные разработки, открывающие новые сферы применения новейших процессов, принципов, идей. 

В-третьих, современный научно-технический  прогресс дает возможность альтернативных путей развития и применения одной  и той же научно-технической идеи в разных отраслях с весьма различными результатами с точки зрения эффективности. Риск неточного выбора направления  разработки чрезвычайно велик и  может привести к утрате позиций  на рынке, потере самостоятельности  перед лицом более удачливого конкурента. Фундаментальная разработка должна дать “видение” вариантности нововведения и ориентиры для  их оценки. При равенстве затрат на НИОКР результаты могут быть весьма различны. Значимость научных разработок ставит вопрос о формах сопряжения их с прикладными разработками и  производством. За последние 10-15 лет  в развитых странах отработан  ряд эффективных методов включения  науки, в том числе и фундаментальной, в общий поток развития общественного  производства. Инновационная деятельность – это практическое использование  инновационно-научного и интеллектуального потенциала в массовом производстве с целью получения нового продукта, удовлетворяющего потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и услугах. Важной характеристикой этой деятельности является инновационная активность – целенаправленная поддержка высокой восприимчивости персонала предприятия к нововведениям посредством целенаправленных структур и методов управления. Сама инновационная деятельность характеризуется ускорением темпов создания новшеств, их диффузии, что способствует углублению и расширению структурных сдвигов в экономике, увеличению размеров рынка и удовлетворению существующих и возникающих потребностей [6, с. 109].

1.2 Роль инноваций в  повышении эффективности производства. Инновационная стратегия предприятия

Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства  в международных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Однако, хотя каждая успешная компания применяет  свою собственную стратегию, глубинные  принципы деятельности – характер и эволюция всех успешных компаний – оказываются в своей основе одинаковыми. Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособности или находят  лучшие способы конкурентной борьбы при использовании старых способов. Инновации могут проявляться  в новом дизайне продукта, в  новом процессе производства, в новом  подходе к маркетингу или в  новой методике повышения квалификации работников. В своем большинстве  инновации оказываются достаточно простыми и небольшими, основанными  скорее на накоплении незначительных улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом  прорыве. Некоторые инновации создают  конкурентные преимущества, порождая принципиально новые благоприятные  возможности на рынке, или же позволяют  заполнить сегменты рынка, на которые  другие соперники не обратили внимания. Если конкуренты реагируют медленно, то такие инновации приводят к  конкурентным преимуществам. На международных  рынках инновации, которые приносят конкурентное преимущество, предугадывают  как внутренние, так и внешние  потребности. В процессе внедрения  новшеств и внесения улучшений большое  значение имеет информация – информация, которая либо недоступна конкурентам, либо которой они не ищут. Иногда инновации являются результатом  простых вложений в исследования и развитие или в изучение рынка. Чаще инновации появляются в результате целенаправленных усилий, из открытости и поиска верных решений без ослепленности какими-либо предположениями или шаблонным здравым смыслом.[2, c. 31] 

По этой причине новаторы часто оказываются  в стороне от конкретной отрасли  промышленности или страны. Новшество  может прийти из новой компании, основатель которой имеет нетрадиционную подготовку или же просто не был  признан в давно существующей, имеющей прочное положение компании. Или же способность к генерированию  нового может прийти к существующей компании через старших менеджеров, только начинающих свою деятельность в данной отрасли и вследствие этого более способных почувствовать  новые возможности и стремиться к их достижению. Инновации могут  также возникать при расширении сферы активности компании, при вовлечении новых ресурсов, навыков или перспектив в новую отрасль. Они могут  приходить от другой нации, с другими  условиями или методами ведения  конкурентной борьбы [7, c.142]. За исключением  очень небольшого числа случаев  инновации являются результатом  необычных усилий. Компания, успешно  внедряющая новые или лучшие способы  ведения конкурентной борьбы, преследует свою цель неотступно, часто проходя  через серьезную критику и  преодолевая существенные препятствия. В действительности для достижения успеха при внедрении новшества  обычно требуется давление, осознание  необходимости и даже определенная агрессивность: страх потерь оказывается  достаточно часто даже более мощной движущей силой, чем надежда на выигрыш. После того как компания достигает  конкурентных преимуществ благодаря  нововведениям, она может удерживать их только с помощью постоянных улучшений. Практически любое достижение можно  повторить. Конкуренты сразу же и  обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование  и внедрение инноваций. Иногда исходные преимущества, такие как взаимосвязи  с потребителем, экономия на масштабах  производства в существующих технологиях  или надежность каналов сбыта, оказываются  достаточными для того, чтобы позволить  инертной компании удерживать свои позиции в течение лет или даже десятилетий. Однако раньше или позже более динамичные конкуренты найдут пути обхода этих преимуществ на основе своих инноваций, либо создадут лучшие или же более дешевые способы ведения аналогичного бизнеса. В силу каких причин конкретные компании, базирующиеся в определенных странах, оказываются способными к существенным обновлениям? Почему они неустанно следуют по пути улучшений, ведут поиск все более сложных источников конкурентных преимуществ? Что делает их способными преодолевать серьезные препятствия для внесения изменений и новшеств, которые так часто сопутствуют успеху? Ответ на эти вопросы лежит в четырех атрибутах страны, атрибутах, которые каждый в отдельности и все вместе составляют основу конкурентных преимуществ страны, то пространство, которое каждое государство создает и поддерживает для своих отраслей. Вот эти атрибуты: - условия для факторов. Позиция страны в факторах производства, таких как наличие квалифицированной рабочей силы или инфраструктуры, необходимых для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли; - состояние спроса. Характер спроса на внутреннем рынке для отраслевого продукта или услуг; - родственные и поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие в данной стране отраслей-поставщиков или других сопутствующих отраслей, конкурентоспособных на международном уровне; - устойчивая стратегия, структура и соперничество. Существующие в стране условия создания, организации и управления компаниями, а также характер внутренней конкуренции. Эти факторы обусловливают возникновение национальной среды, в которой компании зарождаются и обучаются конкурировать. В том случае, если обстановка внутри страны разрешает и поддерживает наиболее быструю аккумуляцию специализированных активов и практического опыта – в некоторых случаях просто в силу больших усилий и обязательств, – компании получают конкурентное преимущество. Когда обстановка внутри страны обеспечивает лучший поток информации и понимание потребностей в определенном продукте и процессе производства, компании также получают конкурентное преимущество. И наконец, если обстановка внутри страны вынуждает компании к постоянному обновлению и инвестированию, компании не только получают конкурентное преимущество, но и наращивают с течением времени существующие преимущества. 

С общепринятой точки зрения, казалось бы, что внутренняя конкуренция – это нечто совершенно излишнее: она приводит к дублированию усилий и мешает компаниям достигать  больших масштабов производства. Правильное решение, с этой точки  зрения, состоит в том, чтобы выбрать  одну или две лидирующие национальные компании, осуществляющие масштабное производство и имеющие достаточную  силу для противостояния иностранным  конкурентам, и гарантировать для  них необходимые ресурсы и  поддержку правительства. В действительности, однако, национальные лидеры оказываются  в своем большинстве неконкурентоспособными, даже если они получают крупные субсидии и мощную защиту своего правительства. Статическая эффективность имеет  существенно меньшее значение, чем  динамическое совершенствование, которое  необычайно стимулируется внутренней конкуренцией. Внутренняя конкуренция, как и любая другая конкуренция, приводит к возникновению давления на компании, вынужденные вводить  новшества и совершенствоваться. Местные конкуренты вынуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать  новые продукты и процессы. Однако в отличие от конкуренции с  иностранными компаниями, которая имеет  тенденцию к тому, чтобы быть аналитической  и дистанцированной, местная конкуренция часто выходит за рамки чисто экономического соревнования и становится достаточно самостоятельной. Находящиеся внутри одной страны конкуренты вовлекают в свою деятельность достаточно активную наследственную вражду; они борются не только за раздел рынка, но и за людей, техническое совершенство и, что, возможно, имеет самое большое значение, за "право похвалиться результатами". Успех одной из национальных конкурирующих компаний доказывает другим, что достижения в данной области возможны, и часто привлекает новых участников в данную отрасль промышленности. Компании часто приписывают успех, достигаемый иностранными конкурентами, существованию для них некоторых "особых" преимуществ. В случае своих внутренних конкурентов для проигравшей компании таких психологических поблажек нет [11, c.273].

Еще один выигрыш от внутреннего соперничества  заключается в давлении, которое  оно создает для постоянного  совершенствования источников конкурентного  преимущества. Присутствие внутренних конкурентов автоматически отменяет виды преимущества, которые приходят из простого существования в конкретной стране – факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к  местному рынку или же издержки для  иностранных конкурентов, которые  осуществляют импорт на этот рынок. Компании оказываются вынужденными выходить за пределы названного выше, получая  в результате больше устойчивых преимуществ. Более того, внутренняя конкуренция  будет вынуждать компании с большей  ответственностью относиться к получению  поддержки от правительства. Менее  вероятно, что компании будут замыкаться на правительственные контракты  или поддерживать протекционизм  в своей отрасли. Вместо этого  каждая отрасль будет искать и  извлекать из этого выгоды более  конструктивных форм правительственной  поддержки, таких как помощь в  освоении внешнего рынка, инвестиции в  определенные образовательные структуры  или другие специальные факторы. Как это ни парадоксально, именно сильная внутренняя конкуренция  заставляет компании выходить на внешний  рынок и добиваться на нем успеха. В частности, в случае крупномасштабной экономики местные конкуренты вынуждают  друг друга обращать пристальное  внимание на внешний рынок, повышать эффективность своей работы и  рентабельность. После проверки жесткой  внутренней конкуренцией самые сильные  компании оказываются способными достигать успеха за границей. Страны достаточно редко имеют только одну конкурентоспособную отрасль. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в экономике бессистемно – они обычно связаны друг с другом вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие потребители, технология, каналы) связями. Одна конкурентоспособная отрасль помогает возникновению другой в процессе взаимного усиления.[1, с. 202] 

В настоящее  время на рынок вышло большое  число компаний, предлагающих товары и услуги с приемлемым качеством  по низким ценам. Эти компании кардинально  меняют привычки людей любого возраста и достатка в том, что касается приобретения продуктов питания, одежды, авиабилетов, финансовых услуг. Лидеры целенаправленно фокусируются на предоставлении определенных наборов услуг, продвигают программы кобрэндинга (совместное продвижение брэндов) и умело используют ИТ-возможности и прикладных систем. Огромные масштабы потоков товаров и сопровождающие их объемы информации, требующей обработки, стимулируют отраслевых лидеров на поиск средств снижения издержек и внедрения инновационных решений. При этом в орбиту нового технологического комплекса могут быть введены и поставщики, и логистические компании. Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде [4]. Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим [4]:

• ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде, так и внутри фирмы; - ориентацией на место в этой среде;
• отсутствием детерминированного курса;
• учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
• выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается  потребность в умении отвоевывать  свое место на рынке. Единой стратегии  не существует. Каждая фирма уникальна, поэтому и процесс выработки  стратегии специфичен, так как  зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В  то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые  обобщенные принципы выработки стратегии  бизнеса. Выбор стратегии бизнеса  осуществляет руководство фирмы  на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и  состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются  сильные стороны отрасли и  сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному  использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания  бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста [4]. Существенно влияют на выбор стратегии  финансовые возможности фирмы. Такие  шаги в поведении фирмы, как выход  на неисследованные рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии [4]. 

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при  выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников — важнейшее  условие, обеспечивающее возможность  перехода к новым производствам  либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое  влияние на выбор стратегии фирмы  оказывает степень зависимости  от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит  от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии  исходя из возможного более полного  использования своего потенциала. В  этом случае внешняя зависимость  играет более значительную роль в  выборе стратегии фирмы, чем все  остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным  законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими  факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать  или, наоборот, оно стремится всеми  способами избегать риска. Это может  стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство  может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что  оно решило свести личные счеты или  доказать что-то определенным лицам [4]. Обязательно должен приниматься  во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и  угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени [4,с.70].

Заключительный  этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура, в конечном счете, сводится к одному: приведет ли выбранная  стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии  по следующим направлениям. К этим направлениям относятся [3, с. 56]:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;
2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;
3. приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;
4. эффективность стратегии оценивается по следующим показателям: - экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке; - социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
5. экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
6. технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
7. системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п. На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии [3, с. 57].

Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функционального  пространства организации. Одной из функциональных стратегий является инновационная стратегия предприятия. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его  первоначальной разработки до внедрения  на рынке. Имеет две разновидности: - инновационную стратегию; - имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально  новых продуктов и услуг, требуют  больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций  имеет рыночный успех, остальные  шесть превращаются в невозместимые  для фирмы издержки. Поэтому более  популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются  даже в современных высокотехнологичных  отраслях, например в компьютерной отрасли. 

. 

2 Анализ экономической эффективности инновационной деятельности на предприятии (ОАО «МЗКТ»).

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое  акционерное общество Минский завод  колесных тягачей (ОАО "МЗКТ") является предприятием, специализирующимся на выпуске дорожных и внедорожных автомобилей большой грузоподъёмности и прицепной техники к ним, а также специальных колёсных шасси под монтаж самого разнообразного оборудования для предприятий и транспортных организаций строительного, нефтегазового и машиностроительного комплексов.

Предприятие обладает высоким экономическим  и техническим потенциалом, позволяющим  выпускать конкурентоспособную  продукцию высокого качества. Основные показатели деятельности ОАО «МЗКТ» представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 – Основные показатели деятельности предприятия 2011 год

Примечание  – Источник собственная разработка

При задании 130,4 процента темп роста товарной продукции  к 2010 году составил 174,1 процента. Темп роста экспорта — 115,9 процента. Положительное сальдо достигло почти 58 миллионов долларов. Рост выручки от реализации продукции к уровню 2010 года составил 166,3 процента.

Основными причинами высокой доли затрат на производство продукции в реализованной  продукции, а значит и малой доли прибыли, а значит не возможности увеличения затрат на реализацию с целью сохранения конкурентоспособной цены, являются:

• Технически и морально устаревшее технологическое оборудование, требующее обновления;
• Использование в производстве устаревших технологий;
• Низкие темпы перевооружения предприятия;
• Длительные сроки разработки и освоения новых изделий;
• Значительные затраты на электрическую и тепловую энергию, связанные с климатическими особенностями и отсутствием высокотехнологичного энергосберегающего оборудования и технологий;
• Отсутствие высокотехнологичного и высокопроизводительного оборудования приводит к высокой трудоёмкости производимой продукции, что увеличивает долю затрат на выплату заработной платы и в фонд социальной защиты.

Перед ОАО "МКЗТ" главным образом, стоит проблема расширения существующих рынков и проникновения на новые рынки сбыта, обеспечения безубыточной реализации товаров. Для решения проблемы расширения рынков предусматривается осуществление ряда мероприятий, в числе которых снижение себестоимости производимой продукции с целью снижения цены на продукцию предприятия и создания конкурентного преимущества.

В современных  условиях снизить себестоимости  на единицу продукции можно несколькими  путями:

1. Совершенствование организации производства;
2. Тотальная экономия на всех участках производства;
3. Внедрение современных технологий и «ноу-хау».

2.2 Анализ и оценка организации инновационной деятельности на предприятии 

ОАО «МЗКТ» ведет отсчет своей истории с 23 июля 1954 года. В этот день приказом директора Минского автозавода № 15сс во исполнение Постановления Совета Министров СССР от 25 июня 1954 года № 1258-563cc и приказов Министра автомобильного, тракторного и сельскохозяйственного  машиностроения СССР № 21сс и №25сс на Минском автомобильном заводе было создано специальное конструкторское  бюро № 1 (СКБ-1) по тяжелым колесным артиллерийским тягачам и двигателям к ним с опытной базой.

1 сентября 1954 года был организован цех  опытного производства (ЦОП). В 1956 году в ЦОПе был собран первый опытный образец артиллерийского тягача МАЗ-535.