Оценка эффективности менеджмента на предприятии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

тема: «Оценка эффективности менеджмента  на предприятии»

Содержание

Введение.

1.Место и роль эффективного  менеджмента в деятельности предприятия.

1.1 Проблема анализа качества  менеджмента. Менеджмент качества.

1.2 методы анализа эффективности  менеджмента.

1.3 Анализ эффективности организационных  структур управления.

2.Анализ качества и эффективность  управления развитием персонала  на материалах « ОАО Ливгидромаш  ».

2.1 Краткая характеристика предприятия  «ОАО Ливгидромаш».

2.2 Профессиональный рост сотрудников.

3.Совершенствование механизма  управления карьерным ростом  сотрудников.

Заключение

Список используемой литературы.

Введение

В ходе реформ в России произошли  коренные изменения во всех областях жизни общества, и едва ли не самые кардинальные из них -- в сфере экономики. Современный период экономического развития сопровождается ломкой старой социальной и политической системы, а в области управления -- заменой административно-командной системы рыночной.

Необходимым условием этих изменений является постоянное совершенствование управления в социальных системах на основе всестороннего использования достижений науки, техники и передового опыта. Особенно важны преобразования в различных сферах управления, поскольку меняется социально-экономическая система, возникают новые требования к управлению предприятиями, обусловленные рыночными отношениями.

Грамотное, квалифицированное управление (менеджмент) -- это основа успешной работы предприятий. Особенностью современного менеджмента является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства.

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которые составляют содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъекты управленческой деятельности -- менеджеров.

Конечной целью менеджмента  является обеспечение прибыльности, или доходности в деятельности предприятия  путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Актуальность темы исследования состоит  в том, что эффективность управления определяется степенью взаимодействия сознательной управленческой деятельности с законами рыночной экономики. Перестройка  управления экономикой путем перехода к новым формам хозяйствования предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню менеджеров. Они должны владеть основами эффективной организации производства, рационального и экономного использования всех видов ресурсов, плановой работы. Рыночные отношения меняют взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Основой управленческих структур выступает  потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называют диапазоном контроля, т.е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять.

Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путём  совершенствования процесса принятия решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений  в ситуациях исключительной сложности  достигается путём использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений  как последовательная смена взаимоувязанных  стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств ее достижения.

Основные цели исследования:

1. Рассмотреть проблематику и  методологию оценки качества  и эффективности менеджмента  организации.

Оценка качества менеджмента актуальна  не только для управления качеством  деятельности. От того, насколько эффективен менеджмент в организации, зависит  эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность.

Другими словами, оценка качества менеджмента - это стратегически важная информация в самом широком смысле слова. Сегодня любой руководитель, взявший  на вооружение позиционные подходы  к организации эффективного управления, получит явное конкурентное преимущество перед теми, кто действует по старинке.

2. Определить основные пути развития  личности в процессе трудовой  деятельности на предприятии. 

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании  приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы).

В соответствии с данными целями в исследовании были поставлены следующие  задачи:

Дать определение качеству менеджмента  и рассмотреть проблемы его анализа.

Проанализировать методику анализа  эффективности менеджмента организации.

Оценить критерии эффективности организационных  структур управления.

Рассмотреть влияние управленческих решений на эффективность управления.

5) Исследовать пути и методы развития персонала предприятия.

Объектом исследования является анализ качества и эффективности менеджмента  открытого акционерного общества «» .

Работа выполнена на базе информации, полученной из учебной и научной  литературы отечественных и  зарубежных авторов, а также из других источников: сети Intеrnеt, периодических изданий, средств массовой информации, бесед и опросов специалистов данного дела.

Глава 1. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности предприятия

1.1 Проблемы анализа качества менеджмента. Менеджмент качества

менеджмент управление персонал эффективность

В преддверии вступления России во Всемирную  Торговую Организацию (ВТО), отечественные  предприятия заняты поиском новых  подходов и инструментов управления, ориентированных на выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом рынке. На Западе принято, чтобы сертифицировался не только сам продукт, но и весь процесс его производства. Даже в сельском хозяйстве мы можем выйти на западные рынки только тогда, когда наладим технологию производства продуктов питания с новыми методами обогащения почв, ландшафтно-экологическим земледелием, кормами для скота с биодобавками и т.п.

Особую актуальность при этом приобретает  процессно-ориентированное управление хозяйственными и другими общественными структурами. Его использование существенно улучшает соотношение "качество-цена", повышая тем самым конкурентоспособность этих структур и их товаров (продукции и услуг).

Качество продукции становится ключевым фактором выживания. Чтобы  обеспечить его на самом высоком уровне, многие организации предпринимают попытки внедрить тотальный менеджмент качества (TQM). Одним это удается достаточно просто, другие при внедрении стандартов качества сталкиваются со значительными трудностями, у третьих так ничего и не получается.

TQM - это системный инструмент, который  сначала представлен в виде  идеи, по мере внедрения становится  руководством к действию для  управленцев и лишь потом - руководством к действию для  исполнителей. Так вот, это внедрение  проходит тем эффективнее, чем лучше организовано управление на предприятии, чем более толковыми являются руководители в системе управления. И, наоборот, при плохой организации управления TQM может так и не перейти из стадии идеи в стадию руководства к действию. Фактически, качество менеджмента в этом случае является определяющим фактором. И именно разным качеством менеджмента можно объяснить, почему так по-разному внедряется TQM на отечественных предприятиях.

Важно различать качество менеджмента  и его содержание. Если проследить эволюцию подходов к управлению качеством продукции, то легко увидеть, что ее этапы - это наполнение управленческой деятельности новым содержанием. Так, знаменитая система Тейлора, от которой принято вести отсчет, представляла собой определенные требования к изготовлению деталей, к профессиональной подготовке работников и мотивации их деятельности. По сути, это была управленческая технология, применение которой давало нужное качество изделий.

На следующем этапе менеджерам предписывается управлять уже не качеством изделий, а качеством процессов, т.е. акцент с выявления брака переносится на его предупреждение. Затем появляется система тотального управления качеством (TQС), в которой ответственность за качество продукции возлагается в той или иной степени на каждого руководителя. Управленческие технологии на этом этапе усложняются, и в них начинает учитываться человеческий фактор. Наконец, появляется концепция TQM. Теперь это целая система стандартов, которые направлены уже не столько на качество продукции, сколько на качество работы менеджмента компании в целом (см. Приложение 1).

Формирование и совершенствование  структуры предприятия может  основываться на функциональном или  элементном подходе и на процессном подходе. В любом случае разрабатывается нормативная база предприятия, состоящая из различных положений, руководств, стандартов, инструкций, методик и т.п.

Управление процессом подразумевает  прежде всего управление затратами  на этот процесс. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством  и управлением самим предприятием - понятия менеджмента качества и качества менеджмента сливаются в одно целое. Прежде всего, это связано с новой расширенной трактовкой качества, которая не ограничивается совокупностью функциональных свойств и характеристик продукции, а рассматривается как степень соответствия отличительных свойств товара, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным (государством, самой фирмой, договорами и контрактами и др.) или реально прогнозируемым для ожидаемой рыночной конъюнктуры требованиям потребителей и других заинтересованных лиц.

Проблема в том, что можно  создавать сколь угодно совершенные  стандарты и предписывать управленцам  их выполнение, но наличие стандарта  и его реализация - не одно и то же. Вот почему прежде, чем внедрять TQM, важно знать, способна ли система  управления справиться с поставленной задачей, т.е. соответствует ли качество менеджмента определенным требованиям.

 Суть проблемы качества заключается  в том, что человек должен  что-то делать, но по какой-то  причине не делает этого. До  сих пор попытки решить эту  проблему осуществлялись в направлениях что, чем и как должен делать работник: стандарты, предписания, обучение, контроль, мотивация - все это направлено на выявление и предупреждение тех действий, которые приводят к браку в широком смысле этого слова.

Указанные направления как раз и определяют содержание деятельности, а качество менеджмента - это, прежде всего, кто, т.е. люди с их индивидуальными особенностями. Интересно то, что даже попытка учесть человеческий фактор сводится к описанию того, что нужно делать, какими средствами решать задачи и каким образом действовать.

Под качеством менеджмента подразумеваются  некие особенности, благодаря которым  различается менеджмент в разных организациях. Оценка качества менеджмента - это выделение каждой такой особенности, измерение степени ее выраженности и соотнесение с другими особенностями для получения какой-то итоговой оценки. Чтобы оценить качество менеджмента нужно измерить способности к управленческой деятельности каждого руководителя, оценить управляемость и адаптивность системы управления, учесть особенности организационной структуры и качество подготовки управленческого персонала.

О целостности деятельности предприятия  можно говорить тогда, когда все  органы большого сложного организма  действуют как одно целое: только в этом случае и возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается целостность деятельности, является управляемость. Чем выше управляемость, тем более целостна деятельность предприятия. Чем больше в системе неуправляемых элементов, тем больше деятельность предприятия приобретает фрагментарный характер.

Уровень управляемости - это то, что  отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень управляемости на каждом конкретном участке деятельности, то говорить о полноценном управлении качеством нельзя. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать уровень управляемости.

Об устойчивости деятельности можно  говорить тогда, когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства. Ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается устойчивость деятельности, является адаптивность. Адаптивность тем выше, чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых быстро ориентироваться и гибко перестраивать свою деятельность в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Низкая адаптивность означает низкую выживаемость.

Уровень адаптивности - это то, что  отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень адаптивности тех служб, которые внедряют стандарты качества, то говорить о каком-то результате можно только языком вероятности. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать еще и уровень адаптивности. Управляемость и адаптивность - это ключевые свойства любой системы управления. И как уже было сказано, выраженность этих свойств в наибольшей степени определяет качество менеджмента и отличает одно предприятие от другого.

Таким образом, возможность оценивать качество менеджмента - это возможность вывести менеджмент качества на принципиально новый уровень. Рано или поздно необходимость оценки качества менеджмента станет настолько очевидной, что будет заложена в каком-нибудь новом стандарте.

1.2 Методы анализа эффективности менеджмента

Управление организацией предстает  в виде процесса осуществления определенного  типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации  для достижения ею своих целей.

Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Достижение целей организации  требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников  организации, т. е. совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Эффективная деятельность характеризуется  такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и т. п.

Для достижения необходимой эффективности  управленческой деятельности следует  заблаговременно создать для  нее необходимые условия в  виде предпочтительных позиций в  тех или иных областях, предотвращения влияния, как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует  выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени.

Общую эффективность организации  необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

* эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

* эффективность с точки зрения  использования ее внутренних  возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя из этого определения  можно провести демаркационную линию  между «сферами влияния» маркетинга как целостной системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

Повышение внешней эффективности  должна находить свое выражение в  своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, -- это поле деятельности «классического» маркетинга.

Повышение внутренней эффективности -- это оптимальное использование  внутренних возможностей организации  в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, -- целиком и полностью вотчина «классического» менеджмента.

Анализ внутренней эффективности (менеджмента организации) -- один из сложнейших разделов экономической  теории, что обусловлено тремя обстоятельствами:

-- результаты работы аппарата  управления проявляются в результатах  деятельности всего коллектива  предприятия;

-- существуют определенные трудности  как в оценке результатов управления, так и в учете затрат, связанных  с достижением этих результатов;

-- оказывает влияние временной  фактор: результат может быть  как сиюминутный (по оперативным  решениям), так и развернутый во  времени (по стратегическим решениям).

Об эффективности менеджмента  можно судить при исследовании жизненного цикла предприятия.

Каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация  проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

Жизненный цикл развития организации, приведенный в табл. 1.1, содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия.

Таблица 1.1

Эффективность менеджмента в жизненном  цикле организации

Фаза жизненного цикла 

Направления деятельности менеджмента  и организации а 

Фаза 1 -- создание бизнеса (творческая часть) 

Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной  обратной связи. Успех приводит к  кризису лидерства (основатель бизнеса  не справляется с проблемой роста) 

Фаза 2 -- управление (формализация и построение структур и систем управления) 

Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления) 

Фаза 3 -- делегирование 

Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются  центры прибыли, система мотивации  основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля 

Фаза 4 -- координация 

Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются  как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес) 

Фаза 5 -- сотрудничество 

Создание структуры на основе самостоятельных  бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе 

Рождение любой организации  связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии -- выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Стадия «детство» связана с  рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с  изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии -- кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.

Период «юности» - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого  небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период -- обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

В период «зрелости» развитие организации  ведется в интересах сбалансированного  роста на базе устойчивой структуры  и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью системы управления.

Это снижает его интерес к  адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству  приходят опытные администраторы, при  этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому  спаду, а затем и переходу к  последней стадии жизненного цикла.

Таблица 1.2

Фазы развития менеджмента по фазам  роста организации

Компоненты менеджмента 

 Фаза 1 

 Фаза 2 

 Фаза 3 

 Фаза 4 

 Фаза 5 

Центр сосредоточения менеджмента 

Производство и продажа 

Эффективность операций 

Расширение рынка 

Консолидация организации 

Проблемы взаимодействия и инноваций 

Оргструктура 

Неофициальная (слабо формализованная) 

Централизованная и функциональная 

Децентрализованная и географическая 

Линейный персонал и продуктовые  группы 

Матричное построение команд, самостоятельные  бизнес-единицы 

Стиль управления высшего руководства 

Индивидуалистический и предпринимательский 

Директивный 

Основанный на делегировании 

Посредством личного участия 

Наблюдательный 

Системы и объекты контроля 

Показатели продаж 

Центры стандартизации и расходов 

Центры отчетности и прибыли 

Центры планирования и инвестиций 

Совместная постановка цели 

Система мотивации 

Владение 

Зарплата в зависимости от резуль-татов  труда 

Личное вознаграждение 

Участие в распределении прибыли 

Групповое вознаграждение 

Концепция жизненного цикла предприятия  показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации.

Руководитель должен знать, на каком  этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностика изменений в организации  должна показать характерные особенности  эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

увеличение прибыли,

повышение эффективности производства,

рост предприятия и масштабов  его деятельности,

создание деловой репутации,

определенное технологическое  превосходство и 

снижение риска банкротства.