Оценка эффективности менеджера

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

Курсовая работа

Студента дневного отделения 2 курса группы 181003 специальности  «Государственное и муниципальное  управление»

Гуреева Сергея Сергеевича

Научный руководитель:

 И.В. Бояринова._________

Белгород 2011

СОДЕРЖАНИЕ

                                        стр.

ВВЕДЕНИЕ      …………………………………………………………..            3

РАЗДЕЛ  I.      МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

                             УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА       …………            7

РАЗДЕЛ   II.    КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И  КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ         

                             ОЦЕНКИ.  …………………………………………....           16

РАЗДЕЛ III.      ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ  

                            УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА    ……………           32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ    ……………………………………………………....        33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТРАТУРЫ        …………………          34

Введение

Основатель  предприятия “Motorola”, Пол Галвин сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники», в первую очередь это касается ее руководителей. Если предприятием управляет сильная личность и качественный управленец – оно развивается независимо от изменений во внешних условиях. Если функциональным процессом управляет ответственный руководитель - процесс эффективен.

Оценка этой эффективности  представляет собой реализацию одной  из важнейших функций всякого  управления – контрольной. Помимо оценки качества собственно управления, контроль призван минимизировать влияние на результат управленческой деятельности неопределённости, которую нельзя спрогнозировать никакими средствами.

В понятии «неопределённость» можно выделить три составляющие:

1. Неопределённость внешней  среды обусловлена изменчивостью  мира. Меняются социальные и культурные  ценности и стереотипы, меняются  законы, конъюнктура на рынках  труда и капитала, меняются предпочтения  собственные и чужие, катастрофы  и чрезвычайные ситуации радикально  меняют казавшуюся вполне стабильной  ситуацию… Эти перемены могут  превратить совершенно реальные  цели в момент их формирования  в мираж в будущем или поставить  управленца перед необходимостью  нести огромные издержки в  условиях риска безвозвратных  потерь. Именно поэтому одним  из обязательных условий эффективного  управления является наличие  в структуре управления механизма  анализа и оценки этих изменений. 

2. Неопределённость, обусловленная  деятельностью смежных, организаций.  Как известно, деятельность любой  организации в социуме несамодостаточна  и протекает в неизбежном взаимодействии  или соприкосновении с другими  организациями. Поэтому всякой  управленческой деятельности сопутствует необходимость вступать в договорные взаимоотношения, разрабатывать совместные планы, соглашения, выстраивать программы кооперации и т. п., которые, конечно же, повышают общий уровень неопределённости и негативно отражаются на возможностях достижения поставленной цели.

3. Неопределённость поведений  людей. Человек – самая сложная  структура из всех известных  объектов управления. Число характеристик  его формального представления  принципиально бесконечно. При этом  большинство параметров, характеризующих  человека, не только не могут  быть исчерпывающим образом отображены  точными функциональными или  неточными вероятностными зависимостями,  но и вообще какими-либо устойчивыми  формализованными конструкциями  (мотивы, ценности, идеалы, ориентации  и т. п.). Поэтому о поведении  или реакции даже одного человека  ничего нельзя сказать с полной  уверенностью не только на  отдалённое, но и на ближайшее  будущее. 

Неопределённость – совершенно неустранимая составляющая управленческой деятельности в силу принципиальной неопределённости социального и  природного мира. В лучшем случае её можно снизить или привести к  приемлемому минимуму. Единственный способ достижения этого минимума, который выработался в управленческой практике – организация контроля.

Критерии, на основании значений которых формируется оценка результатов  управления, бывают количественные и  качественные.

Критерии и оценки используются для совершенствования процесса принятия решений, системы отчетности и самих процессов управления, качество которого можно оценить  в соответствии с потребностями, желаниями и ресурсами организации. При этом можно выделить две измеримые  составляющие деятельности управления: техническую эффективность и  экономическую эффективность. Техническая эффективность управления определяется степенью достижения целей деятельности с учетом поставленных целей. Экономическая эффективность управления определяется как отношение стоимости объемов предоставленных услуг к стоимости объемов привлеченных для этого ресурсов.

На практике эффективность  управления чаще всего определяется аналитическими или экспертными  методами на основе сопоставления значений совокупности показателей (признаков).

Задача оценки эффективности управленческого  решения заключается в том, чтобы  оценить:

• управленческую деятельность руководства  и других управленческих структур организации;

• проводимую управленческими структурами  организации политику;

• реализацию программ и планов;

• последствия проводимой политики и реализации программ и  планов.

Вообще, “управление” – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние.

Процесс управления состоит  из циклически повторяющейся во времени  последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Ни одна функция  управления, независимо от того, какой  орган ее осуществляет, не может  быть реализована иначе как посредством  подготовки и исполнения управленческих решений.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться не готовым  к непредвиденным поворотам, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно. Именно результаты оценки качества и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные  потери и выигрыши, разработав программу  действий по предотвращению возможных  отрицательных последствий, можно  принять качественное управленческое решение.

Задачи этой курсовой работы – рассмотреть теоретические  критерии оценки деятельности управленцев. И показать,  как качественная управленческая деятельность влияет на успех и развитие предприятия.

    Методы оценки управленческого персонала.

В силу значимости работы менеджеров, оценка их деятельности имеет особоt значение. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке. Но эти методы непрерывно эволюционируют. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

Гуманистический подход к оценке руководителей — раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться  как «перебор» различных вариантов  наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального  совершенствования работника и  перспективами его профессионального  роста.

Лучший способ переориентировать  работника с его недостатков  на их улучшение в будущем —  это организованное обучение работника.

Ситуационный  подход к оценке руководителей — принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно разных объектах управления. Эта особенность  связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

В качестве основного способа  выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс  отбора ситуаций широких слоев трудового  коллектива и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в  коллективе, которые могут порождать  различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно  тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

Примером первого является подход, опирающийся на «теорию качеств». Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается  с наличием у него определенных личностных качеств.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный зависящий от качеств его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного, в основном, с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированным резервом.

Сущность второго подхода  составляет оценка труда непосредственно  по деятельности.

Оценка труда может  проводиться на основе осуществления  управления руководителем, на основе результатов  его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять  в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По словам ученых, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

Оценка процессуальной стороны  работы руководителя привлекает тем, что  позволяет реализовать нормативный  подход, что даст возможность как  бы алгоритмизировать и сам процесс  оценки. Однако выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. Но возникают вопросы: Что считать  результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

В чистом виде результат  труда руководителя представлен  как управленческое решение. В идеальной  форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный  результат деятельности. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное  представление о тех результатах  деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между  тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов  выполнения возглавляемым им коллективом  заданий. Но такие показатели не исчерпывают  всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат.

Безусловно, что трудности  реализации комплексного подхода к  оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа  руководителя.

Что касается целей и конкретных методов работы с персоналом, то они во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята  в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации:

А) «Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, нанимать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

Б) «Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.

Оценка персонала, как  и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими  в организации.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной  подготовленности для сопоставления  с требованиями рабочего места  или сравнения кандидатов, претендующих  на одно рабочее место;

- изучение профессиональной  направленности для ускорения  процессов адаптации и вхождения  в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности  для ускорения процессов должностного  роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной  информации с целью формирования  большого банка потенциальных  кандидатов на работу.

В закрытой кадровой политике реализуются следующие цели при оценке персонала:

- сбор информации о  потенциальных возможностях и  темпах профессионального роста  для планирования карьеры;

- использование оценки  в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

- индивидуальная диагностика  с целью профориентации.

Можно выделить множество  способов оценки труда управленцев:

1. по полученной прибыли — обычно высший уровень управления;
2. по себестоимости продукции — средний уровень менеджеров;
3. по результатам: подготовки кадров; совершенствования и освоения новых технологий; стажировок и ротаций;
4. специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;
5. целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным).
6. через сложность труда: суммарные методы — виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого; аналитические методы —определение соотношения различных видов работ;
7. через личные качества руководителя: социальные; производственные; управленческие;
8. метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;
9. метод эталона: выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;
10. метод рангового порядка;
11. метод парных сравнений;
12. метод графического профиля;
13. метод свободной и заданной группировки;
14. метод свободного выбора;
15. метод вынужденного выбора;
16. оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

Естественно, оценка управленческого  персонала различна в зависимости  от уровня управления — менеджеры  среднего звена действуют и принимают  решения на оперативно-тактическом  уровне, в то время как топ-менеджеры в первую очередь влияют на стратегию, причем заменить топ-менеджера значительно сложнее, а подчас даже невозможно. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки (табл. 1).(ПРИЛОЖЕНИЕ 5)

Специалисты рекомендуют  создавать основу для системы  оценки результативности сотрудника в  шесть этапов:

1) установить стандарты  результативности труда по каждому  рабочему месту и критерии  ее оценки;

2) выработать политику  проведения оценок результативности  труда, то есть решить, когда,  сколь часто и кому следует  проводить оценку;

3) обязать определенных  лиц производить оценку результативности  труда;

4) вменить в обязанности  лицам, производящим оценку, собирать  данные по результативности труда  работников;

5) обсудить оценку с  работником;

6) принять решение и  задокументировать оценку.

Одна  из важнейших методических проблем — кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер-управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий  непосредственного отношения к  рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера может  быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или  коллег. Двухстороннее (оценщик —  оцениваемый) обсуждение результатов  оценки дает хорошие предложения  для высшего руководства.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод  коэффициентов, балльный метод и  другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и  руководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с  другим реальным работником, взятым в  качестве своеобразного эталона.

Традиционные методы оценки работников.

Методы оценки, при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными  для большинства современных  компаний. Они эффективны в крупных  иерархических организациях, действующих  в условиях достаточно стабильной внешней  среды.

Но наряду с достоинствами, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

Основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении  «царя и бога» по отношению  к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает  в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

Ориентированы в прошлое  и не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Но эти методы не полностью  соответствуют реалиям сегодняшнего дня. Здесь появилась необходимость  в нетрадиционных методах. Можно  выделить несколько направлений  в их развитии:

Новые методы аттестации рассматривают  рабочую группу в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами  и способность работать в группе.

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с  учетом результатов работы всей организации.

Во внимание принимается  не только успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

                                           РАЗДЕЛ II.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках  условно различают три группы методов.

Количественные — это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

Качественные — это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

Комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Метод стандартных  оценок.

Наиболее старым и самым  распространенным методом количественной оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале (табл. 2).(ПРИЛОЖЕНИЕ 6)

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью.

Однако метод стандартных  оценок имеет ряд определенный недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, метод был немного усовершенствован, т.е. форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.

Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств  работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При  этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают 6—7 критериев. Например:

1) способность организовывать  и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности  за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно  — 2; плохо  — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному  значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать  труд»:

«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» — умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создавать  и поддерживать четкий порядок в  работе на основе эффективного планирования.

 Для определения общей  оценки деловых и организаторских  качеств кандидата составляется  специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая  оценка по каждой группе качеств, тем  более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и  возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование  — одна из основных качественных характеристик  при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании  кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности  по формуле:

К = Оц.обр. (1 + С/4 + В/18), где:

Оц.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 — для лиц, имеющих  незаконченное среднее образование;

0,60 — для лиц со средним  образованием;