Московский  гуманитарно-экономический институт

Кировский филиал

Факультет экономики и управления 

Регистрационный номер № ______ 

Дата регистрации ______________ 
 
 
 
 

Курсовая работа

по  дисциплине «Управленческие решения».

Тема: «Оценка эффективности  принятия управленческого решения в организации»  
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила студентка  Воробьева Юлия Владимировна

                                        (заочное отделение набор сентябрь 2006) 

Проверил: Беспятых В.И. 
 
 
 
 
 
 
 

г.Киров, 2011

Содержание.

Введение……………………………………………………………………..…….3

1. Теоретическая  часть……………………………………………………………4

1.1. Понятие управленческих  решений. Классификация………………………4

1.2. Контроль  реализации управленческих решений…………………………...6

1.3. Методы оценки  эффективности управленческих решений………………11

2. Практическая  часть…………………………………………………………...17

2.1. Общая характеристика  предприятия………………………………………17

2.2. Характеристика  продукции предприятия…………………………………17

2.3. Факторы внешней  среды, оказывающие влияние на  управленческую деятельность……………………………………………………………………...18

2.4. Организационная  и производственная структура  управления предприятия……………………………………………………………………...20

2.5. Оценка потенциала  ресурсов предприятия………………………………..22

2.6. Ценообразование  на предприятии…………………………………………23

2.7. Выявление  проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановки цели решения……………………………………………………….23

2.8. Построение  дерева цели управленческого  решения……………………...24

2.9. Определение  места решения в системе управления……………………...25

2.10. Разработка  решения………………………………………………………..25

2.11. Организация  выполнения принятого решения…………………………..27

2.12. Контроль  выполнения решения…………………………………………..28

2.13. Выводы……………………………………………………………………..28

Заключение……………………………………………………………………….29

Список литературы………………………………………………………………30

Введение 

     Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

     Важность  проблем, связанных с принятием  решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие  друг от друга области научных  и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

     Выбранная для работы тема интересна, так как принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений строился, интуитивно опираясь на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов.  Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми и другие.

     Данная  работа состоит из двух частей –  теоретической и практической (на примере ООО «Бизон»).

     1.1. Понятие управленческих  решений. Классификация 

     Решение – это выбор альтернативы. В Большой советской энциклопедии даются следующее определения: 1. Решение – один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т.п. Этот процесс заканчивается принятием решения. 2. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

     Принятие  решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана  с несколько общими, жизненно важными  решениями, требующими претворения  в жизнь.

     Управленческое  решение – это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель такого решения – обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

     В таком аспекте можно рассматривать  решение как продукт управленческого  труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

     Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.

     Я приведу лишь две классификации, которые наиболее распространены в  практике управления.

     Классификация решений на основе используемых методов  их принятия.

     Индивидуальные  решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других лиц.

     Консультационные  решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации.

     Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблему и выбору наилучшего решения.

     Каждый  руководитель должен знать, в каких  случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений.

Классификация управленческих решений  по характеру целей.

Существуют  стратегические решения, которые определяют главные задачи. Причем нельзя недооценивать влияние этих решения на будущее организации. Выживание и рост фирмы зависит от стратегических решений, принятых сегодня.

     Тактические решения, которые разрабатывают частные задачи. И оперативные решения, которые разрабатывают осуществление самых насущных задач.

     Таким образом, мы видим, что существует множество разных критериев, по которым возможна классификация решений и с помощью которых многообразие решений представляет собой некоторый комплекс. 

     1.2. Контроль реализации управленческих решений. 

     Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

     При помощи контроля руководство организации  определяет правильность своих решений  и устанавливает потребность в их корректировке.

     Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс  установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.

     Основная  причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

     Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

     Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

     Поэтому при осуществлении контроля оценивается  и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

     Кроме того, нельзя забывать, что исполнители  принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

     Отсутствие  надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

     Если  принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

     Хорошо  отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

     Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

     Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

     Функция контроля является всеобъемлющей. Она  не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

     Контроль  подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

     Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается  в правильном направлении. На этом этапе  контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

     Контроль  поступающей и исходящей из организации  информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

     Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

     Основным  инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

     Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует  возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

     Еще одной важной функцией заключительного  контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

     Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

     Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

     Только  четкие количественные показатели позволяют  сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

     Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат  обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно  получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

     Заметим также, что для оценки степени  достижения такого рода целей могут  быть использованы косвенные количественные критерии.

     Так, например, для оценки степени удовлетворенности  работой исполнителей может служить  такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

     Отсутствие  же возможности измерить результат  принятого ранее решения и  выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

     Измеримость степени достижения цели позволяет  определить, выполнены ли установленные  стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

     На  этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.

     На  этой стадии принимается решение  о целесообразности корректировки  принятых ранее решений.

     Основная  задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

     Естественно, что затраты на осуществление  контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

     Третья  составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений.

     В зависимости от сопоставления результатов  выполненной работы, принятого ранее  решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

     Если  отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

     Однако  может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого  решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

     При установлении системы контроля целесообразно  придерживаться таких принципов, таких  как: осмысленность и однозначное  восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

     Контроль  должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим  им.

     Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

     Для более эффективного осуществления  контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений  целесообразно использовать сетевые  и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.

     В заключение отметим, что эффективное  функционирование системы контроля в современном управленческом контуре  невозможно без использования современной  вычислительной техники и современных  систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений. 

1.3. Методы оценки  эффективности управленческих  решений.          

      Понятие «эффективность решений» можно рассматривать  как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.

      При всех сложностях оценки эффективности  управленческого труда в большей  мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

      До  недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.

      Один  из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

      Последовательность  проведения расчетов в рамках данного  подхода показана на схеме (рис. 1).

          Рисунок 1  Схема расчетов по оценке эффективности управления         

      Для оценки экономической эффективности  управления в широком     смысле используются следующие обобщающие показатели:

Эффективность ресурсная                                         Эффективность затратная 

      Частных показателей экономической эффективности  деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность,

оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

      Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

- степень  выполнения заказов потребителей;

-  доля объема продаж фирмы на рынке и др.

      Частными  показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа;

- оказание дополнительных услуг;

- послепродажный сервис и др.

      Экономическую эффективность управления ( ) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

Частные показатели:

- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат

предприятия,

-  доля численности управленческих работников в общей численности

работающих  на предприятии,

-  нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на

одного  работника аппарата управления) и  др.

      Обобщающими показателями социальной эффективности  в узком смысле являются:

- доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,

-  количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

      К частным показателям социальной эффективности относятся: степень  технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.

      Правомерной является и оценка эффективности  выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

      Оценка  эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

      Изложенный  подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

      Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность

коммерческих  решений, принятых по материалам проведенных  мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов; во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота); в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой – на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей – прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).